信息化在項目成本管理中的運用

1、信息化在施工項目成本管理中的運用an ei ementary introduction on the roie of i nformationizationmanagement construct ion project馬蓉提要信息化在施工項0過程成本管理中的運用。abstractthe important role of informationization management that plays in the stages of bid, implementation and settlement for construction project。咲鍵詞信息化管理key informa

2、tionization在當今信息時代里，信息化已成為萬物間連接的紐帶。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，如何收集和處理好信息將是市場竟爭的根本。作為 施工項目不論是從前期的投標決策到項目施工的策劃和實施過程，還是到 項目最后的核算和評價，都是以信息為基礎，信息化管理就是收集和歸納 施工項目各階段的各類數(shù)字信息，用以建構項目乃至企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和信息 平臺并加以綜合利用，這將有利于對管理的薄弱環(huán)節(jié)實施整改，有利于提 高施工管理水平和成本控制水平，從而提高建筑企業(yè)的市場竟爭力。在工程招投標階段，數(shù)據(jù)處理質(zhì)量的好壞與規(guī)范直接關系到投標的成 功與否，在這一階段，建筑企業(yè)及招標行政管理部門都很重視信息化管理工作

3、的使用與推廣，因此，投標報價系統(tǒng)、造價管理系統(tǒng)、招投標系統(tǒng)的 運用迅猛發(fā)展，特別是近一兩年來，這些系統(tǒng)與項冃管理軟件的兼容接口 技術也ei趨成熟，為項目管理信息化系統(tǒng)的全而推進創(chuàng)造了條件。我管理的雅豪麗景開發(fā)小區(qū)工程，從2004年開始運用成本管理信息 化系統(tǒng)，運用之初，我始終堅持一個觀點，這個觀點在使用信息化系統(tǒng)后 得到印證。這個觀點就是在目前建筑業(yè)行業(yè)人員索質(zhì)較為低下、產(chǎn)品具有 獨特性的情況下，使用信息化系統(tǒng)要因地制宜、循序漸進，不宜要求一步 到位，通過系統(tǒng)的運用，只要能體現(xiàn)兩個初衷就算達到目的：一是通過系 統(tǒng)明確項目各管理崗位的成本管理職責，讓參與項目管理的各類人員按設 計好的信息化流程按

4、部就班的完成成本管理丁作，從而提高項目部全員的 成本意識；二是通過系統(tǒng)來加強項目內(nèi)部以及與公司各專業(yè)系統(tǒng)的業(yè)務交 圈，各專業(yè)之間信息相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，為項 目積累基礎數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在工程已完工，系統(tǒng)的運用已告一段落，我將系統(tǒng)實施的全過程總 結出來與大家共享。(-)項目成本管理信息化的流程流程分為準備階段及執(zhí)行階段：準備階段執(zhí)行階段(-)項目實施成本管理信息化前的現(xiàn)狀在調(diào)研階段，在指導顧問的幫助下，查找到了項目成本管理中存在 的主要癥結：1、項目部在施工過程中基本不做成本核算，即不能做到項目成本的 日清月結，過程中基本不清楚盈虧；2、計劃性比較差，勞務、材料的使用基本沒有控制；

5、3、部門之間的業(yè)務交圈不太好，尤其是生產(chǎn)、材料、預算部門之間。 上述癥結導致的具體工作缺陷是：1、在材料管理上：發(fā)料無依據(jù),室外大宗材料發(fā)料單數(shù)量非實際消 耗用量，為材料員估計用量;采購計劃不準確，大部分計劃為施工員口頭 通知材料員；室外材料進場后項目部不再進行專門管理；商栓小票部位不 詳細；月底報表以結算單數(shù)量為準，而非現(xiàn)場實際進料數(shù)量；不清楚材料 實際使用部位，材料使用無計劃控制。2、在項目財務管理上：不進行項目實際成本核實，不清楚項目實 際盈虧狀況；所有費用一次性進成本，沒有攤銷；實際支出費用滯后。3、在預算管理上：沒有內(nèi)控預算；統(tǒng)計報量與實際有差異，而 且統(tǒng)計報量成了成本核算時收入的計

6、算依據(jù)；4、在現(xiàn)場管理上：勞務管理無計劃控制；材料需用計劃隨用隨提, 無計劃性；(三)、項目成本管理信息化工程的實施目標根據(jù)調(diào)研情況，擬定如下實施目標：1、總體目標：解決過程中核算不清楚不及時的問題。將工程劃分為四個階段進行中間階段成木核算，分別為基礎、結構非標準層、結構標 準層、裝修階段，按階段核算項目部直接費的盈虧情況；2、在軟件系統(tǒng)提供的業(yè)務數(shù)據(jù)基礎上，軟件系統(tǒng)自動生成成本管）、針對項目管理現(xiàn)狀提出信息化解決方案理表單，滿足項目部內(nèi)部管理及公司對項目部管理的需要。序號工作內(nèi)容應用模式實施人1進度計劃1.1wbs分解結構工程、bs進行分解，分解細度到層；技術、生產(chǎn)部部長1. 2實際時間填寫

7、當日填寫實際完成時間，逢25日統(tǒng)一檢查實際 時間跟蹤填寫情況，不得遺漏。技術、生產(chǎn)部部長2材料計劃2. 1室外大宗材料需 用計劃鋼材、混凝土、模 板、木材等每月25日前編制下月需用計劃備注:分別由各專業(yè)工長，在每月23日前，匯 總下月的需用數(shù)量給技術內(nèi)業(yè)；技術內(nèi)業(yè)2. 2庫房材料需用計 劃同上技術內(nèi)業(yè)2. 3采購計劃1.每月25日前根據(jù)需用計劃在軟件屮編制采 購計劃，打印出來報公司；材料員3預算管理3. 1合同預算管理將合同預算導入系統(tǒng)；經(jīng)營副經(jīng)理3. 2合同預算拆解每月根據(jù)項目部實際完成量在本月完成的相應 部位進行拆解；經(jīng)營副經(jīng)理3. 3介同預算月度工 程雖統(tǒng)計每月25日編制統(tǒng)計報量，打印后

8、上報盤理公 司經(jīng)營副經(jīng)理3. 4中標合同登記合同簽訂后登記經(jīng)營副經(jīng)理4勞務、分包、合同管理4. 1勞務、分包合同登 記合同簽訂后當天登記；經(jīng)營副經(jīng)理、技術內(nèi)業(yè)4. 2分包合同拆解土方、防水分包等根據(jù)部位提前拆解，由計算 機自動統(tǒng)計；經(jīng)營副經(jīng)理4. 3方單管理1. 計件任務書隨時發(fā)生隨時錄入，用軟件的任 務單進行管理；2. 計時工管理用軟件的臨時單管理；磴工長4. 4勞務分包結算1計件任務書用軟件的任務單結算管理進行 結算；2.計吋工用臨工單結算管理進行結算栓工長4. 5材料租賃合同材料進場前簽訂合同，用軟件中的租賃合同模材料員u!序號工作內(nèi)容應用模式實施人塊管理；4. 6租賃機械合同開始錄入機

9、械前登記完畢，用軟件中的租賃合 同模塊管理；機械管理員4. 7商栓合同開始錄入小票前登記完畢，用軟件中的商栓合 同模塊管理；材料員5材料管理5. 1室外材料入庫屜 場收料單在兩天內(nèi)錄入；25日前必須把當月發(fā)生 的進場所有單據(jù)錄入完畢；全部以供應商形式 錄入；供應單位全部為公司，材料入庫單編號 必須加上類別，材料員5. 2室外材料出庫礎場1. 部位開工前由鋼筋工長提供下料表，每月鋼 筋工長把本月耗料情況交給材料員，材料員核 對下料表后開領料單。其他沿用現(xiàn)有手工模 式錄入。2. 租賃周轉材料退料單在兩天內(nèi)錄入完畢；25 日前必須把當月發(fā)生的退場單據(jù)錄入完畢；材料員5. 3商磴小票由工長當天發(fā)生當天

10、錄入，栓工長5. 4室外材料結算收到公司撥料單后編制結算單；自采材料每月 25日與供應商結算，核對結算單。（收到公司撥 料單，按類別結算，結算單據(jù)編號必須按類別 編，號碼為撥料單編號，例：化雜022888材料員5. 5商栓結算每月底在系統(tǒng)中編制商殮結算單，與供應商 對帳材料員5. 6租賃周轉材料結算每月底在系統(tǒng)中編制租賃周轉材料結算單， 與供應商對帳材料員5. 7庫房材料入庫收料單在兩天內(nèi)錄入；25日前必須把當月發(fā)生 的進場單據(jù)錄入完畢；全部以供應商形式錄入；庫房管理員5. 8庫房材料出庫發(fā)料單在兩天內(nèi)錄入；25日前必須把當月發(fā)牛 的發(fā)料單據(jù)錄入完畢；全部以供應商形式錄入；庫房管理員5. 9庫

11、房材料結算收到公司撥料單，按類別結算，結算單據(jù)編 號必須按類別編，號碼為撥料單編號，例：化 雜 022888庫房管理員5. 10臺帳用軟件明細帳替換現(xiàn)有明細帳和入場記 錄。材料員、庫房管理員5. 11報表廣聯(lián)達做報表替代材料收發(fā)結存月報表。實 施試運行階段做完。材料員、庫房管理員6機械管理6. 1租賃機械管理機械進、出場單、維修單在兩天內(nèi)錄入；25 h 前必須把當月發(fā)生的進場所有單據(jù)錄入完畢；機械管理員6. 2臨時機械使用當天發(fā)生當天錄入機械管理員6. 3自購機械管理當天發(fā)生當天錄入機械管理員6. 4機械結算按月結算機械管理員序號工作內(nèi)容應用模式實施人7間接費用管理7. 1間接費用記帳由公司財

12、務人員每月15號到項目錄入上月的 管理費用；會計7. 2其他直接費由公司財務人員每月15號到項目錄入上月的 管理費用；會計7. 3上繳公司管理費由公司財務人員每月到項目錄入上月的管理費 用；會計7. 4支付管理每月15號由財務到項目把上月支付情況錄入 支付單會計8報表8. 1報項目經(jīng)理1、每月底由財務到項冃把本月支付情況錄入支 付單，并把本月結算支付情況打印出來交給項 目經(jīng)理。會計2每月30日前由總經(jīng)濟師出成本核實表，打 印書面形式提交項目經(jīng)理和工管部經(jīng)營副經(jīng)理（五）、明確各崗位成本管理職責及操作模塊解決方案提出后，針對項目的人員情況，擬訂了各類人員的成本管理 崗位職責和各類人員在系統(tǒng)中的操作

13、模塊，崗位涉及項目經(jīng)理、主任工程 師、主任經(jīng)濟師、鋼筋工長、莊丁長、木工工長、技術內(nèi)業(yè)、材料員、庫 工、安全員、質(zhì)量員等。下面列舉了主任經(jīng)濟師的成本管理崗位責任，因 為主任經(jīng)濟師在成本管理信息化系統(tǒng)中擔任牽頭人角色。主任經(jīng)濟師gcm應用崗位職責一、 主要工作1、中標合同登記；2合同預算的編制，根據(jù)施工進度計劃將合同預算費用按部位或?qū)舆M行分解；艮預測成本的編制，根據(jù)施工進度計劃將預測成本費用按大階段（基礎、結果非標準層、 結構標準層、裝修）進行分解；4每月編制報量預算，上報給監(jiān)理，監(jiān)理審批后，報給公司統(tǒng)計部門；專業(yè)分包合同登記，將分包合同費用分解到進度計劃分包部位節(jié)點上，與分包單位做結 算；6分

14、大階段核算項目成本分析，按基礎、非標準層、標準層、裝修等；入每月項目成本核算分析，便于了解項目經(jīng)營狀況；&通過軟件的查詢功能了解預算材料與實際消耗材料的對比分析；二、施工項目成本管理信息系統(tǒng)操作模塊操作模塊注意要點要求1、中標合同登記中標合同登記1）將合同總金額填入2合同預算管理合同預算管理1）將投標預算導入到合同預算管理；2）在費用表掛接成本科目；3）在人材機表中將屬于周轉材料的材料 名稱掛接【周材租金及賠償】科目；4）在預算表中將分包了目掛接分包科目， 并掛接相應的分包合同；月度核算之前需檢查成本 科目合同預算分解1）將編制的投標預算分解，按月進行實際 量進行分解，若實際量大于投標

15、量，則 以投標量進行分解，2）按部位或?qū)舆M行分解；在當月完成施工部位進行 分解，合同預算月度工程量 統(tǒng)計檢查合同預算拆分的量是否拆解到完成部 位，若沒有拆解到完成部位，系統(tǒng)則無法統(tǒng) 計完成量根據(jù)建設工程施工合同約 定的報量日期報量，并將其 打卬出來，報送給業(yè)主或監(jiān) 理；i成本預測管理預測成本1）根據(jù)實際工程量，預測當時施工的工、 料、機市場單價，用廣聯(lián)達清單計價軟 件編制整個工程的預測成本，導入到施 工預算管理；刀在費用表掛接成本科目；3）在人材機表屮將屬于周轉材料的材料名 稱掛接【周材租金及賠償】科目；4）有分包項的子目需掛接分包科目；預測成本應按預先確定的 核算大階段分類，以便于分 解；預

16、測成本分解1）將預測成本按大階段（基礎、非標準、 標準、裝修）進行分解；4專業(yè)分包管理專業(yè)分包合同登記1）必須登記總、分包方信息2）對專業(yè)分包費用必須掛接分包成本科 目；分包合同費用分解1）按分包合同登記的分包費用分解到進 度計劃中的分包部位；將合同登記的預 估量分解到分包部位；2）以便對分包合同進行跟蹤并按合同進 行結算支付。分包合同登記完成，就必須 按合同分解到分包部位；操作模塊注意要點要求專業(yè)分包結算1）與分包商對已完工程量進行結算，必須 選擇“工程量統(tǒng)計”，選擇分包部位， 對已完成部位輸入“本次結算量”；2）按合同進行結算；與分包單位結算完，就錄入 到系統(tǒng)中；4預算報表預算工程量報表1

17、）必須做了月度工程量統(tǒng)計，才能按月打 印報公司、報監(jiān)理的報表；刀合同預算工程量報表是對監(jiān)理、公司統(tǒng) 計部門上報的每月報表；每月25日上報給監(jiān)理；分包匯總統(tǒng)計1）根據(jù)分包合同、分包部位在一段時間內(nèi) 完成的分包部位的工程量每月30之前上報項目經(jīng)理 階段成本核算上報給工程 管理部門；項目階段成本分析表1）向公司工程管理部上報的報表2）項目成本分析表來源于項目的技術生 產(chǎn)部、材料部、預算部、機械部上報的 報表；3）月度成本分析表包括的報表見附錄；項目階段成本分析時上報階段材料預算一實際 對比分析表1）向公司工程管理部上報的報表；2）此表來源于資源掛接；項目階段成本分析時上報分包成本對比分析1）向公司工

18、程管理部上報的報表；項目階段成本分析時上報（六）實施方法1、首先進行前期培訓，將項目開工到目前為止的所有數(shù)據(jù)補錄到 軟件中，并以這些數(shù)據(jù)進行培訓，數(shù)據(jù)同步后基本用軟件替代手工報表、 臺帳。2、實施過程屮出具個人使用規(guī)則，利用使用規(guī)則確保系統(tǒng)能夠規(guī) 范使用。3、實施雙方進行經(jīng)常性溝通，確保過程可控。（七）、實施效果總結實施前現(xiàn)狀目前應用情況成本管理建議一.技術生產(chǎn)部門勞務管理實施前現(xiàn)狀目前應用情況成本管理建議1. 工作任務完工后，主任工程師.生產(chǎn) 經(jīng)理.磴工長都收方，但并不將方單轉 給殮工長作結算，項目經(jīng)理要求作結算 時才開始收集方單進行結算，所以不清 楚過程中人工費的情況；2. 鋼筋加工及綁扎

19、費用一直沒有收方；3. 財務以“結算單”進成本，借支的錢 沒有明細項宜接計入成本；4. 基本不清楚應付.欠付情況；5. 方單中任務名稱隨意填寫。1.工長收方后及時將方單交給 栓工長，由碗工長錄入到計算 機，以反映過程中發(fā)牛的人工費 的情況；2結算時，直接以任務單進行 結算；3. 能及時反映項目部人工費的 應付.結算.欠付情況；4. 依據(jù)勞務合同規(guī)范了任務字 典。提前根據(jù)施工預算編制人工費 計劃，按計劃控制人工費支出。進度管理1. 僅有較粗的里程碑計劃，不能作為實 際施工的控制依據(jù)；2. 相關生產(chǎn)人員不清楚同時也不方便 索取每月的進度安排，因此基本不做勞 務.材料.機械需用計劃；3. 階段的進度

20、拖延對最終竣工時間的 影響不能及時反映；4. 進度管理和成本管理脫鉤。1.進度計劃不僅把施工范圍確 定下來，而且明確了各工序間的 關聯(lián)關系,在每日及時跟蹤每個 工序的實際時問后,能宜觀的反 映出對整個工期的影響；2進度計劃是成本管理的載 體，特別是資源計劃.資源消耗 等都要與進度計劃中的任務項 關聯(lián)；3. 總計劃排定后，每月的進度 計劃自動生成；4. 生產(chǎn)人員有了編制資源計劃 的依據(jù)。隨著管理的提升和深化,底層工 序還可以進一步深化。資源計劃1. 沒有部位用量計劃；2. 月度計劃編制不規(guī)范，隨意性太強， 時常給物資部門準備材料和生產(chǎn)安排帶 來困難；3. 沒有勞務機械.專業(yè)分包計劃。1材料計劃能

21、按月編制；2鋼筋、栓等主要材料編制了 部位計劃。編制幾種主材的部位使用計劃， 如鋼材、碇、水泥、磚、砂石 料等，作為限額領料的依據(jù)。二.材料管理部門實施前現(xiàn)狀目前應用情況成本管理建議1. 勞務隊直接去庫房領料，庫管人員不 清楚材料使用具體部位，也不清楚應發(fā) 料的數(shù)量；2. 挖孔樁沒有料表；3鋼筋.水泥等室外大宗材料進場后 不再跟蹤管理，不清楚部位用量，出庫 時估算；4.自有周轉材料劃為消耗材料管理；5部分調(diào)撥進來的材料沒有記賬；6. 過程中其至到工程結束后都核算不 清楚臨設.基礎.結構等部位耗用量；7. 由于施工員不清楚下月具體施工任 務，所以無法給材料人員提供準確的材 料需用計劃，材料員也就

22、無法編制準確 地采購計劃，現(xiàn)場基本上是急用再提；&材料沒有做到日清日結，臺帳依據(jù)撥 料單登記；9.租賃周轉材料進場后的管理與使用 單位（勞務隊）脫鉤，丟失.損壞截 斷等與使用單位無關。1.庫房材料要求問清楚使用部 位,材料領用后知道材料被用到 哪里；2挖孔樁重新計算料表；3. 每月由鋼筋工長提前編制下 料表，每月將鋼筋的部位使用情 況提供給材料管理員進行出庫；4. 每月由主任工程師在15日卜發(fā)下月工程進度計劃,鋼筋工 長、栓工長、木工工長根據(jù)進度 計劃提前編制下月材料需用計 戈0,并于22日提供給計劃員， 計劃員在軟件中編制材料需用 計劃，材料管理員根據(jù)材料需用 計劃編制材料采購計劃，

23、于25 日上報公司；5. 材料在過程中詳細的記錄材 料的入庫出庫情況，做到了日 清日結；6. 及時登記租賃周轉材料的維 修費用。1. 大宗材料如水泥設專用庫房 來管理；2. 自有周轉材料建議采用攤銷 方式分期進成本,期間收支才能 平衡；3. 消耗材料以領料單進成本而 不是以入庫單進成本；4. 加強材料領用的控制，由施 工員提前編制部位用量計劃，實 際材料領用時依據(jù)部位用量計 劃進行領料；5. 能按月結算；6. 周轉材料現(xiàn)場管理讓使用單 位參與進來，最好在力務合冋中 體現(xiàn)。三.預算部門1. 無施工預算；2. 統(tǒng)計報量不按合同預算上報，而是按 照實際量上報；3. 過程中沒有進行合同預算.施工預 算

24、和實際支出的對比，不知道項目部的 盈虧；4預算和其他部門的工作交圈較少，如 材料部門不知道預算材料的價格.生產(chǎn) 部門不知道預算用量，包括材料用量和 人工用量。1.合同預算進行分解，便于核 算盈虧;2每月所報統(tǒng)計報量形成施 工預算，可以和合同預算進行對 比，能進行盈虧分析；3.做到了預算材用量和實際材 料用量的對比分析。提前編制施工預算，便于生產(chǎn)部 門參考后提材料需用計劃和用 工計劃。四.財務部門實施前現(xiàn)狀目前應用情況成本管理建議1. 人工費按照結算和借支進入成本；2. 材料費按照入庫材料的結算單進成 本，區(qū)分不了具體部位；3. 租賃周轉材料如果不進行結算，不計 入當期成本；4. 機械費如果過程

25、中不進行結算也不 進成本；5. 預算口徑和財務口徑不統(tǒng)一，如二轉 費預算放在其他直接費，而財務放在人 工費中；6. 收入不按合同預算計入，而按照實際 報量計入；7. 財務已有的成本科目沒有給項目進 行交底，致使現(xiàn)場的部分單據(jù)混淆科口； 如二轉費，應計入其他直接費，而實際 計入了農(nóng)工成本。1. 每月由施工員收方后，將收 方單轉給栓工長，由栓工長計入 軟件，形成預提成本，結算后將 結算單轉給工程管理部進行審 核后形成結算成本；2. 庫房材料按照領料單計入成 本,室外大宗材料每月根據(jù)使用 情況記入成本；3. 機械費發(fā)牛后即計入預提成 本，結算后進入結算成本；4. 預算口徑和財務口徑重新進 行了歸類，

26、口徑達到統(tǒng)一；5. 過程中能核算清楚成本。公司應該建、'/一套成本核算體 系以及配套的管理制度,如材料 成本的計入方式,大額自購物品 的攤銷方式等相關規(guī)定。五.總結過程項目成本核算不清。協(xié)助建立了過程中成本核算的 體系，做到了算得清。一. 項目部1. 編制施工預算；2. 編制各種計劃；3. 定期召開成本分析會，分析 盈虧原因，做到hi鄧勺良性循 壞。二. 公司1. 真正分析出做成本管理的目 的，是公司牽頭做還是項目部？2. 公司控制哪些內(nèi)容，成本分 析報表數(shù)據(jù)如何利用，如何形成 成本控制體系？（八）重點解決項目的前期資金預測管理資金是項目的血液，過程中的資金斷鏈將導致工程無法正常運轉。為了有計劃的籌措、使用資金，在信息化系統(tǒng)中，根據(jù)項目前期資金策劃 與管理的需要，我們超前性的在系統(tǒng)中加進了項目的資金預測管理，其內(nèi) 容主耍有：策劃階段項目現(xiàn)金流預算管理，實施過程中資金的使用管理, 工程竣工后項冃的債務清理。1、項目現(xiàn)金流預算管理：項目的現(xiàn)金流預算管理主要通過工程前期編制項冃現(xiàn)金流預算表來達到，當然，現(xiàn)金流預算靠信息化系統(tǒng)口 動處理，達到了減少人員工作量，提高數(shù)據(jù)處理速度，提高數(shù)據(jù)