中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的創(chuàng)新型研究

1、    中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的創(chuàng)新型研究    孫亞琳摘要：我國企業(yè)的多元化發(fā)展之路，絕大多數(shù)以失敗告終。這篇文章著重分析了中國企業(yè)當(dāng)前發(fā)展多元化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀和存在的問題，并針對(duì)存在的問題提出了以副業(yè)帶動(dòng)主業(yè)以及改進(jìn)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)等一些具有創(chuàng)新性的解決措施。關(guān)鍵詞：多元化；陷阱；創(chuàng)新；措施一、相關(guān)背景介紹（一）國外背景介紹企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一詞最早是由著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫在1957年完成的論文多元化戰(zhàn)略中提出，它指的是企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，開始介入新的產(chǎn)品或者市場(chǎng)領(lǐng)域，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。二十世紀(jì)初期，在發(fā)生于美國的首次企業(yè)并購浪潮中，呈現(xiàn)了

2、眾多多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司。而到了二十世紀(jì)五十年代的時(shí)候，多元化的經(jīng)營方式已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家大型公司之間普遍開來，國外一些大規(guī)模的公司通過并購的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的迅速擴(kuò)張，從而掀起了多元化經(jīng)營的浪潮。（二）國內(nèi)背景介紹在國內(nèi)，自改革開放后，企業(yè)的類型不斷豐富，巨大的市場(chǎng)潛力和良好的發(fā)展環(huán)境使得企業(yè)面臨重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，再加上企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)進(jìn)一步增加，由專業(yè)化模式向多元化模式發(fā)展成為許多企業(yè)的必要選擇。在九十年代初期，多元化業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產(chǎn)等十三個(gè)大類。在二十世紀(jì)九十年代的中后期，隨著多元化經(jīng)營失敗的例子不斷出現(xiàn)，我國多元化趨勢(shì)有所減緩，但隨著二十一世紀(jì)之

3、后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化發(fā)展又為企業(yè)的多元化發(fā)展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。二、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從20世紀(jì)80年代真正開始發(fā)展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調(diào)查顯示，失敗率幾乎達(dá)到了90%。例如太陽神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業(yè)，不單沒有通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，反而拖了原有行業(yè)的后腿，導(dǎo)致原有的產(chǎn)業(yè)資源被耗盡，最終使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。為什么大多數(shù)中國企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略都以失敗告終？是多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經(jīng)營模式，每一種發(fā)展戰(zhàn)略都有其自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，多元化戰(zhàn)略在諸如美國這樣的發(fā)達(dá)國家成功率

4、比我國要高的多，因此，我們必須從自身發(fā)展的特點(diǎn)和現(xiàn)狀找到問題所在。首先，在我國，多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴(yán)重的跟風(fēng)現(xiàn)象，眾多企業(yè)根本沒有找到適合自己的多元化發(fā)展道路，只是盲目的追求公司規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)的發(fā)展壯大，其結(jié)果只能導(dǎo)致大而不強(qiáng)。眾多企業(yè)忽略自身的主營業(yè)務(wù)和資源條件，過多的涉足非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，沒有結(jié)合自身的能力進(jìn)行一個(gè)衡量和取舍，導(dǎo)致多元化經(jīng)營的戰(zhàn)線拉的過長。眾所周知，一個(gè)企業(yè)的管理能力和經(jīng)營資源都是有限的，如果一味的盲目擴(kuò)張，超過了一定的限度，企業(yè)就會(huì)失去對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)的一個(gè)有效的控制能力，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。其次，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來都不是簡單的一蹴而就，我們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)本身不熟悉的行業(yè)之前，必

5、須投入一定的人力物力財(cái)力來對(duì)其產(chǎn)品的特定、市場(chǎng)以及運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行考察掌握，在進(jìn)行了投資之后，還要在后續(xù)階段不斷的注入資金，組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高自己在這一行業(yè)的管理能力，塑造自己的品牌效應(yīng)，而中國企業(yè)在這方面做的十分欠缺，只投資不經(jīng)營，忽略了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是循序漸進(jìn)的過程。三、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)的問題（一）企業(yè)自身出現(xiàn)的問題1.核心競爭力的建立不到位企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的幾個(gè)先決條件中，非常重要的一點(diǎn)就是對(duì)于核心競爭力的培養(yǎng)和建立。只有擁有了核心競爭力，才能通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新將自己的核心產(chǎn)品輻射到不同的產(chǎn)業(yè)，使多元化戰(zhàn)略取得成功。而如果在缺乏自身核心競爭力的情況下貿(mào)然實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會(huì)大量

6、分散企業(yè)有限的力量，不但不能在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳本，還會(huì)影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。近幾年來，我國眾多企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競爭力，而只是在自己的行業(yè)領(lǐng)域稍微有些成就便急于向其他行業(yè)拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業(yè)的發(fā)展不盡如人意。2.對(duì)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的涉及較多非相關(guān)產(chǎn)業(yè)是指與企業(yè)原來的主營業(yè)務(wù)沒有太大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如果企業(yè)實(shí)施的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以利用公司原有的市場(chǎng)、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道以及管理經(jīng)驗(yàn)等，在新的領(lǐng)域借用公司原有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌信譽(yù)，將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本，但在非相關(guān)性的領(lǐng)域，這

7、些通通不再有用武之地。實(shí)施非多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，擺在企業(yè)面前的是一個(gè)以前不熟悉的全新的領(lǐng)域，面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不可預(yù)測(cè)性。我國的眾多企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，僅僅是沖著一些產(chǎn)業(yè)當(dāng)前較高的利潤和目前的一個(gè)投資風(fēng)向，就盲目的進(jìn)駐非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團(tuán)的整體利益。3.對(duì)新的領(lǐng)域缺乏調(diào)查研究和資源注入中國大多數(shù)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前，很少對(duì)該領(lǐng)域進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)查研究，包括從新行業(yè)的產(chǎn)品特征、消費(fèi)人群、面臨的競爭對(duì)手以及未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭碓u(píng)價(jià)新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)吸引力，從市場(chǎng)調(diào)研以及問卷調(diào)查等方面考察新行業(yè)的市場(chǎng)需求空間等等。大多

8、數(shù)國內(nèi)企業(yè)只是盲目的跟風(fēng)進(jìn)駐房地產(chǎn)、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業(yè)，在進(jìn)入之前沒有對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)以及經(jīng)營模式進(jìn)行掌握，進(jìn)入之后也沒有進(jìn)一步投入相應(yīng)的人力物力財(cái)力使該企業(yè)在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，使得多元化經(jīng)營只是曇花一現(xiàn)，并未取得真正的成功。（二）中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)為什么中國企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業(yè)堅(jiān)持多元化戰(zhàn)略？這里就要提到代理成本的問題，一個(gè)公司的高管人員從多元化戰(zhàn)略中獲得的私人利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們付出的成本，因?yàn)樗麄兛梢詮闹蝎@取與管理一個(gè)規(guī)模更大的公司相關(guān)的特權(quán)，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規(guī)模相關(guān)的。所以代理問題導(dǎo)致的結(jié)果是，雖然明明知

9、道多元化戰(zhàn)略很可能導(dǎo)致股東財(cái)富的減少，但高管人員仍然會(huì)堅(jiān)持實(shí)施多元化戰(zhàn)略。為什么在中國代理成本問題會(huì)表現(xiàn)的如此明顯，是因?yàn)槲覈蟛糠稚鲜泄镜牡谝淮蠊蓶|是國家，國家股股權(quán)在公司的總股本中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，國家委派的管理人員不太可能在于其他人爭奪管理權(quán)的斗爭中敗下陣來，因此便可以無所顧忌地為了自身利益實(shí)施多元化戰(zhàn)略。 四、提出創(chuàng)新型的解決措施（一）企業(yè)內(nèi)部的解決措施1.積極培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力目前中國的經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)很難在自己不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域建立新的核心競爭力，因此在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要注重對(duì)自己核心競爭力的培養(yǎng)，將其穩(wěn)扎穩(wěn)打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個(gè)特征：第一，競爭對(duì)

10、手難以模仿；第二，可廣泛應(yīng)用于其他領(lǐng)域；第三，符合最終消費(fèi)群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個(gè)途徑：第一，企業(yè)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制成本、提高生產(chǎn)力、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方式使企業(yè)把自身的技術(shù)和技能融入核心產(chǎn)品，在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上對(duì)內(nèi)部資源作出調(diào)整，創(chuàng)造和維持自身的競爭優(yōu)勢(shì)；第二，通過本行業(yè)內(nèi)的橫向兼并，使企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模得到擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)其競爭能力；第三，集中公司內(nèi)部絕大部分的資源來發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，集中發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品和事業(yè)，對(duì)于其他的業(yè)務(wù)盡量采取外包的方式，既能為發(fā)展核心競爭力節(jié)省公司有限的資源，又能享受到專業(yè)的服務(wù)。2.定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以副業(yè)帶動(dòng)主業(yè)的發(fā)展實(shí)

11、施相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因?yàn)橄嚓P(guān)多元化不光可以降低我們進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域的壁壘成本，而且更易于企業(yè)今后的經(jīng)營。企業(yè)在原來行業(yè)的長期運(yùn)營，一定積累了不少的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，相關(guān)多元化可以使其運(yùn)用于新的行業(yè)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)在新的市場(chǎng)迅速占據(jù)一定的地位。因此，中國的企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)盡量定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，提高其成功率。在此基礎(chǔ)上，提出了一條以相關(guān)副業(yè)帶動(dòng)主業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展道路。具體這條道路如何實(shí)行，我們以a企業(yè)為例來詳細(xì)介紹一下。a企業(yè)是一家以生產(chǎn)兔毛制品為主營業(yè)務(wù)的中小型企業(yè)，在本行業(yè)已經(jīng)做的具有一定的規(guī)模，所以想通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)從

12、散戶手中收購?fù)闷さ臅r(shí)候發(fā)現(xiàn)，幾乎全部的兔皮能以一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價(jià)格被餐館收購，在淡季甚至出現(xiàn)不能被全部收購的現(xiàn)象，企業(yè)正是抓住了這一現(xiàn)象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價(jià)格全部收購?fù)萌?，然后在此基礎(chǔ)上降低收購的兔皮的價(jià)格，企業(yè)將收購回的兔肉通過食品加工制成速食產(chǎn)品在市面銷售，借助自己在兔皮行業(yè)的品牌加上廣告的宣傳，在食品業(yè)取得了不錯(cuò)的成績，而與此同時(shí)又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購價(jià)格，帶動(dòng)了主業(yè)的發(fā)展。這是我國大多數(shù)沒有走過的一條創(chuàng)新型道路，可以為企業(yè)今后多元化戰(zhàn)略的實(shí)施帶來一些啟示。3.加強(qiáng)進(jìn)入前的考察以及進(jìn)入后的管理跟進(jìn)企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入

13、一個(gè)新行業(yè)之前，要對(duì)其相關(guān)的市場(chǎng)、運(yùn)營理念以及產(chǎn)品特征進(jìn)行一個(gè)深入的調(diào)查研究，在確定進(jìn)入以及投入資金之后，要加強(qiáng)對(duì)其管理跟進(jìn)。因?yàn)檫@時(shí)組織要面臨新的客戶、新的環(huán)境以及新的目標(biāo)，即使是相關(guān)多元化經(jīng)營也很難將原行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)照搬到另一個(gè)行業(yè)，因此這里就需要企業(yè)的管理層人員能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造新的組織架構(gòu)，以便駕馭新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因此企業(yè)此時(shí)需要在進(jìn)入之后投入大量的人力物力財(cái)力對(duì)新領(lǐng)域管理人員進(jìn)行培養(yǎng)或聘用，建立起一支高效率高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。徹底拋棄原來大多數(shù)企業(yè)只投資不經(jīng)營的做法，加強(qiáng)新老業(yè)務(wù)在機(jī)構(gòu)、人才、資金等方面的控制與協(xié)調(diào)，使其整合成一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。（二）優(yōu)化我國上市

14、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)通過優(yōu)化我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以降低代理成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進(jìn)行的多元化戰(zhàn)略，提高其成功幾率，具體的優(yōu)化措施有以下兩個(gè)方面。第一，減持國有股比例。我國眾多的上市公司國有股比例過高，國有股的不可流動(dòng)性使得代理問題進(jìn)一步加劇，因此減持國有股比例勢(shì)在必行。但這是一項(xiàng)與各方利益都高度相關(guān)的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結(jié)果，具體應(yīng)該遵循以下原則：首先，國有股的減持要充分考慮到市場(chǎng)的承受能力，兼顧各方的利益，爭取實(shí)現(xiàn)多方共贏；其次，為了防止現(xiàn)有非流通股的比例再次擴(kuò)大，新上市的公司要實(shí)現(xiàn)股份的全部可流動(dòng)?？傊诒３肿C券市場(chǎng)穩(wěn)定的前提下進(jìn)行，在一個(gè)較長的時(shí)間內(nèi)逐步來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。第二，促進(jìn)證券市場(chǎng)法律體系的進(jìn)一步完善。在我國，大股東侵占中小股東權(quán)益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，我們應(yīng)通過完善表決權(quán)代理制度、提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、規(guī)范財(cái)務(wù)信息披露制度等措施來逐步完善相關(guān)的法律制度，盡可能地保護(hù)中小股東的利益，減少代理成本。參考文獻(xiàn)：1王福勝，宋海旭.終極控制人、多元化戰(zhàn)略與現(xiàn)金持有水平j(luò).管理世界，2012（7）：124-136.2唐忠良.我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略問題與對(duì)策j.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011（12）：15-18.3劉向暖.淺析我國企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題及對(duì)此j.經(jīng)濟(jì)師，2010（6）：243-244.