人力資源案例HR顧問實施案例之一

1、精品資料網(wǎng)( )25 萬份精華管理資料， 2 萬多集管理視頻講座人力資源案例) HR 顧問 實施案例之一精品資料網(wǎng)( ) 專業(yè)提供企管培訓資料HR 顧問實施案例之壹案例壹：某公司組織流程、績效考核、企業(yè)文化系統(tǒng)診斷方案（節(jié)選）壹對某公司運營現(xiàn)狀的初步認識1 我們對民營企業(yè)普遍存于問題的認識很多民營企業(yè)的成長歷程于前期是相似的：依靠企業(yè)家抓住市場機遇、憑借創(chuàng)業(yè)者的膽識和艱苦奮斗，迅速崛起。但它們的歸途又不盡相同，這是因為不同的企業(yè)高層對于規(guī)范管理和提升、理順企業(yè)價值鏈的認識和做法不同；也由于企業(yè)發(fā)展初期的成功更多的是依靠抓住市場取得成功，而非管理的成功；壹次創(chuàng)業(yè)過程中存于的某些問題和矛盾可能會被

2、企業(yè)的高速成長和高利潤所掩蓋；而于二次創(chuàng)業(yè)中如果不能正視、解決因外部環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展不同階段新面臨的問題，將會反而掉入于壹次創(chuàng)業(yè)中所潛伏的問題陷阱中。因此，二次創(chuàng)業(yè)或可持續(xù)發(fā)展需要企業(yè)仍然保持較高增長速度，但同時更加注重增長質(zhì)量和內(nèi)于運營管理能力；因此，二次創(chuàng)業(yè)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需要解決的問題往往更加抽象、深層和復雜。2 某公司存于問題分析經(jīng)過 6 年的發(fā)展，某公司如今已成為壹個擁有 60 多家專營店、 20 多家特許運營店，營銷網(wǎng)絡覆蓋珠三角地區(qū)，且準備向全國發(fā)展的名牌醫(yī)藥連鎖企業(yè)。 2000 年該公司實現(xiàn)銷售收入逾億元， 躋身深圳市醫(yī)藥零售企業(yè)四強，成為醫(yī)藥連鎖企業(yè)壹支舉足輕重的商業(yè)力量

3、。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴張，我們認為某公司目前也面臨著民營企業(yè)所共有的管理困惑。而這些困 惑，恰恰是制約企業(yè)更大發(fā)展的關鍵因素。根據(jù)我們的非正式調(diào)查和初步了解，且經(jīng)查閱關聯(lián)材 料，我們認為某公司目前主要存于如下困惑：2.1 運營管理方面：民營企業(yè)普遍存于的管理“瓶頸”，即于民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)過程中，當初的創(chuàng)業(yè)者由于思維的 僵化、創(chuàng)新意識的消退等，導致公司決策程序不迅速、管理流程不規(guī)范、作業(yè)流程不清晰，從而 制約了公司全面、快速的發(fā)展。存于較大的管理惰性。主要表當下公司的管理慣性和人員的因循慣性倆方面。公司的管理慣性抑 制了企業(yè)擴張和管理創(chuàng)新，人員的因循慣性導致員工創(chuàng)新能力弱化、人員流動機制不暢通

4、、整體 凝聚力下降、排斥外來文化影響等。業(yè)務流程不規(guī)范。目前某公司采取專營和特許雙管齊下的發(fā)展戰(zhàn)略，但如藥品配送、人才隊伍建 設等后續(xù)的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切實貫徹執(zhí)行，使公司的發(fā)展存于較 大隱患。沒有對競爭對手給予足夠的重視。某公司起步且不晚，但由于對競爭對手的忽視，于市場影響力 等方面已落后于海王、壹致等其他藥業(yè)連鎖巨頭。運營模式趨于僵化，沒有建立具有自己特色的營銷模式和管理模式，沒有形成某公司的核心競爭 力，從而導致某公司運營上的被動局面。2.2 人力資源管理方面：33% 。過高的員工流失率員工流失率過高。根據(jù)我們的了解，某公司每年的員工流失率最高可達 影響了公司的

5、業(yè)務和士氣，同時也增加了公司的管理成本。人才隊伍建設不全面。根據(jù)我們初步了解，某公司培訓體系相對比較完善，但重點主要偏向于技能方面，而忽視了公司理念及管理理念方面的培訓。員工生涯規(guī)劃系統(tǒng)不完善，沒有建立多通道的員工發(fā)展路徑，從而導致優(yōu)秀人才的流失或埋沒?？冃Э己巳酝Ａ粲谑潞蟊O(jiān)控層次，沒有上升到績效管理的高度，無法通過績效評價提升員工的業(yè)務能力和整體素質(zhì)。2.3 企業(yè)文化方面：企業(yè)文化的不良因素。根據(jù)我們的了解，某公司的企業(yè)文化有幫派主義的不良傾向，從而導致業(yè)務及管理流程的人為割斷、內(nèi)部凝聚力及外部競爭力的雙重弱化、排斥外來人員、抵制外來文化 等抑制企業(yè)發(fā)展的不利局面。沒有充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向

6、功能、凝聚功能和激勵功能，使企業(yè)文化僅僅停留于書面化階段，無法對企業(yè)運營績效產(chǎn)生實質(zhì)的影響。團隊建設是建立企業(yè)文化的重要途徑。沒有建立壹支具有高度凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，就無法形成企業(yè)文化管理的整體優(yōu)勢?？疾炷彻镜倪\營表現(xiàn)，我們認為團隊建設是制約其快速發(fā)展的壹 塊軟肋。通過之上分析，且結(jié)合客戶的明確需求，我們的系統(tǒng)改善方案將從業(yè)務流程、績效管理和企業(yè)文 化三個方面著手，提出我們系統(tǒng)的解決方案?？傊?，我們認為：中國的民營企業(yè)于走過了企業(yè)家牽引的壹次創(chuàng)業(yè)后，期待著以科學管理的力量 驅(qū)動企業(yè)成長。我們的目標就是將管理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情，且借助我們專家教授和顧問團隊豐富的管理知識和咨詢經(jīng)驗，將

7、某公司運營和管理水平提升至我們共同追求的高度。二某公司項目目標及總體思路1 某公司方案目標根據(jù)某公司的需求，智晨咨詢公司將幫助某公司達致如下目標：以規(guī)范為核心、以效率為導向的組織流程體系以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系以合作為核心、以激勵為導向的企業(yè)文化體系2 某公司方案總體思路2.1 樹立由點切入、旨于提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。很多快速發(fā)展的企業(yè)，于發(fā)展的初期，強調(diào)了技術創(chuàng)新和市場開拓，而忽視了企業(yè)文化、組織結(jié) 構和人力資源體系的建設，當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時，作為持續(xù)發(fā)展支撐的管理體系的脆弱性就 顯現(xiàn)出來，且開始影響企業(yè)于技術創(chuàng)新和市場開拓的進步；再加上外部環(huán)境的變化，企業(yè)好象

8、哪 里均存于問題。而頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，可能會收效甚微。這不是說必須由咨詢公司來做所有環(huán) 節(jié)的咨詢，而是強調(diào)壹種系統(tǒng)的理念，事實上咨詢更重要的作用是將企業(yè)從里到外做壹個系統(tǒng)的 調(diào)整，協(xié)助企業(yè)建立長期的競爭性，所以無論對組織流程、績效管理、企業(yè)文化等哪壹環(huán)節(jié)進行 調(diào)整，均必須注意調(diào)整實施的基礎、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，對其中某壹項的改革或調(diào)整，目的不僅僅于其本身，更多的是希望能籍此提升整體管理效率和效益；否則就是徒勞。沒有任何壹家 咨詢公司于企業(yè)管理的所有方面均精通或擅長，也沒有任何壹家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的 問題，關鍵于于能否協(xié)助企業(yè)建立壹個具有壹定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善

9、、 發(fā)展的能力和彈性。2.2 建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（績效管理等）和價值分配體系（薪酬體系和員工激勵等）。經(jīng)過研究表明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望和現(xiàn)實比較的結(jié)果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（績效管理）和價值分配體系（薪酬體系和 員工激勵）也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這壹現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。 于中國加入 WTO 后，我們?nèi)孕枰獜娬{(diào)現(xiàn)代薪酬設計的目標，那就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)為公司取得 競爭優(yōu)勢提供支持。2.3 某公司建議案具體思路對某公司進行系統(tǒng)分析和診斷， 確定某公司于組織流程、 績效管理和企業(yè)文化三個方面的管理 肋”；確認

10、某公司戰(zhàn)略指導思想；通過業(yè)務分析及職能分析，對某公司的組織流程進行優(yōu)化，建立以規(guī)范為核心、以效率為導向的 組織流程體系；KPI)于流程優(yōu)化的基礎上，確定某公司的組織目標、團隊目標和個人目標，建立關鍵業(yè)績指標（ 體系，且由此形成以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系； 以規(guī)范化、高效率的組織流程為依據(jù)，借助績效評估這壹人力資源管理技術手段，為某公司建立 以合作為核心、以激勵為導向的企業(yè)文化體系。3 某公司方案實施邏輯圖注：實線表示具體的項目流程，虛線表示數(shù)據(jù)邏輯關系。未完待續(xù)HR 顧問實施案例之二案例二：某醫(yī)藥公司人力資源改善方案by AMT 武興兵第壹部分咨詢建議作為壹家致力于成為全球具領導

11、地位的生物科技制藥及其它藥制品之開發(fā)商及分銷商，專注于治 療及修復體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經(jīng)系統(tǒng)損傷及疾病的生物制藥公司，某公司希望形成壹套適合 于公司戰(zhàn)略發(fā)展且給予員工有效激勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、考評統(tǒng)壹體系，且尋求咨 詢公司的幫助，這充分顯示了某公司開放的態(tài)度和追求完美的運營思想。根據(jù)我們對企業(yè)發(fā)展的跟蹤研究表明，于企業(yè)發(fā)展的不同階段或配合企業(yè)目標、戰(zhàn)略的調(diào)整，企 業(yè)面臨的問題是不壹樣的，相應的人力資源管理工作于企業(yè)價值鏈的運行中面臨的主要矛盾或問 題也不同，因此，需要解決的問題和工作重心也應不同（簡要如下）。價值鏈企業(yè)面臨主要問題人力資源管理面臨的主要矛盾或需求發(fā)展階段價值創(chuàng)造價

12、值評價價值分配創(chuàng)業(yè)期（迅速成長）資金缺乏、人才招聘、市場開拓忙于大量招聘人員招聘時的“談判”制度性“大鍋飯”企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構優(yōu)化、制度人才流失，仍然忙需要建立相對公平需要建立相對合理和流程的穩(wěn)定、優(yōu)秀于挽留和招聘；人的評價體系，尋求的報酬體系，尋求穩(wěn)步人才的穩(wěn)定、運營增員培訓工作加重制度公平制度公平發(fā)展長質(zhì)量、長遠發(fā)展動力階段企業(yè)企業(yè)文化建設、制度營造良好的企業(yè)文人和工作的完美結(jié)報酬的豐富化和人及流程不斷優(yōu)化、企化，加強凝聚力合性化；物質(zhì)、精神“上臺階”業(yè)品牌建設和運營和權力分配的適度階段根據(jù)某公司提供的初步資料判斷，某公司目前的人力資源管理工作對于奠定企業(yè)良好的管理平臺和使企業(yè)獲得長遠發(fā)展動力具

13、有深遠影響?？墒?，和大多數(shù)中國企業(yè)壹樣，面臨的問題應該也是系統(tǒng)性的問題，不是僅僅通過局部改良能夠完全解決的。工作分析和職位評價解決的是人力資源管理的基礎性問題，但做工作分析和職位評價的目的不僅于此，而是需要通過工作分析和職位評 價明確各職位任職資格和工作任務、 明確于組織績效任務分解上的角色、 建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、 以共有價值觀為前提、以職位評估為基礎的報酬體系等，且最終影響員工的行為，促進個人和組 織績效的不斷改進、尋求個人和企業(yè)的共同發(fā)展。同樣，招聘體系必須建立于科學的職位分析基 礎之上，且通過績效體系對招聘效果進行客觀、公正的評價。根據(jù)我們咨詢的經(jīng)驗來見，如果割 裂這些體系之間的關系，

14、只想通過改善其中某些內(nèi)容而達致管理改善的終極目的均是不現(xiàn)實的， 甚至存于更大的危險。鑒于上述判斷和基于技術操作考慮，我們建議某公司于進行人力資源管理改善工作時，貫穿以下指導思想：壹、樹立由點切入、旨于提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想 咨詢更深層次的作用是協(xié)助企業(yè)從里到外做壹個系統(tǒng)的調(diào)整，從而建立長期的競爭性能力，所以 無論對組織結(jié)構、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪壹環(huán)節(jié)進行調(diào)整，均必須注意調(diào)整實施的基 礎、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過對人力資源的某個領域如薪酬、招聘、績效、 培訓等體系進行改革，但這種局部性的調(diào)整由于忽視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個方面的 關聯(lián)性，因而收效甚微；所以

15、對其中某壹項的改革或調(diào)整，目的不僅僅于其本身，更多的是希望 能由點切入，以點帶面提升整體管理效率和效益，否則就是徒勞。經(jīng)過研究表明，員工對于企業(yè) 的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望和現(xiàn)實比較的結(jié)果。由此，建立具 有戰(zhàn)略意義的價值評價（職位評估和績效管理體系）和價值分配體系（薪酬體系和員工激勵等） 也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這壹現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。由此，我們建議某公司從工作分析和職位評估入手，但同時需要兼顧考慮績效體系設計、薪酬體 系設計。無論做職位評估仍是做薪酬設計工作，咨詢的本身不僅于于出臺壹個制度，而于于通過 加強這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升

16、人力資源效率，為組織目標的達成提供強有力的支持。沒有任何壹家咨詢公司于企業(yè)管理的所有方面均精通或擅長，也沒有任何壹家咨詢公司能夠為企 業(yè)解決所有的問題，關鍵于于能否協(xié)助企業(yè)建立壹個具有壹定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具 備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)壹的職位結(jié)構和職位評價體系。職位評價是壹個為組織制定職位結(jié)構而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。根據(jù)我們的咨詢經(jīng) 驗，認為建立以職位內(nèi)容、職位價值和外部市場為評價基礎的職位評價體系對于企業(yè)而言更有實 際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合于壹起的潛于可能性，對于職位評價而言，既是壹種 鞏固潛于，又是壹個挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內(nèi)容為基礎，仍是以職位價值為基礎，以及是 否需要和外部市場聯(lián)系，不同的咨詢公司有不同的見法。相對于單純把職位評估見成壹種評價工 具而言，我們更傾向于將職位評價見作是壹個管理性程序：因為職位評價本身不僅是設計薪酬框 架的基礎，仍需要同時支持業(yè)務和管理流程、需要建立員工認可的統(tǒng)壹的公正的游戲規(guī)則、需要 根據(jù)組織目標指導和改進員工行為，從而提高組織的績效水平。如果于進行職位評價時目的不明確，就很容易于復雜的程