某某集團人力計劃管理規(guī)范

1、. 14廣東利海集團有限公司 LSEA GROUP計劃管理規(guī)范編號：LH-HR-10-001版號：A/1頁碼：第14頁 共14頁計劃管理規(guī)范編制鐘偉欽日期2010-12-9審核 尹越日期2010-12-12批準 梁彥日期2010-12-一五修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人2010-12-8A1版修改：第一部分通則各條款； 第二部分計劃的編制各條款； 第四部分計劃的調(diào)整各條款。新增：第三部分計劃的監(jiān)控與匯報； 第五部分計劃考核。鐘偉欽尹越梁彥目 錄第一部分 通 則21、目的22、原則23、定義24、職責25、適用范圍2第二部分 計劃的編制21、關鍵節(jié)點的編制22、主項計劃的編制2

2、3、專項計劃的編制24、樓棟施工計劃的編制2第三部分 計劃的監(jiān)控與匯報21、計劃的監(jiān)控與匯報的方式22、計劃的匯報23、計劃的監(jiān)控與預警2第四部分 計劃的調(diào)整21、關鍵節(jié)點計劃調(diào)整22、主項計劃調(diào)整23、專項計劃調(diào)整24、樓棟計劃調(diào)整2第五部分 計劃考核2第六部分 附則21、關鍵節(jié)點計劃模板22、項目主項計劃模板23、專項計劃模板24、關鍵節(jié)點計劃編制、匯報、調(diào)整流程圖25、項目主項計劃編制、匯報、調(diào)整流程圖26、專項計劃編制、匯報、調(diào)整流程圖27、計劃管控權責表2第一部分 通 則1、目的1.1確保經(jīng)營活動可控性，提升公司產(chǎn)品質量。1.2確保經(jīng)營目標順利實現(xiàn)，支持企業(yè)高效率運轉。1.3借助標準

3、化流程及模板進行快速的決策和操作，支持項目快速復制及擴張。1.4確保經(jīng)營活動經(jīng)過科學預測、全面分析及系統(tǒng)籌劃，形成知識成果的積累與沉淀。2、原則Ø 協(xié)同原則：通過項目計劃的統(tǒng)籌編制和執(zhí)行，統(tǒng)籌各專業(yè)以項目開發(fā)計劃為統(tǒng)一的綱領，協(xié)同一致展開工作，采用層層上報的匯報機制。Ø 分級管控原則：項目計劃管理需自上而下分解，從公司年度開發(fā)目標，分解為各項目的開發(fā)目標及銷售目標，由此導出關鍵節(jié)點，并逐級而下分解為項目主、專項、樓棟計劃，實現(xiàn)層次分明的計劃體系。Ø PDCA原則：項目計劃管理體系通過對項目開發(fā)全過程的各類工作統(tǒng)籌和逐級分解，并明確各項工作的責任人，以編制執(zhí)行檢查調(diào)

4、整的PDCA進度全閉環(huán)控制模型為核心，并依據(jù)計劃來執(zhí)行和控制管理，動態(tài)地反饋項目的進展狀態(tài)，全面實現(xiàn)對工程進度和形象進度的精細化過程控制。3、定義3.1 關鍵節(jié)點計劃指根據(jù)經(jīng)營目標為導向，集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃需要在集團層面重點關注的里程碑節(jié)點。關鍵節(jié)點計劃為集團計劃管控重點，以項目開發(fā)全周期為管控對象。關鍵節(jié)點計劃是集團管控項目的核心要素。3.2 項目主項計劃指根據(jù)關鍵節(jié)點計劃進行詳細分解的項目開發(fā)計劃，包括項目前期、報批報建、勘測設計、招標采購、工程管理、營銷客服等階段。以項目開發(fā)全周期為管控對象。主項計劃是項目公司開展工作并實現(xiàn)集團目標的具體方案。3.3 專項計劃指各職能

5、中心根據(jù)主項計劃來細分節(jié)點工作項，形成其專業(yè)線的職能專項計劃。專項計劃為項目職能部門及集團職能中心內(nèi)部管控計劃。專項計劃是項目工作有序開展專業(yè)支撐。3.4 樓棟施工計劃指各個項目根據(jù)工程專項計劃的指導，編制各樓棟的施工計劃。樓棟施工計劃為各個項目工程部內(nèi)部管控的計劃。3.5項目開發(fā)標準工期是集團根據(jù)集團的實際情況編制的各階段的工期標準，是編制關鍵節(jié)點、項目主項計劃和項目專項計劃的依據(jù)。4、職責4.1集團運營部負責組織關鍵節(jié)點計劃編制，執(zhí)行匯報、調(diào)整。4.2集團四大職能總部負責關鍵節(jié)點計劃的審核4.3集團建設開發(fā)總部負責項目主項計劃的審核4.4 集團品牌營銷總部負責營銷計劃的編制、執(zhí)行匯報、調(diào)整

6、4.6集團各職能中心負責項目專項計劃的審核4.5項目公司負責項目主項計劃、專項計劃的編制，執(zhí)行匯報、調(diào)整5、適用范圍本制度適用于利海集團地產(chǎn)線。第二部分 計劃的編制 1、關鍵節(jié)點的編制1.1編制依據(jù)：Ø 集團年度經(jīng)營目標Ø 集團年度營銷計劃Ø 項目開發(fā)標準工期1.2 編制流程：Ø 【集團運營部】依據(jù)【集團品牌營銷總部】制定的營銷計劃，組織各職能中心召開計劃會議，參考集團關鍵節(jié)點計劃模板編制集團關鍵節(jié)點計劃初稿，初稿形成后，下發(fā)到【項目公司】，項目負責人依據(jù)集團關鍵節(jié)點計劃初稿組織編制主項計劃初稿，編制過程中，如果項目認為關鍵節(jié)點無法達到，則需要【項目公司

7、】、【集團運營部】、【集團品牌營銷總部】相互反饋、協(xié)商，直到三方達成一致。Ø 集團關鍵節(jié)點計劃達成一致后，經(jīng)【集團四大職能總部負責人】審核、【首席運營官】審批后生效。Ø 審批通過后由【集團運營部】發(fā)布集團關鍵節(jié)點計劃，并下發(fā)到【項目】作為主項計劃編制的依據(jù)。2、主項計劃的編制2.1 編制依據(jù)：Ø 項目開發(fā)關鍵節(jié)點計劃Ø 項目主項計劃模板Ø 項目開發(fā)標準工期2.2編制流程：Ø 【集團運營部】下發(fā)集團關鍵節(jié)點計劃后，【項目公司】依據(jù)集團關鍵節(jié)點計劃，參照項目主項計劃模板組織編制項目主項計劃。Ø 項目主項計劃形成后，提交到【集團建

8、設開發(fā)總部】審批。Ø 【集團建設開發(fā)總部】審批完成，如不影響“集團關鍵節(jié)點”與 “營銷節(jié)點”，報【集團運營部】備案，形成可執(zhí)行的項目主項計劃。Ø 影響“營銷節(jié)點”或“集團關鍵節(jié)點”，由【集團運營部】與【集團品牌營銷總部】協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)后如需要調(diào)整關鍵節(jié)點，則進入“集團關鍵節(jié)點調(diào)整流程”，若不調(diào)整關鍵節(jié)點，則反饋到【項目公司】重新編制項目主項計劃。Ø 項目主項計劃由項目運營專員上傳POM系統(tǒng)。2.3編制原則：Ø 服從集團關鍵節(jié)點計劃進行編制。Ø 體現(xiàn)各專業(yè)工作項的銜接及邏輯關系。Ø 涵蓋項目開發(fā)的全生命周期。3、專項計劃的編制3.1 編制依

9、據(jù):Ø 項目主項計劃Ø 專項計劃模板Ø 項目開發(fā)標準工期3.2編制流程:Ø 項目主項計劃審批通過后，由項目各職能部門負責人聯(lián)合集團職能中心編制本專業(yè)的專項計劃，提交本項目負責人、集團職能中心負責人分別審批后，形成可執(zhí)行的專項計劃，報【集團運營部】備案。Ø 專項計劃由項目運營專員上傳POM系統(tǒng)。3.3編制原則：Ø 服從主項計劃的時間節(jié)點編制。Ø 專項計劃中必須體現(xiàn)關鍵節(jié)點主項計劃工作項的分解，工作項名稱需保持一致。4、樓棟施工計劃的編制4.1編制依據(jù)：Ø 項目工程專項計劃Ø 樓棟施工計劃模板Ø 項

10、目開發(fā)標準工期4.2 編制流程：Ø 項目工程部根據(jù)工程專項計劃完成各樓棟施工計劃初稿的編制。Ø 樓棟施工計劃需提交項目工程總監(jiān)、項目負責人審批后，形成可執(zhí)行的樓棟施工計劃，報【集團工程管理品質中心】備案。Ø 樓棟計劃由項目運營專員上傳POM系統(tǒng)。4.3編制原則：Ø 服從工程專項計劃進行編制。Ø 相同工期樓棟按一份計劃輸出。第三部分 計劃的監(jiān)控與匯報1、計劃的監(jiān)控與匯報的方式計劃的監(jiān)控與匯報主要采用POM系統(tǒng)的進度匯報功能，并以運營例會及報表的形式進行監(jiān)控和匯報。2、計劃的匯報2.1 POM系統(tǒng)匯報2.1.1主項計劃工作項責任單位指定計劃專員通過

11、POM系統(tǒng)進行匯報。2.1.2主項計劃工作項完成后2工作日內(nèi)需完成匯報。2.1.3集團運營部以周為單位進行檢查，責任單位本周內(nèi)工作項需全部完成匯報。2.1.4時間節(jié)點為下月的工作項責任單位需匯報進度。2.2會議匯報2.2.1項目以周為單位由運營專員召集項目負責人主持召開項目周例會，匯報及協(xié)調(diào)項目節(jié)點進度。2.2.2集團建設開發(fā)總部以周為單位由運營對接人召集集團建設開發(fā)總部負責人主持召開建設開發(fā)周協(xié)調(diào)會，匯報及協(xié)調(diào)項目建設開發(fā)節(jié)點進度。2.2.3集團運營部以月為單位由運營部召集首席運營官主持召開運營調(diào)度會，匯報及協(xié)調(diào)關鍵節(jié)點，并協(xié)調(diào)項目開發(fā)過程中其他的資源需求。2.2.4會議具體操作以運營會議指

12、引為準。3、計劃的監(jiān)控與預警3.1計劃監(jiān)控Ø 集團運營部負責指定計劃專員監(jiān)控關鍵節(jié)點計劃，及時向相關部門或分管領導發(fā)出預警。Ø 集團建設開發(fā)總部負責指定運營對接人監(jiān)控項目主項計劃，及時向相關部門或項目發(fā)出預警。Ø 項目及集團職能中心負責指定運營對接人監(jiān)控專項計劃，及時向職能負責人發(fā)出預警。Ø 集團運營部以月為單位復查主項計劃的執(zhí)行及匯報情況，輸出巡檢報告。3.2計劃預警Ø 預警原則：提前預判，提前預警。依據(jù)當前進度和資源情況，對可能發(fā)生延誤的工作項，向相關責任部門，責任人發(fā)出預警。Ø 預警方式：見下表。預警計劃提出預警人預警時間流程說

13、明及標準項目主項計劃項目運營專員至少提前一五天預警預警信息應包含預計完成日期、進度推遲原因、彌補措施。部門內(nèi)部預警的，影響到主項計劃的應報集團運營部專項計劃部門計劃專員至少提前7天預警關鍵節(jié)點計劃集團運營部計劃專員開工、開盤、竣備、交樓節(jié)點預期滯后30天的，需提前90天進行預警，并提出糾偏措施；預期滯后一五天的，需提前45天進行預警，并提出糾偏措施；其他節(jié)點至少提前一五天預警第四部分 計劃的調(diào)整1、關鍵節(jié)點計劃調(diào)整關鍵節(jié)點計劃是項目主項計劃/專項計劃編制及項目/職能中心工作開展的依據(jù)，同時也是集團考核各項目及職能中心的依據(jù)。若項目經(jīng)營戰(zhàn)略重大調(diào)整、重大設計變更、重大質量事故、政府各職能部門報批

14、、自然條件惡劣等造成項目關鍵階段時間的重大進度偏差（超過30天），其責任部門應向運營中心提交項目關鍵節(jié)點計劃調(diào)整申請表，由運營部組織四大總部對項目關鍵節(jié)點計劃進行協(xié)調(diào)及分析，若上述變化導致的進度延誤已無法通過壓縮后續(xù)工序的工期來糾正，集團運營部將發(fā)起調(diào)整流程，關鍵節(jié)點計劃每年原則上調(diào)整兩次，時間段為每年3月及8月。2、主項計劃調(diào)整審批發(fā)布后的主項計劃作為項目各階段工作進度完成情況審查的依據(jù)，項目公司每周就主項計劃執(zhí)行情況進行分析匯報。當發(fā)生進度延誤情況時，項目公司負責人組織編制調(diào)整后計劃，書面提出延誤原因及解決和彌補措施，報集團建設開發(fā)總部審核，并抄送運營中心備案。當進度延誤引起項目關鍵節(jié)點偏差時，發(fā)起關鍵節(jié)點調(diào)整流程。3、專項計劃調(diào)整項目職能部門或集團職能中心需要調(diào)整專項計劃時，如不影響主項計劃，由各部門提出，經(jīng)項目負責人、職能中心負責人審批。如影響主項計劃，發(fā)起主項計劃調(diào)整流程，完成主項計劃調(diào)整后予以調(diào)整。4、樓棟計劃調(diào)整4.1樓棟計劃需要調(diào)整時，項目工程部提出申請，如不涉及主項計劃的調(diào)整經(jīng)工程總監(jiān)審批執(zhí)行4.2樓棟計劃的調(diào)整如涉及到主項計劃的調(diào)整，則先按相應程序調(diào)整主項計劃后再調(diào)整工程專項計劃及樓棟計劃。4.3因工程專項計劃調(diào)整時，樓棟計劃按要求作相應調(diào)整，項目經(jīng)理/工程總監(jiān)審批后執(zhí)行。第五部分 計劃考核集團運營部按年、季、月依照考