《供應鏈管理》課程設計報告

1、供應鏈管理課程設計專業(yè)班級 物流管理學號14031713指導教師魏潔團隊名稱江南制造廠成員姓名丁清暉管理學院20 16 年 7 月 1 日目錄一、生產(chǎn)物流實驗分析報告11、小組介紹12、實驗過程內容22.1第一場實驗22.1.1訂單22.1.2模擬過程2原材料倉庫一人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作一人，邊撐制作兩人，組裝一人，質檢一人，運輸一人，產(chǎn)成品倉庫一人。22.1.3模擬結果及分析32.2第二場實驗32.2.1訂單32.2.2模擬過程3將產(chǎn)成品運輸?shù)某蓡T調到原材料倉庫。原材料倉庫兩人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作一人，邊撐制作兩人，組裝一人，質檢一人，產(chǎn)成品倉庫一人。32.2

2、.3模擬結果及分析42.3第三場實驗42.3.1訂單42.3.2模擬過程4將質檢成員轉移到底制作。原材料倉庫兩人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作兩人，邊撐制作兩人，組裝一人，產(chǎn)成品倉庫一人。42.3.3模擬結果及分析52.4第四次實驗52.4.1訂單52.4.2模擬過程5將原材料倉庫和產(chǎn)成品倉庫合并。倉庫管理員三人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作兩人，邊撐制作兩人，組裝一人。52.4.3模擬結果及分析63、實驗結果分析7二、啤酒游戲實驗分析報告71.小組介紹71.1各成員承擔角色及姓名71.2生產(chǎn)布局71.4實驗目的82、實驗過程內容82.1討論過程與遇到的問題82.2實踐流程示意圖9

3、2.3生產(chǎn)運作步驟93、實驗結果分析113.1生產(chǎn)商運營狀況113.2經(jīng)銷商運營狀況123.3批發(fā)商運營狀況133.4零售商運營狀況143.5牛鞭效應圖153.6結果分析163.7、個人承擔角色的實踐體會收獲1618一、生產(chǎn)物流實驗分析報告1、小組介紹小組成員姓名：肖磊，巴宗，張藝佳，潘樂晨，周亦純，陳曉偉，沈思揚，鐘凱文，洛桑益西，丁清暉，扎西堅村各成員承擔角色：生產(chǎn)線（肖磊，巴宗，張藝佳，潘樂晨，周亦純，陳曉偉，沈思揚）運輸（扎西堅村）倉庫管理（鐘凱文，洛桑益西，丁清暉）角色任務介紹：生產(chǎn)線分為五個步驟，分別是底的制造，邊的制造，撐的制造，環(huán)的制造和最后的組裝，產(chǎn)品隨生產(chǎn)加工過程在各個環(huán)節(jié)

4、流動，最后通過組裝流出。運輸是將原材料運輸?shù)杰囬g并將車間生產(chǎn)的成品運輸?shù)疆a(chǎn)成品倉庫的兩個過程。倉庫管理負責將原材料分揀記錄數(shù)目和種類，并根據(jù)制造產(chǎn)品的數(shù)量提供一定的原材料出庫交給運輸人員，還需要將產(chǎn)成品入庫并進行質檢和整理。生產(chǎn)布局：2、實驗過程內容2.1第一場實驗2.1.1訂單花籃訂單內容如下：1.白底緑撐桔邊黃紫相間提手  20個2.藍底紅撐綠邊粉紅提手 20個注：提手（11片雪花片）2.1.2模擬過程原材料倉庫一人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作一人，邊撐制作兩人，組裝一人，質檢一人，運輸一人，產(chǎn)成品倉庫一人。2.1.3模擬結果及分析第一次生產(chǎn)，每個環(huán)節(jié)原材料一次

5、全部供應。20件產(chǎn)品的訂單處理時間高達25分鐘，原因是原材料庫存管理人員只有一人，原材料分揀速度慢，庫存積壓在邊撐制作環(huán)節(jié)，整體生產(chǎn)線速度被大幅減慢。第二次生產(chǎn)，每個環(huán)節(jié)原材料分為兩次供應。20件產(chǎn)品的訂單處理時間縮短到15分鐘，但是任然有窩工現(xiàn)象出現(xiàn)，環(huán)制作速度比底和邊撐快，大量環(huán)積壓在組裝環(huán)節(jié)。底制作環(huán)節(jié)的第二次原材料供應出現(xiàn)了延遲，再加上底的制作速度較慢，最終導致底的制作無法滿足生產(chǎn)線流水的需求。2.2第二場實驗2.2.1訂單花籃訂單內容如下：1.白底紅心深綠撐桔邊黃紫相間小提手 28個2.藍底黃心紅撐蘋果綠邊粉紅大提手 30個3.白底紅心深綠撐黑邊黃棕相間小提手 1

6、5個注：本次的倉庫中人員只能夠負責分揀，不能配送，且倉庫不和產(chǎn)間在一起2.2.2模擬過程將產(chǎn)成品運輸?shù)某蓡T調到原材料倉庫。原材料倉庫兩人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作一人，邊撐制作兩人，組裝一人，質檢一人，產(chǎn)成品倉庫一人。2.2.3模擬結果及分析第三次生產(chǎn),每個環(huán)節(jié)原材料分三次供應。一個20件產(chǎn)品的訂單處理時間為11分鐘，原材料出庫任有延遲，前期生產(chǎn)環(huán)節(jié)有缺貨現(xiàn)象，前5個產(chǎn)品完成后，效率保持在2分鐘5個產(chǎn)品，底制作環(huán)節(jié)速度較慢，是整個生產(chǎn)線效率的決定性因素。第四次生產(chǎn),訂單一每個環(huán)節(jié)分4次供應，訂單二分兩次供應。兩個訂單全部完成用時14分鐘，第一份訂單20件產(chǎn)品完成時間8分鐘，第二份訂單

7、用時6分鐘。時間縮短的主要原因是訂單數(shù)量增加，第二份訂單第一次原材料出庫準備時間比開始制作時間提前很多，供應方面壓力減小，生產(chǎn)線能夠充分發(fā)揮生產(chǎn)能力。2.3第三場實驗2.3.1訂單花籃訂單內容如下：1.白底紅心深綠撐桔邊黃紫相間小提手 28個2.藍底黃心紅撐蘋果綠邊粉紅大提手 30個3.白底紅心深綠撐黑邊黃棕相間小提手 15個注：本次的倉庫中人員只能夠負責分揀，不能配送，且倉庫不和產(chǎn)間在一起2.3.2模擬過程將質檢成員轉移到底制作。原材料倉庫兩人，原材料運輸一人，環(huán)制作兩人，底制作兩人，邊撐制作兩人，組裝一人，產(chǎn)成品倉庫一人。2.3.3模擬結果及分析第四次生產(chǎn),訂單一每個環(huán)

8、節(jié)分4次供應，訂單二分兩次供應。兩個訂單全部完成用時14分鐘，第一份訂單20件產(chǎn)品完成時間8分鐘，第二份訂單用時6分鐘。時間縮短的主要原因是訂單數(shù)量增加，第二份訂單第一次原材料出庫準備時間比開始制作時間提前很多，供應方面壓力減小，生產(chǎn)線能夠充分發(fā)揮生產(chǎn)能力。2.4第四次實驗2.4.1訂單花籃訂單內容如下：1.白底紅心深綠撐桔邊黃紫相間小提手 28個2.藍底黃心紅撐蘋果綠邊粉紅大提手 30個3.白底紅心深綠撐黑邊黃棕相間小提手 15個注：本次的倉庫中人員只能夠負責分揀，不能配送，且倉庫不和產(chǎn)間在一起2.4.2模擬過程將原材料倉庫和產(chǎn)成品倉庫合并。倉庫管理員三人，原材料運輸一人

9、，環(huán)制作兩人，底制作兩人，邊撐制作兩人，組裝一人。2.4.3模擬結果及分析第五次生產(chǎn),訂單一原材料供應6次，訂單二供應3次，訂單三供應2次。三個訂單生產(chǎn)完成總用時32分鐘，分別用時10分鐘，16分鐘，6分鐘。訂單二用時較多原因有二：1、訂單二數(shù)量最多；2、訂單二的環(huán)的原材料在生產(chǎn)過程中有一次缺貨情況，停止生產(chǎn)2分鐘。這導致訂單二窩工在組裝環(huán)節(jié)，最后導致訂單三的環(huán)的制造也被延遲，最后出現(xiàn)大量庫存在組裝環(huán)節(jié)。第六次生產(chǎn),訂單一原材料供應6次，訂單二供應3次，訂單三供應2次。三個訂單生產(chǎn)完成總用時22分鐘，分別用時10分鐘，8分鐘，4分鐘。本次生產(chǎn)吸取上次生產(chǎn)經(jīng)驗教訓，第一次原材料供應優(yōu)先供應給環(huán)制

10、造環(huán)節(jié)，保證環(huán)的產(chǎn)能。加強倉庫和生產(chǎn)線的交流，及時改變原材料供應策略。3、實驗結果分析 從第一次一個訂單25分鐘，到最后一次三個訂單用時22分鐘。這是一個很大的轉變，讓我們認識到了物流優(yōu)化的重要性，從中印證了一個重要的物流學說物流“冰山”學說。這次實驗加深了我們對生產(chǎn)物流和績效評價等知識有了深刻的理解。掌握了原材料從進入生產(chǎn)線開始端，再進一步隨生產(chǎn)加工過程各個環(huán)節(jié)運動，從一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)流入另一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到生產(chǎn)加工終結，再運輸至成品倉庫的過程。二、啤酒游戲實驗分析報告1.小組介紹1.1各成員承擔角色及姓名序號成員性別角色安排1鐘凱文男生產(chǎn)商2丁清暉男生產(chǎn)商3張藝佳女批發(fā)商4周亦純女批發(fā)商5潘樂

11、晨女批發(fā)商6洛桑益西男經(jīng)銷商7巴宗女經(jīng)銷商8扎西堅村男經(jīng)銷商9肖磊男零售商10陳曉偉男零售商11沈思揚男零售商1.2生產(chǎn)布局1.4實驗目的1、了解供應鏈的基本概念以及什么是“牛鞭效應”。 2、通過模擬啤酒供應鏈上制造商、批發(fā)商、零售商等不同節(jié)點企業(yè)的訂貨需求變化，認識供應鏈中需求異常放大現(xiàn)象（即“牛鞭效應”）的形成過程，充分理解什么是“牛鞭效應”，分析“牛鞭效應”的產(chǎn)生原因，并找出減少“牛鞭效應”的方法。 3、改變供應鏈中的相關因素，查看各個角色經(jīng)營業(yè)績的變化情況，制作出具有說服力的相關圖表，提高學生數(shù)理分析的能力。 4、培養(yǎng)學生的團隊合作精神，提高學生分析問題、解決問題的能力。 2、實驗過程

12、內容2.1討論過程與遇到的問題我們組總共11人，分為四組可以分為2333的搭配，經(jīng)過討論我們認為除生產(chǎn)商外其他三個小組的任務稍重，所以決定生產(chǎn)商兩人，其他三個小組都是三人，我就是分配到生產(chǎn)商的兩人之一。在一開始的討論里，我們首先要搞明白他具體的流程是如何進行的，我們對書本上的介紹和解釋一同進行了分析，首先第一個問題我們討論的就是關于運輸延遲和訂單延遲的問題，我們不是很清楚延遲的是運輸需要兩周還是兩周之后才行動，經(jīng)過討論與研究之后，我們確定了，運輸延遲是在運輸?shù)倪^程需要兩周，訂單延遲是由于生產(chǎn)需要兩周導致訂單要在手上放兩周才能做到，于是我們解決了第一個問題。第二個問題，我們對于當期訂單與訂單延遲

13、的一系列討論，即零售商第一周的預測需求量訂單，批發(fā)商需要第三周才能發(fā)出，批發(fā)商第三周的預測需求量發(fā)給經(jīng)銷商，需要經(jīng)銷商第五周才能發(fā)出，一次類推，零售商第一周發(fā)出訂單的影響，生產(chǎn)商第七周才能受到影，生產(chǎn)商第一周發(fā)出貨物，零售商第七周才能收到，環(huán)節(jié)過多由此導致信息不足，這就是牛鞭效應產(chǎn)生的原因。最后我們討論了預測需求量的問題，根據(jù)這周的訂單和本期庫存，給出自己的訂單量，這就是預測需求量。預測需求量并不一定需要一個安全庫存，他只是根據(jù)現(xiàn)在的情況隨機應變，關于這個一開始我們使用了安全庫存的變量，導致了很多問題，后來才發(fā)現(xiàn)，這是供應鏈需求控制的知識點。2.2實踐流程示意圖2.3生產(chǎn)運作步驟2.3.1產(chǎn)生

14、消費者需求 在任意一周，消費者的需求是隨機的，以撲克牌牌面數(shù)字表示，由零售商某周初翻出一張牌得到。2.3.2零售商操作內容 a) 翻出撲克牌得到本周的消費者對啤酒的需求量； b) 移動自己“當前庫存”框左邊的“運輸延遲”框中的全部硬幣（即在途貨 物，前4期訂的）至自己的“庫存”框； c) 從自己的“當前庫存”框中的硬幣（啤酒）中，移出相應于消費者需求量的薄片至消費者，若缺貨則不移但需記錄累計缺貨量； d) 記錄此時“當前庫存”框中的硬幣數(shù)，即“期末庫存量”； e) 把左邊“當前訂單”框中的紙片（自己前一期發(fā)出的訂單）往左邊移動一 格至“訂單延遲”框； f) 基于顧客需求量進行預測，給出自己的訂

15、貨量，并進行記錄； g) 用鉛筆把該數(shù)字（預測確定的訂貨量）寫在紙片（ “易事帖”粘的一面） 上，再粘至左邊的“當前訂單”框（有字的一面朝下）。 至此，零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此類推。 2.3.3批發(fā)商操作內容 a) 把自己的“當前庫存”框右邊的“當期運量”框中的全部硬幣右移一格至 “運輸延遲”框； b) 把左邊的“當前訂單”框中的紙片（自己前一期發(fā)出的訂單）左移一格至 “訂單延遲”框； c) 把左邊的“運輸延遲”框中的全部硬幣（即在途貨物，前四期訂的）移動到自己的“庫存”框內； d) 取出右邊的“訂單延遲”框內的紙片，基于紙片上的數(shù)字，預測、給出自己的當期采購量，并進行記錄；

16、e) 從“當前庫存”框中移動相應數(shù)量的硬幣至“當期運量”框。若缺貨，則 不移動，但須記錄本期累計缺貨量； f) 記錄“當前庫存”框中的硬幣數(shù)量，即期末庫存量； g) 用鉛筆把自己這一期采購量寫在易事帖的小紙片上，把小紙片粘到左邊的 “當前訂單”框（有字的一面朝下）。 至此，批發(fā)商完成了本周的操作。以后各周操作依此類推。 2.3.4經(jīng)銷商操作內容 a) 把自己的“當前庫存”框右邊的“當期運量”框中的全部硬幣右移一格至 “運輸延遲”框； b) 把左邊的“當前訂單”框中的紙片（自己前一期發(fā)出的訂單）左移一格至 “訂單延遲”框； c) 把左邊的“運輸延遲”框中的全部硬幣（即在途貨物，前四期訂的）移動

17、到自己的“庫存”框內； d) 取出右邊的“訂單延遲”框內的紙片（下游批發(fā)商2周前發(fā)出的訂單）， 基于紙片上的數(shù)字，預測、給出自己的當期采購量，記錄（表2，游戲 數(shù)據(jù)記錄表）； e) 從“當前庫存”框中移動相應數(shù)量的硬幣至右邊的“當期運量”框。若缺貨，則不移動，但須記錄本期累計缺貨量； f) 記錄“當前庫存”框中的硬幣數(shù)量，即期末庫存量； g) 用鉛筆把自己這一期采購量寫在易事帖的小紙片上，把小紙片粘到左邊的 “當前訂單”框（有字的一面朝下）。 至此，經(jīng)銷商完成了本周的操作。以后各周操作依此類推。 2.3.5生產(chǎn)商操作內容 a) 把自己的“當前庫存”框右邊的“當期運量”框中的全部硬幣右移一格至

18、“運輸延遲”框； b) 把左邊的“生產(chǎn)階段”框中的全部硬幣（即新生產(chǎn)的啤酒，前2期計劃的） 移動到自己的“當前庫存”框里； c) 把下邊的“當前生產(chǎn)計劃量”框中的全部硬幣（自己前1期發(fā)出的計劃生產(chǎn)量）上移一格至“生產(chǎn)階段”框； d) 取出右邊“訂單延遲”框中的紙片（下游分銷商2周前發(fā)出的訂單），基 于紙片上的數(shù)字，預測、給出自己的當期生產(chǎn)量； e) 從“當期庫存”框中移動相應數(shù)量的硬幣至右邊的“當期運量”框中。若 缺貨，則不移動，但必須記錄本期累計缺貨量； f) 記錄“當期庫存”框中硬幣的數(shù)量，即期末庫存量； g) 從備用薄片盒中取出等于當期計劃生產(chǎn)量的薄片，放入“當期生產(chǎn)計劃量” 框中。 至

19、此，生產(chǎn)商完成了本周的操作。以后各周操作依此類推。3、實驗結果分析3.1生產(chǎn)商運營狀況期末庫存累計缺貨本期利潤生產(chǎn)計劃120-44120-44120-44120-412120-428180-6163002243002634066300-10420002420008300-26260-2102004102000142000142202142206142206142001262008816044200-121200-120200-180200-200200-200200-200200-200200-200200-200200-200200-200200-200200-2010200-2010200

20、0020000190-1703.2經(jīng)銷商運營狀況周次訂單響應量期末庫存量本期累計缺貨量本期利潤發(fā)出的訂單14120-4424120-4434120-4444120-465610021666804167120419.22086010010910601410101012081011161601614121016041213121401012141212012101512140101016121401012171214010141814100181419146022162016203014211420261022142026423810064244200-121254260-180262280-24

21、0271310-290281310-290290310-310300310-310310310-310320310-310330310-310340310-310350310-310366250-13103714110171038101019139109-8.8040100217.60總計28560625-662683.3批發(fā)商運營狀況周次訂單響應量期末庫存量本期累計缺貨發(fā)出的訂單1412424124316044160-1245100-666100-667160-11128100-3691201010120-61011120-21612120-2101312412141221215122121

22、6104121710612181081419812142081816215261422537142354682455542506342656222756112855812955403074803173003275503382203481403587036100-3637100-10143880-210398414081410總計345736-632853.4零售商運營狀況周次消費者需求量訂單響應量期末庫存本期累計缺貨發(fā)出的訂單利潤166101622668164310621010410604107.25551116-16111410-1277711123810105121591070121410

23、1010031216.41166612612221012-613661412-214771710-315662310-111610102510-5171010278-7181010278-71922355-31201010355-152199345-16221010325-122333340-28241010295-92577275-132677255-112733205-1428101017732944187-103077167-231101012883233168-103310101387341010101010351010810123655138-33755168-63844198-11

24、3955148-44011218-19-150.43.5牛鞭效應圖3.6結果分析首先，我們的四個小組的利潤全是負的，完全沒有盈利，這是我們操作的失敗，如果庫存過多虧導致成本過高沒有利潤，庫存過低可能會在連續(xù)的大訂單之下缺貨，平衡很難把握，這主要是需求預測的不確切。所有我們做的事情，包括當期庫存當期運量當期訂單的統(tǒng)計等，全部是為了需求預測分析做準備的，如果預測需求不準確，會直接導致實驗的失敗。保證庫存盡可能的少，使訂貨量和庫存之和能夠保證消費者最大需求。對其他環(huán)節(jié)的周期把握較差，需求預測沒有把握好周期，導致最后產(chǎn)生在途庫存，需要改進的能夠做到最大限度的準確預測，時刻關注供應鏈各節(jié)點的動態(tài)。預測水

25、平的提高不能從根本上解決牛鞭效應，只能在一段周期內解決需求變異放大現(xiàn)象。其次，我們過于求穩(wěn)，在知道會產(chǎn)生牛鞭效應的情況下下意識的求穩(wěn)，需要預測更多是稍微減少一些，訂單很小時我們有稍微增加一點，雖然牛鞭效應不可避免，但是在我們知道會發(fā)生的情況下整個實驗數(shù)據(jù)還是比較穩(wěn)妥的，而實驗的庫存在稍微鞭動的同時緩慢增加，當我們發(fā)現(xiàn)庫存過多時也不能大幅迅速減少訂單防止出現(xiàn)巨大的牛鞭效應，只能慢慢得減少訂單，用了很長的時間才減少了訂單，造成了長時間的庫存積壓。我們預測分析是比較棒的，減輕了牛鞭效應，另一個小組的牛鞭效應特別明顯，鞭子的幅度極大，相對來說我們做的很好，但是過于求穩(wěn)讓我們不能大幅變動數(shù)據(jù)，雖然容錯率

26、變大，問題的發(fā)生預兆也很明顯，但是解決問題需要的時間也變得很長，總的來說這個方法還是很棒的。我們失敗就失敗在發(fā)現(xiàn)問題太慢，這么明顯的庫存緩慢變多的預兆，我們在整個實驗過半并且問題體很嚴重時才開始解決，才導致了這個問題，不夠細心，觀察力不夠。最后，是經(jīng)過總結，我發(fā)現(xiàn)我們主要四個方面做得不夠好1、各部門沒有供應鏈的整體觀念 2、缺乏合作和協(xié)調性 3、缺乏信息共享 4、忽視不確定性對庫存的影響。啤酒游戲中所反映的問題是“牛鞭效應”存在供應鏈上的每一個環(huán)節(jié)給供應鏈上各廠商帶來的嚴重后果。消費者需求的一點變化，導致零售商對分銷商訂單量的擴大，批發(fā)商根據(jù)自己的判斷，明白了需求在逐漸增加。需求增加的信息從批發(fā)商處傳到生產(chǎn)商處時又被放大，導致生產(chǎn)商以為消費者需求大大增加。這樣啤酒廠就會大量生