績效計劃的內(nèi)容

1、績效計劃的內(nèi)容本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項。衡量工作要項的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重。工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)。工作結(jié)果的測量方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計算公式。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計分方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)統(tǒng)計的計分來源。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評周期。在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙。各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t價值驅(qū)動原則要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，企業(yè)文化。突出以價值創(chuàng)造為核心的流程系統(tǒng)化原則與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃

2、相一致原則設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。突出重點原則員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6 個，工作目標(biāo)不能超過5 個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t關(guān)鍵

3、績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計精選文檔劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。全員參與原則在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保

4、績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。足夠激勵原則使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。客觀公正原則要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則績效計劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理

5、衡量。職位特色原則與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同 部門 中類似職位各自的特色和共性?？冃в媱澋膭澐职簇?zé)任主體分績效計劃按責(zé)任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。2精選文檔績效計劃的制定流

6、程步驟一 : 績效計劃的準(zhǔn)備我們知道，績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計劃會議得到的，那么為了使績效計劃會議取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些信息主要可以分為三種類型。(1) 關(guān)于企業(yè)的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo)。(2) 關(guān)于部門的信息。每個部門的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)逐漸分解而來的。不但經(jīng)營的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售

7、等業(yè)務(wù)部門，而且對于財務(wù)、人力資源部等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連。例如公司的整體經(jīng)營目標(biāo)是：將市場占有率擴展到60% ；在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新；推行預(yù)算，降低管理成本。那么，人力資源部作為一個業(yè)務(wù)支持性部門，在上述的整體經(jīng)營目標(biāo)之下，就可以將自己部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為；在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本方面的核心勝任素質(zhì)；提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)。(3) 關(guān)于個人的信息。關(guān)于被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結(jié)果。在員

8、工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)， 以工作職責(zé)為出發(fā)點設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個人的工作目標(biāo)與職位的要求聯(lián)系起來。工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績效計劃之前，對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。步驟二：績效計劃的溝通績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達成共識。績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。以下是績效計劃會議的程序化描述。但是績效計劃的溝通過程并不是千篇一律的，在進行績效計劃會議時，要根據(jù)公司和員工的具

9、體情況進行修改，主要把重點放在溝通上面。管理人員和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。并且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。在進行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，在討論具體的工作職責(zé)之前，管理人員和員工都應(yīng)該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論具體工作職責(zé)有關(guān)系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營計劃信息，員工的工作描述和上一個績效期問的評估結(jié)果等。溝通的原則在溝通之前，員工和經(jīng)理人員都應(yīng)該對幾個問題達成共識。3精選文檔第一、 經(jīng)理和員工在溝通中師一種相對平等的

10、關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計劃。第二、我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見。第三、經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進行協(xié)調(diào)配合。第四、經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。步驟三 : 績效計劃的審定和確認(rèn)在制定績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認(rèn)是最后一個步驟。在這個過程中要注意以下兩

11、點。第一，在績效計劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認(rèn)雙方是否達成了共識。這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么?員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么?如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎么樣 ? 員工應(yīng)該在什么時候完成這些工作目標(biāo)?各項工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?員工的工作績效好壞對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響?員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力? 可以得到哪些資源 ?員工在達到目標(biāo)的過程中會遇到哪些困難和障礙?管理人員會為員工提供哪些支持和幫助?員工在績效期內(nèi)會得到哪些培till? 員工在完成工作的過程中

12、，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息?在績效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通?第二，當(dāng)績效計劃結(jié)束時，應(yīng)達到以下的結(jié)果：員工的工作El 標(biāo)與企業(yè)的總體 El 標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與企業(yè)的整體El 標(biāo)之間的關(guān)系；員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)，各項工作任務(wù)的重要程度，完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成了共識；管理人員和員工都十分清楚在完成工作 El 標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔

13、中包括員工的工作 El 標(biāo)，實現(xiàn)工作 El 標(biāo)的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認(rèn)?？冃в媱澃咐萃ü疽荒陙淼劁N售業(yè)績不錯，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門設(shè)計出一套 績效評估 地方案，依據(jù)績效評估地結(jié)果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結(jié)果分成以下幾檔：A（ 5 分）出色，工作績效始終超越本職常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得出來自客戶的高度評價。對應(yīng)的加薪比例為40%。B(4-4.5分 ) 優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常

14、規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。對應(yīng)的加薪比例位15% 20%。4精選文檔C(3-3.5分 ) 可接受， 工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿。對應(yīng)的加薪比例為 5% 10%。D（ 2.5 分）需改進 , 工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求, 通常具有下列表現(xiàn): 偶爾小的疏漏, 有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。E(2分 ) 不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作

15、標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、 質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。3. 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估

16、內(nèi)容的基本參照信息。4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。5. 權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6. 指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進行判定。7. 績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人

17、員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。8. 能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路?？冃в媱澋恼`區(qū)在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。有些任職者在“績效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒什么差異，有些則將績效目標(biāo)寫成了階段性的工作計劃。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應(yīng)該是一項基本的崗位職責(zé)，而“控制或降低成本”可能

18、是一項績效目標(biāo)。又如，對市場部經(jīng)理來說，“年底以前把產(chǎn)品A 的市場占有率提高5%”是一項績效目標(biāo)，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標(biāo)的工作計劃。由于混淆和重復(fù)，我們經(jīng)常看到，組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容，毫無重點。如何清晰地界定績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計劃呢？我們認(rèn)為，績效目標(biāo)5精選文檔是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達成的工作目標(biāo)和成果，崗位職責(zé)則是某個崗位的工作任務(wù)和活動的概況， 而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進一步詳細(xì)定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責(zé)、績效目標(biāo)、工作計劃三者的區(qū)別。員工個人績效計劃的設(shè)計按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。1. 職位工作職責(zé)界定。職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成