連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)企業(yè)永恒的主題

1、3.4 6SIGMA管理管理3.4.1 什么是什么是6質(zhì)量管理質(zhì)量管理3.4.2 實(shí)施實(shí)施6管理的效益管理的效益3.4.3 6管理的實(shí)施管理的實(shí)施3.4.4 實(shí)施實(shí)施6管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性3.4.5 6管理與其他管理方法、體系關(guān)系管理與其他管理方法、體系關(guān)系1此次講課希望了解和解決如下問題：此次講課希望了解和解決如下問題：1、什么是、什么是6質(zhì)量管理？質(zhì)量管理？2、如何實(shí)施、如何實(shí)施6管理？管理？3、實(shí)施、實(shí)施6管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？4、 6管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？前言前言23.4.1 什么是什么是6質(zhì)量

2、管理質(zhì)量管理1、6 管理的來(lái)源管理的來(lái)源 6管理管理（六西格瑪或六西格瑪或 Six Sigma，統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示“標(biāo)準(zhǔn)偏標(biāo)準(zhǔn)偏差差”,即數(shù)據(jù)的分散程度即數(shù)據(jù)的分散程度 ）是）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之減少到百萬(wàn)分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣億

3、美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（公司（GE）。）。 3 2、6管理的工程背景產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)v減少波動(dòng)取消明顯的波動(dòng)源取消明顯的波動(dòng)源擬制隨機(jī)因素?cái)M制隨機(jī)因素v波動(dòng)=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)v=0,無(wú)窮遠(yuǎn)處的目標(biāo), 永遠(yuǎn)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除只能減少不能根除v向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法4產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的

4、工程統(tǒng)計(jì)描述5質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景v減少波動(dòng)減少波動(dòng)提高質(zhì)量提高質(zhì)量降低質(zhì)量損失降低質(zhì)量損失降低成本降低成本v連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)降低成本v連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)63、6質(zhì)量管理思想的由來(lái) 新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理v傳統(tǒng)次品 正品 次品 目標(biāo)值v新型 偏差 目標(biāo)值與國(guó)外的差距，損失的計(jì)算量，某工序停干立刻知道總成本要減多少。能力計(jì)算。7日本美國(guó)n你選那一個(gè)供貨商A?B?n答案是A!nA的素質(zhì)高于B發(fā)生于早期的案例AB84、 6的工程技術(shù)特性 工序能力與波動(dòng)v100個(gè)數(shù)據(jù)，個(gè)數(shù)據(jù)， x , x , ,xv

5、找出找出x , xv劃分劃分10個(gè)區(qū)間個(gè)區(qū)間v依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形高做矩形v獲直方圖獲直方圖 1122100minmax9v服從正態(tài)分布 niixnx11niixxns122)(11),(2sxNv 反映了波動(dòng)v有時(shí)我們把 記作v 說(shuō)明了波動(dòng)的大小v可以計(jì)算，68.27%的點(diǎn)落入 v95.45%的點(diǎn)落入2s2s2xx,2,2xx106的工程技術(shù)特性 工序能力與波動(dòng)v99.73%的點(diǎn)落入v99.994%的點(diǎn)落入v99.99996%的點(diǎn)落入v?的點(diǎn)落入6 , ? 7 ,99.999982 %v如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內(nèi), 則說(shuō)明 99.999% 都是合格品v要嵌在

6、容差限以內(nèi), 必須足夠小v當(dāng)=0, 100%落在3,3xx5,5xx上目標(biāo)值 x4,4xx116質(zhì)量管理 波動(dòng)3X3XTargetUSL6XTargetLSLUSL3000/ppmppmParts Per Million; PPB Parts Per Billion百萬(wàn)分之一，10E-6; 10億分之一，10E-9.126 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 工序能力及其指數(shù)工序能力及其指數(shù)v工序能力工序能力, ,6 v工序能力指數(shù)工序能力指數(shù) Cp=(USL-LSL)/6Cp=(USL-LSL)/6 v( (修正修正) )工序能力指數(shù)工序能力指數(shù)CpkCpk=Min(USL-X)/3=Min(USL-X)/3

7、 , , (X-LSL)/3(X-LSL)/3 6 USLLSL XLSL XUSLX6 USLLSL136質(zhì)量管理 百萬(wàn)個(gè)零件次品率對(duì)照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬(wàn)個(gè)零件次品數(shù)（雙邊）133,600.0000 24,400.0000 2700.0000 967.0000 318.0000 96.0000 26.0000 6.8000 1.6000 0.3400 0.0600 0.0018Cp與Cpk的偏差 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.513361427009673189627720001510

8、0039501509532172511441002019258356227484248716048133102824511791382113470135147415948133038555635944 1786881983467135048315948131Cp3.4146質(zhì)量管理 百萬(wàn)個(gè)零件, 6次品率v目標(biāo)值與均值重合目標(biāo)值與均值重合vCp=(USL-LSL)/6Cp=(USL-LSL)/6 =12 =12/6 6=2 v百萬(wàn)次品率，百萬(wàn)次品率，0.00180.0018XT6 6 LSLUSL156質(zhì)量管理 百萬(wàn)個(gè)零件, 6次品率v目標(biāo)值與均值偏差目標(biāo)值與均值偏差（ 1.5 )v工序能力指

9、數(shù)工序能力指數(shù)vCpk=Min(USL-X)/3 , (X-LSL)/3 = Min(USL-T)-(X-T)/3 , (X-T)-(LSL-T)/3 (6 -1.5 )/3 = 4.5/3 = 1.5v6百萬(wàn)次品率百萬(wàn)次品率3.4XT1.5 1.5 LSLUSL4.5 4.5 16百萬(wàn)個(gè)零件, 6次品率v當(dāng)TX，Cp=2 ppm 0.0018v當(dāng)TX 1.5 ppm 3.4 XT6 1.5 LSLUSL4.5 XT6 6 LSLUSL176計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppmppm值（值（C Cp pC Cpkpk差差1.5 1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm

10、3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)18 在整個(gè)企業(yè)流程中，在整個(gè)企業(yè)流程中，6 是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購(gòu)、，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購(gòu)、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫(kù)存、運(yùn)輸、交貨期、維修研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫(kù)存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力 等等等等。流程的長(zhǎng)期。流程的長(zhǎng)期值與不良品率有如下關(guān)系：值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620

11、099.3846680093.32319【事例事例】 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5 00，允許在，允許在5 30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了200次，其次，其中的中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，航班的合格品率為說(shuō)，航班的合格品率為72.5%，大約為，大約為2.1個(gè)西格個(gè)西格瑪?，?。 如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6 ，這意味著每這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每該航班每天運(yùn)行一次，這相

12、當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。 所以所以6 的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。206質(zhì)量管理 =0是最終目標(biāo)v按照新質(zhì)量損失原理按照新質(zhì)量損失原理v為什么只提為什么只提 , 而不而不提提4, 5, 7, 8, 9, 10 . =0v為什么過去提為什么過去提 ？ =0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5216管理對(duì)顧客意味著什么管理對(duì)顧客意味著什么v對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：v假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差（有超差（當(dāng)采用檢驗(yàn)來(lái)控制質(zhì)量是，有這樣的分布當(dāng)采用檢驗(yàn)來(lái)

13、控制質(zhì)量是，有這樣的分布）。v第二第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對(duì)過程當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時(shí)）。）。v第三批產(chǎn)品達(dá)到了第三批產(chǎn)品達(dá)到了6質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為中心分布在中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（規(guī)格內(nèi)。（世界級(jí)企業(yè)世界級(jí)企業(yè)）v對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：給顧客造成的平均損對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：給顧客造成的平均損失分別是失分別是：12：4：122v也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣的話：劣的

14、話：v第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；倍；v第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。倍。236質(zhì)量管理 計(jì)數(shù)值 質(zhì)量特性v對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件由由100個(gè)個(gè)零部件零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)，這個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、 5 和和6。vA廠廠 3水平水平 （10000件產(chǎn)品，每件有件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）個(gè)小零件）vB廠廠 4水平水平vC廠廠 5水平水平vD廠廠 6水平水平24Rs= 0.

15、9973100 =0.763(Rs= 0.9332100 =0.00099420.001)0.997310000件產(chǎn)品中有無(wú)缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品25v如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是：vA廠廠 3水平水平 10件件vB廠廠 4水平水平 5364件件vC廠廠 5水平水平 9970件件vD廠廠 6水平水平 9997件件v在這種情況下，在這種情況下，6質(zhì)量是質(zhì)量是3質(zhì)量的質(zhì)量的999.7倍，、是倍，、是4質(zhì)量的質(zhì)量的1.86倍。倍。26v不僅如此，不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而帶有一

16、處缺陷，而3質(zhì)量將有質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶件產(chǎn)品帶有有6處以上的缺陷。處以上的缺陷。v這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。理質(zhì)量問題而疲于奔命。276質(zhì)量管理給我們的啟示v連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0, 即100%落在目標(biāo)值上v雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)v6保證了ppm 3.4,或0.0018, 是向著 =0 進(jìn)程中的一個(gè)階段v科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了6!v6成為企業(yè)質(zhì)量文化v6不僅用在工程過程而且也用在管理過程v向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。28回答：什么是

17、回答：什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途。尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途?！?v即：即： 在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法；方法； 通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；的管理方式； 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。策略。 v簡(jiǎn)潔地定義為：簡(jiǎn)潔地定義為： 1、衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法；產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)

18、量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法； 2、改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法；產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法； 3、實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。卓越業(yè)績(jī)和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。 改變過去改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。的思想。 293.4.2 實(shí)施實(shí)施6管理的效益管理的效益v7070年代年代v日本人接管了摩托羅拉日本人接管了摩托羅拉的的QuasarQuasar電視機(jī)廠電視機(jī)廠v日本管理日本管理v缺陷率是原來(lái)的缺陷率是原來(lái)的1/201/20v8181年年v全面顧客滿意全面顧客滿意n8585年年內(nèi)部文件：內(nèi)部文件：6 6 機(jī)械容差設(shè)計(jì)機(jī)械容

19、差設(shè)計(jì)n8686年年啟動(dòng)啟動(dòng)6 6 ，生產(chǎn)率生產(chǎn)率 12.3% 12.3% 損失損失 84% 84%n8787年年全公司范圍全公司范圍啟動(dòng)啟動(dòng)6 6 管理管理n8888年年獲美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，公布獲美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6 6 質(zhì)量質(zhì)量n開始開始6 6 運(yùn)動(dòng)。運(yùn)動(dòng)。30v摩托羅拉摩托羅拉v7年時(shí)間，從年時(shí)間，從4提高到提高到6 vppm從從6200提高到提高到3.4v通用電器通用電器(GE)v5年年ppm從從35000提高到提高到3.4，v97年節(jié)省成本年節(jié)省成本3億美元億美元v98年節(jié)省成本年節(jié)省成本7.5億美元，億美元，v99年節(jié)省成本年節(jié)省成本15億美元億美元v2000，6收益66億美元億美元n聯(lián)合

20、信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元n美國(guó)德州儀器公司7年，從4 提高到5 ppm從6200提高到233316 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 世界世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國(guó)快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來(lái)，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng) 。更多的知名和著名企業(yè)200232GE公司的前公司的前CEO杰克杰克韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)： 6 是是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏

21、利、最公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 公司，這將意味公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。 6 是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來(lái)增加市場(chǎng)份額、降低成本及提高利益底用于各種公司用來(lái)增加市場(chǎng)份額、降低成本及提高利益底線。線。 6意味著在一個(gè)過程中您能否測(cè)量出有多少意味著在一個(gè)過程中您能否測(cè)量出有多少缺陷缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近零缺陷零

22、缺陷。 6已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式成為了我們的運(yùn)作方式 。33麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對(duì)一個(gè)對(duì)一個(gè)3水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)水平水平可獲得下述收益：可獲得下述收益： 利潤(rùn)率增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 產(chǎn)出能力提高產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動(dòng)力減少勞動(dòng)力12% 資本投入減少資本投入減少10%30% 為何要追求為何要追求6？ 用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)

23、用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到到99%（3.8）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件，件，6意味著這一意味著這一數(shù)字將降到數(shù)字將降到3.4。 可見可見6并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。34 世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在停留在3、4或或5的公司是無(wú)法與一個(gè)的公司是無(wú)法與一個(gè)6的公司競(jìng)的公司競(jìng)爭(zhēng)的。爭(zhēng)的。 國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)。方面的競(jìng)爭(zhēng)。 顯然，一個(gè)只有不到顯然，一個(gè)只有不到3的國(guó)家，其

24、內(nèi)部有大的國(guó)家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國(guó)際市場(chǎng)上缺量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有難與一個(gè)具有4、5、甚至、甚至6的國(guó)度一比高下。的國(guó)度一比高下。 因此，因此，6管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過程。評(píng)價(jià)過程。 35 6管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來(lái)快經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來(lái)快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般

25、來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：改善包括以下部分： 投資利潤(rùn)率的提高；投資利潤(rùn)率的提高； 市場(chǎng)占有率的提高；市場(chǎng)占有率的提高； 顧客滿意率的提升；顧客滿意率的提升； 營(yíng)運(yùn)成本的降低；營(yíng)運(yùn)成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短； 缺陷率的降低；缺陷率的降低； 產(chǎn)品開發(fā)加快；產(chǎn)品開發(fā)加快； 企業(yè)文化的改變等等。企業(yè)文化的改變等等。 36推動(dòng)推動(dòng)6 活動(dòng)，你可以做到：活動(dòng)，你可以做到： 節(jié)約成本增加利潤(rùn)；節(jié)約成本增加利潤(rùn)； 提高生產(chǎn)力；提高生產(chǎn)力； 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；擴(kuò)大市場(chǎng)占有率； 留住顧客；留住顧客； 縮短周期；縮短周期； 減少誤差；減少誤差； 改變文化；改變文化； 開

26、發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。 37支持支持6 收益的原因收益的原因 三個(gè)方面的原因：三個(gè)方面的原因： 第一，關(guān)注底線結(jié)果。第一，關(guān)注底線結(jié)果。 第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素 等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素。等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素。 第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相聯(lián)結(jié)。第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相聯(lián)結(jié)。 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到4.8 企業(yè)均無(wú)須大的資本投

27、入，當(dāng)達(dá)到企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 時(shí)，時(shí)，再提高到再提高到6 則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。 383.4.3 6管理的實(shí)施管理的實(shí)施 目前，業(yè)界對(duì)目前，業(yè)界對(duì)6 管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法七步驟法” 作為參考。作為參考?！捌卟襟E法七步驟法”的內(nèi)容如下：的內(nèi)容如下：1、 找問題（找問題

28、（Select a problem and describe it clearly） 2、 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System） 3、 找出各種原因（找出各種原因（Identify Possible causes） 4、 計(jì)劃及制定解決方法（計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution） 5、 檢查效果檢查效果(Evaluate effects) 6、 把有效方法制度法（把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Refle

29、ct on process and develop future plans） 39v目前，在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用目前，在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的公司的DMAIC程序 ，即：即： D：定義（定義（Define） M：測(cè)量（測(cè)量（Measure） A：分析（分析（Analyze） I：改進(jìn)（改進(jìn)（Improve） C：控制（控制（Control） 五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。過程等等。 40 6質(zhì)量實(shí)施的要素v高層管理者的承諾v培訓(xùn)v相關(guān)人員的參與v

30、操作步驟vD 定義項(xiàng)目vM 定量vA 分析vI 改進(jìn)vC 控制操作持續(xù)過程操作持續(xù)過程定義定義 度量度量 分析分析 改進(jìn)改進(jìn) 控制控制41 6角色的作用v領(lǐng)導(dǎo)者v公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁v高水平理解高水平理解6 v承諾承諾6 的成功實(shí)現(xiàn)的成功實(shí)現(xiàn)v黑帶主管v領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力v黑帶的老師黑帶的老師v全面正確的提供全面正確的提供6 技術(shù)支技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等v要求教學(xué)和溝通技巧要求教學(xué)和溝通技巧n黑帶黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)n綠帶綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)

31、目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。n在在GE,200名黑帶主管，名黑帶主管，800名黑帶，名黑帶，222000職員職員42 6角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司v黑帶主管：1個(gè)v黑帶 ：10個(gè)v項(xiàng)目 ：5070個(gè)（每個(gè)黑帶5-7個(gè)）v節(jié)省成本：436 質(zhì)質(zhì)量量管管理理課課程程設(shè)設(shè)置置課程課程白帶課程白帶課程綠帶課程綠帶課程黑帶課程黑帶課程工程課程工程課程管理課程管理課程七種工具七種工具水平比較水平比較黑帶，作用和任務(wù)分配黑帶，作用和任務(wù)分配質(zhì)量成本質(zhì)量成本可可制造性設(shè)計(jì)制造性設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)穩(wěn)健

32、設(shè)計(jì)，田口方法穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法度量及評(píng)價(jià)分析度量及評(píng)價(jià)分析過程管理過程管理過程波動(dòng)，過程波動(dòng)，PPM回歸和相關(guān)分析回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)6 工程介紹工程介紹6 展開案例展開案例6 介紹介紹統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布，統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布，PPM統(tǒng)計(jì)知識(shí)：統(tǒng)計(jì)知識(shí)： 值和數(shù)據(jù)類型值和數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析容差設(shè)計(jì)容差設(shè)計(jì)容差設(shè)計(jì)及練習(xí)容差設(shè)計(jì)及練習(xí)理解波動(dòng)理解波動(dòng)446質(zhì)量管理 相關(guān)人員參與v顧客v雇員v供應(yīng)商v社會(huì)v投資者456質(zhì)量管理操作過程 定義v確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目v測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量系統(tǒng)v歷史資料歷史資料v 低質(zhì)量損失低質(zhì)量損失v 顧

33、客抱怨顧客抱怨v 返修返修v 報(bào)廢報(bào)廢v其他選擇準(zhǔn)則其他選擇準(zhǔn)則v顧客利益顧客利益v公司利益公司利益v綜合考慮綜合考慮466 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 測(cè)量測(cè)量產(chǎn)品 日期過程 姓名 上規(guī)范限 簽名下規(guī)范限 備注 缺陷缺陷數(shù)量數(shù)量PPM檢查表檢查表476 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程:分析分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程 上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注486 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 改進(jìn)改進(jìn)流程流程分析 應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進(jìn)嗎？ 應(yīng)用因子分析 系統(tǒng)原因嗎？ 應(yīng)用6工程 剔除否否控制496 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理

34、操作過程: : 改進(jìn)改進(jìn)方法方法交叉工作組交叉工作組頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析量具分析量具分析直方圖直方圖因果圖因果圖排列圖排列圖散布圖散布圖分層法分層法簡(jiǎn)簡(jiǎn)易易方方法法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)相應(yīng)曲面仿真法技技術(shù)術(shù)方方法法506 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程:控制控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，用控制圖監(jiān)控， 避免偏高規(guī)范避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源連續(xù)改進(jìn)連續(xù)改進(jìn)上控制限 下控制限51 案例分析：v應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序的實(shí)例一： “合理調(diào)節(jié)提高供暖舒適性”v應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗?“提高大氣溫度傳感器交檢合格率”v應(yīng)用六西格瑪DMAIC程

35、序?qū)嵗?提高精鑄件接頭FRH100021-101C合格率 523.4.4 實(shí)施6管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性v學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國(guó)掀起，越來(lái)越多的學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國(guó)掀起，越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)開始關(guān)注6, 而有些企業(yè)則處在觀望中。而有些企業(yè)則處在觀望中。v應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6之之前必須對(duì)前必須對(duì)6有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。v因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是的，尤其是6具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成

36、功導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。與否至關(guān)重要。 53已推行已推行6的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn)的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn) 1、缺少激勵(lì)機(jī)制、缺少激勵(lì)機(jī)制 2、評(píng)審與授權(quán)不足、評(píng)審與授權(quán)不足 3、推動(dòng)與拉動(dòng)、推動(dòng)與拉動(dòng) 4、財(cái)務(wù)支持、財(cái)務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用、形式主義或者僅僅使用6的一些工具的一些工具 6、來(lái)自部門間的壁壘或人為的抵觸、來(lái)自部門間的壁壘或人為的抵觸 7、開源與節(jié)流并存、開源與節(jié)流并存 546 6的局限性和的局限性和“不宜不宜” 這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。 6 6法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)

37、，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。 然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管為，盡管6 6法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要

38、完善而已存在的就是健全的，只不過需要完善而已。 如：傳呼機(jī)的消失如：傳呼機(jī)的消失 55v因此，因此， 6 6法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。思路。v6 6法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問題，但他們法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問題，但他們說(shuō)問題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他說(shuō)問題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他們認(rèn)為，們認(rèn)為， 管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。決心或耐心。v6 6管理要成功，至少要管理要成功，至少要5 5年時(shí)間。年時(shí)間。. 56哈默咨詢公司的一位咨詢顧問指出以下幾種哈默咨詢公司的一位咨詢顧問指出以下幾種“