提高員工滿意度的分析及對策.18頁

1、提高員工滿意度的分析及對策【摘要】對于任何一個企業(yè)來說,員工都是企業(yè)最寶貴的財富,而員工滿意度直接影響著員工的工作行為和績效,對企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的影響。員工是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者,如果員工對企業(yè)各個方面的滿意度高,他們就會積極努力地工作,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。如果員工對企業(yè)某些方面的滿意度低,就會失去積極工作的動力,降低其工作效率和工作質量,甚至會導致員工的離職。所以,企業(yè)在管理中必須提高員工的滿意度,激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使員工能夠在工作中保持最佳的狀態(tài),充分發(fā)揮他們的聰明才智,從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。本文圍繞企業(yè)如何提升員工滿意度展開理論和

2、實踐的探討,對我國企業(yè)員工滿意度存在的問題進行了分析,并針對這些問題提出相應的對策?！娟P鍵詞】企業(yè)員工滿意度問題對策新經(jīng)濟時代,員工成為企業(yè)最重要的可支配性資源,也是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資產。從某種意義上講,員工滿意度高低,不僅決定了企業(yè)的生存與發(fā)展,而且決定了企業(yè)的命運與前途。因此,現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視員工滿意,不斷提高員工滿意度和忠誠度,從而提升企業(yè)內部管理水平,增強企業(yè)凝聚力和競爭力。一、本文選題的目的與意義知識經(jīng)濟推動了全球范圍內的人力資源重組,二十一世紀的人才短缺將成為一種世界范圍內的普遍現(xiàn)象。在加入WTO之后,我國企業(yè)也將面臨經(jīng)濟全球化給人力資源管理所帶來的愈來愈嚴峻的挑戰(zhàn)。美國管理

3、大師克雷曼指出,企業(yè)間的競爭歸根結底表現(xiàn)為人才的競爭,通過卓越的人力資源管理可以塑造企業(yè)的競爭優(yōu)勢,如果沒有足夠的高素質的人力資源作為支撐,我國企業(yè)將很難適應經(jīng)濟市場化、知識化和全球化的要求。如何吸引和留住高素質的人才,成為我國企業(yè)應對WTO挑戰(zhàn)所必須解決和亟待解決的問題。因此,在我國企業(yè)背景下,對員工的心理和行為進行研究,從中總結歸納出影響其工作行為的一般規(guī)律,就能夠為我國企業(yè)的人力資源管理工作提供更為科學合理的理論基礎。員工滿意度是最近二十年來企業(yè)管理的一個熱點問題,員工滿意度的重要意義,歸納起來,主要體現(xiàn)為以下三個方面。首先,員工滿意度就是企業(yè)所追求的一個績效目標,企業(yè)不但要為員工的生存

4、的提供物質基礎,還要讓員工從工作中獲得精神上寄托和追求,員工滿意度水平的高低,就成為衡量企業(yè)在員工方面績效表現(xiàn)的標尺。其次,員工滿意度是進行企業(yè)診斷的一個依據(jù)。企業(yè)是由若干員工構成的,員工滿意度直接決定了他們的工作積極性水平,從而影響人力資源為構建競爭優(yōu)勢所做出貢獻的大小。進行員工滿意度研究分析就像為企業(yè)進行定期體檢一樣,它使公司管理層能夠傾聽到員工的心聲,是公司檢查目標的實現(xiàn)情況,了解員工需求,發(fā)現(xiàn)管理問題的有效方法。第三,員工滿意度是企業(yè)未來發(fā)展的基石1。企業(yè)應該將員工滿意度視作面向未來的指標,利用員工滿意度來監(jiān)測未來人力資源的穩(wěn)定和發(fā)展。通過員工滿意度研究,企業(yè)可以及時預知人員的離職意向

5、以及可能的流動率,當員工滿意度指標低于警戒水平時,企業(yè)就能夠通過事先采取有效的整改措施,有效預防人才的流失,從而為企業(yè)的壯大提供可靠的人才保障。隨著越來越多的跨國公司進入中國,它們在本土化過程中同我國企業(yè)所展開的人才爭奪戰(zhàn)也會愈來愈激烈。對于我國企業(yè)來說,提高員工滿意度,可以吸引優(yōu)秀人才的加盟并防止自身人才的流失,進而維持企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和壯大,對于獲取競爭優(yōu)勢具有非常重要的意義。二、員工滿意度概述隨著經(jīng)濟時代的到來,人的因素越來越成為企業(yè)實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關鍵因素,不論是什么類型的企業(yè),也不管企業(yè)的規(guī)模是大還是小,企業(yè)中的人都將決定著組織的興衰與成敗。本章主要是對員工滿意度的定義、相關理論

6、、特征以及構成和影響因素進行概述,旨在對員工滿意度有一個整體的把握。2.1員工滿意度的定義員工滿意度(Employee Satisfaction,簡稱ES是指員工接受企業(yè)的實際感受與其期望值比較的程度,也就是員工感到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要,而產生的一種愉悅的感覺程度(即ES=實際感受/期望值 2。而員工滿意度管理就是對員工滿意度進行管理,是指通過科學的測量工具對員1(美德里克·艾倫(DerekAllen,(美莫里斯·威爾伯恩(MorrisWilburn:滿意度的價值東北財經(jīng)大學出版社 2005 3頁2(美JohnR.SchemerhornJR,(

7、美JamesG.Hunt,(美RichardN.Osborn:組織行為學清華大學出版社2005 213頁工滿意度進行調查分析,并用一個量化的指標把員工對企業(yè)管理各個方面的認同情況反映出來,用于指導企業(yè)進行保持或改善,從而達到提高員工團隊的凝聚力和保證企業(yè)經(jīng)營效益的目的。2.2 員工滿意度的相關理論1940 年以來許多位學者發(fā)展出來動機理論,由于他們所強調的重點不同而產生不同的工作滿意理論,但是對提高員工的滿足感有幫助的是需求層次理論、成就需要理論、雙因素理論、公平理論.2.2.1需求層次理論由馬斯洛的需求層次理論得知,一個人的需求若獲得滿足,就會失去引起動機的潛力,因此管理者應該針對員工正在產

8、生或未滿足的需求著手,予以關懷、賦予職位、參與管理及積極回報來滿足員工的需求。若員工的自尊己獲得滿足,管理者可以重新設計工作,讓他們能有更多的自主性和責任感增強動機。2.2.2成就需要理論麥克利蘭認為人是可以經(jīng)由訓練以增加他們的成就動機,而一個人的成就動機會影響他對公司的喜好。因此管理者應該建立具有挑戰(zhàn)性的工作或目標以幫助員工獲得成就感。據(jù)研究顯示,成就需求與目標認同有正相關,目標認同亦會影響工作表現(xiàn)。工作環(huán)境的自主與員工的賦權易獲得高成就感。2.2.3雙因素理論雙因素理論也稱激勵保健因素理論。20 世紀50 年代末期,赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現(xiàn),職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關

9、。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿,但不能直接起到激勵的作用,故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反,使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關,那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任,以及成長和發(fā)展的機會。這些因素的改善可以使職工獲得滿足感,產生強大而持久的激勵作用,所以稱為激勵因素。2.2.4公平理論公平理論又稱社會比較理論,它的基本觀點是:當一個人做出了成績并取得了報酬以后,他不僅關心自己所得報酬的絕對量,而且關心自己所得報酬的相對量。因此,他要進行種種比較來確定自己

10、所獲報酬是否合理,比較的結果將直接影響今后工作的積極性。調查和試驗的結果表明,不公平感的產生,絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產生的,但在少數(shù)情況下,也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產生。2.3 員工滿意度的特征員工滿意度的特征主要表現(xiàn)在以下四個方面:首先,員工滿意度可以被看作是一種整體的態(tài)度,它能應用于個體工作的不同部分。雖然滿意度對員工而言是指個體對工作的感知和態(tài)度,但在實際的研究或評估時,管理者還是會傾向于用整體的眼光去看待它。其次,員工滿意度是多維的。管理者不能用員工在一個要素上的滿意度抵消在另一個要素上的高度不滿,或在算術上將兩種感情混合起來得到一個平均滿意度。但是

11、盡管如此,在研究中仍會有不同側重以便實際應用。第三,員工滿意度是生活滿意度的一個重要組成部分。員工工作之外的環(huán)境性質會間接地影響員工對工作的感情。類似地,既然工作是很多員工生活的重要組成部分,那么工作滿意度也會影響到員工日常生活的滿意度,因而,管理者不僅需要關注員工工作和目前的工作環(huán)境,而且需要關注員工對生活其它組成部分的態(tài)度。第四,員工滿意度是動態(tài)的。整個組織的工作滿意度水平是不穩(wěn)定的,它與許多變量有關。員工滿意度作為一種態(tài)度,一般是經(jīng)過很長一段時間才能形成,但它的下降可能比它的形成還要快。因此,管理者要密切關注滿意度及其變量的關系。2.4 員工滿意度的構成和影響因素員工滿意度的構成和影響因

12、素包括:對工作的滿意度、對回報的滿意度、對工作背景的滿意度、對群體的滿意度和對企業(yè)的滿意度3。2.4.1 對工作的滿意度對工作的滿意度包括:工作合適度、責權匹配度、工作挑戰(zhàn)性、工作勝任度等。(1工作合適度:是指在工作上適合自己,并且符合自己期望,能夠使自己揚長避短,對工作有興趣,企業(yè)能夠為員工提供學習機會和培訓,獲得工作成功3祁文雅,汪小莉,蔡張寅:員工滿意度影響因素綜述經(jīng)濟論壇 2005 40頁的機遇,幫助員工建立可實現(xiàn)的目標,制定合適的工作量,協(xié)助員工戰(zhàn)勝可解決的困難等;(2責權匹配度:是指建立合適、明確和匹配的工作責任、權利和義務;(3工作挑戰(zhàn)性:是指上級制定的工作具有適度的挑戰(zhàn)性;(4

13、工作勝任度:是指員工擁有工作所要求的技能、素質、能力等,并且擁有足夠的完成工作的自信。2.4.2 對回報的滿意度對回報的滿意度包括:工作認可度、事業(yè)成就感、薪酬公平感和晉升機會等。(1工作認可度:是指員工在完成工作并進行績效評估,達到預期目標之后,得到上級的適度表揚與批評,同時,上司對員工所完成的工作給予稱贊等;(2事業(yè)成就感:是指員工完成工作后激發(fā)出的成就感,從而使員工能夠滿足自己對事業(yè)成就的需要;(3薪酬公平感:是指員工所獲得的薪酬與勞動付出相比、或與企業(yè)內外部相關人員相比,薪酬的數(shù)量或制訂報酬的根據(jù)具有一定的公平性;(4晉升機會:是指員工能夠獲得充分、公正的晉升機會。2.4.3 對工作背

14、景的滿意度對工作背景的滿意度包括:工作空間質量、工作時間制度、工作配備安全度和福利待遇滿意度等。(1工作空間質量:是指對工作場所的溫度、通風等物理條件,以及企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度;(2工作時間制度:是指企業(yè)制定的合適的工作小時、上下班時間、休息時間和合理的加班制度等。(3工作配備安全度:是指員工在工作時所能獲得必備的工具、工作條件、工作設備,以及其它與工作相關資源是否配備齊全、夠用;(4福利待遇滿意度:是指員工對企業(yè)所提供的福利退休金、醫(yī)療和保險計劃、每年的假期、休假等福利待遇的滿意程度。2.4.4 對群體的滿意度對工作群體的滿意度包括:合作和諧度、信息開放度等。(1合作和諧度:是指員工能

15、夠獲得上級的信任、支持、關心、指導,同事之間保持合適的心理距離,同事們相互之間的了解和理解,能夠開誠布公的交流,以及下屬員工對上司意圖的領會、員工完成任務情況;(2信息開放度:是指企業(yè)的信息渠道暢通,信息的傳播準確高效等。2.4.5 對企業(yè)的滿意度對企業(yè)的滿意度包括:企業(yè)了解度、組織參與感等。(1企業(yè)了解度:是指員工對于企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、政策、制度的理解和認同程度;(2組織參與感:是指員工的意見和建議得到上級的重視和采納,以及參與企業(yè)的決策等。以上對員工滿意度的分類并不是絕對的。各部分之間,以及每一部分的構成之間也會有互相影響的作用。比如,對工作本身的滿意和工作回報的滿意會加強對企業(yè)

16、的滿意度;而對企業(yè)越了解和認同,就越能激發(fā)事業(yè)成就感,對工作回報就越理解和滿意。一般地說,對前四部分的滿意更多地從感情上影響對第五部分的滿意,而對第五部分的滿意更多地從理性上影響對前四部分的滿意。三、我國企業(yè)員工滿意度存在的問題我國現(xiàn)有不少企業(yè)對員工滿意度是相當重視的,把它作為企業(yè)文化的一項重要內容,從而促進了企業(yè)的發(fā)展,但仍然存在很多的問題。3.1盲目草率招聘員工目前,我國大多數(shù)企業(yè)在招聘員工時都沒有以工作崗位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以崗位對人員的實際要求為標準來選拔各類人才,在招聘前沒有進行人力資源計劃、工作分析和招聘渠道分析就來招聘員工,在派去招聘的招聘人員也很隨便,他們往往缺乏

17、專業(yè)知識,對招聘的具體崗位的責任缺乏充分的理解,對招聘崗位的具體職責不能準確地表述,對崗位能力要求的認識也很模糊,對個性特征和心理素質則更缺乏認識,以致于常常會出現(xiàn)招來的人不符合崗位要求的情況,而且在面試時很多都是僅憑印象給應聘者打分,這對應聘者時很不公平的,同時也有損企業(yè)自身的形象。3.2人力資源管理理念的滯后現(xiàn)階段,絕大多數(shù)企業(yè)把人力僅僅視為一種資源,這會給企業(yè)發(fā)展帶來兩方面的弊端:一方面,不承認人力資本的貢獻的一個嚴重后果就是使得企業(yè)內部失信狀況嚴重;另一方面,人力資本得不到承認,就必然引起非理性的反抗。人力資本的非理性反抗必然導致貨幣資本的非理性鎮(zhèn)壓,其結果必然導致高級人才的流失,而使

18、企業(yè)的生存和發(fā)展蒙上陰影。3.3缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制有些企業(yè)的人員管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規(guī)劃,尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制,主要表現(xiàn)為以下幾點:一是人才引進渠道過窄,隨意性大,針對性不強,效果不理想;二是缺乏完整的人力資源培訓計劃;三是崗位設置與員工配置不盡合理,缺乏科學規(guī)范的崗位職務分析,沒有完整的職務說明書4。這些都不利于人才的優(yōu)化配置,不利于人才的挖掘。3.4缺乏良好的企業(yè)文化企業(yè)文化(enterprises culture是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結起來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神,它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數(shù)企業(yè)不注

19、重企業(yè)文化建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認同感不強,這往往會造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位。在我國,雖然人們在思想觀念上已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化,但傳統(tǒng)文化對人的影響還是不可忽視的,不斷在潛移默化的對企業(yè)組織中管理者和員工的行為產生影響,大部分企業(yè)組織的文化中都可以折射出傳統(tǒng)文化的影子。這一點從我國絕大部分私營企業(yè)采取的都是家族式管理,而家長制在大多數(shù)國有企業(yè)中大行其道的現(xiàn)象中就可以得到證明。在這種社會文化的影響下,領導者處于絕對突出的位置,是工作中的核心人物,工作氛圍在很大程度上受到領導者個人領導風格的影響,這就決定了良好的工作氛圍的創(chuàng)造取決于管理者的管理風格.還有一些企業(yè)定了制

20、度卻得不到執(zhí)行,很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如,現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章,員工都是滿不在乎。這種低誠信的企業(yè)文化,勢必要影響企業(yè)的績效管理?？铺卦谘芯磕切ζ髽I(yè)經(jīng)營績效有損害的企業(yè)文化時就發(fā)現(xiàn),隨著公司的成長和壯大,企業(yè)中的病態(tài)文化出現(xiàn),而經(jīng)理們自傲不凡,抵制變革,不加強對股東、顧客、員工的重視,使得企業(yè)文化反而對企業(yè)績效起反向作用。3.5人才任用與人力資源配置不合理4周菲:組織行為咨詢與診斷北京:中國經(jīng)濟出版社 2003 267頁受我國傳統(tǒng)思想的束縛,在人才作用上,不少企業(yè),尤其是傳統(tǒng)產業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還具有強烈的“情感經(jīng)濟”意識,在員工配置機制上,具有較強的個人情感色彩。在這樣的企

21、業(yè)中,血緣關系成為企業(yè)與員工之間的紐帶,高層次管理者和財務等核心職位大多為親朋把持,使得一些優(yōu)秀人才遠離企業(yè)核心管理層而難以發(fā)揮其才能。在有些國有企業(yè)中,也普遍存在著“論資排輩”、“能進不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人惟親”、“任人惟近”的裙帶關系現(xiàn)象,大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。3.6績效評估和激勵機制不完善有些企業(yè)缺乏科學、嚴格的績效考評制度,這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用,也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督的困境。實踐中,有些企業(yè)員工對薪酬現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現(xiàn)在:一是薪酬分配上不公平現(xiàn)象嚴重;二是缺乏相應的福利制度,使員工沒有安全感。此外,激勵手段單一,忽略員工

22、需求的多層次性,以物質激勵代替一切;忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要,結果造成能人留不住。3.7領導與員工缺乏有效的溝通由于企業(yè)的管理層沒有加強自身的溝通工作,沒有創(chuàng)造一種利于溝通的氣氛來喚起員工溝通的意識;沒有重視信息的公開化,從而使員工與上司之間人際關系惡化。在建設企業(yè)文化方面缺乏員工的參與,員工對公司的現(xiàn)狀、企業(yè)做得好的方面和存在的問題以及對企業(yè)的期望和構想都不太清楚,很多全員工都不知道公司的企業(yè)文化是怎么產生的;在員工參與管理方面的程度也比較低,員工參與管理的程度比較低往往導致員工的敬業(yè)精神不高,企業(yè)顯得沒有活力,信息的溝通也不暢,工作中的信息不對等,使一些員工無法了解到企業(yè)的

23、最新動態(tài)和消息,使員工缺乏安全感,導致員工的滿意度比較低;在績效管理方面,很多企業(yè)都是以“暗箱”的形式進行,考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作“機密”,這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理,進而妨礙對員工的指導作用。溝通就應該是信息的雙向交流,需要員工的響應和參與,而在很多企業(yè)中所謂的“績效溝通”只是人力資源部門將績效管理的相關目標、任務、結果向員工做一個通報,員工只是處于被動接受的地位,即使有疑慮也無法得到解決。四、提高員工滿意度的建議與對策目前,國內外很多學者都在研究員工滿意度這個問題,并取得了很大的成果。本人在參閱前人的研究基礎上提出自己的幾點看法。4.1合理招聘員工招聘工作的

24、核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。合理的招聘員工,首先應對待招崗位很好地進行工作分析,識別與各種工作有關的活動或任務,并確定完成它們所需的技能和知識,形成工作描述和任職說明,然后是制定招聘計劃、制訂招聘策略和確定招聘人員,再者是對招聘人員進行的專業(yè)培訓。而在招聘面試過程中還要考慮得更遠些,主要有以下幾點:(1擬聘人員的風格是否與企業(yè)相匹配;(2人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;(3擬聘人員能否適應企業(yè)現(xiàn)狀;(4擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配。(5擬聘人員對以后的工作是否感興趣等。(6要講究效率,避免盲目追求速度,而忽視質量,在實際招聘過程中,必須讓企業(yè)和應聘

25、者彼此深入了解,在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇,特別是在報酬信息方面更是如此,以免日后出現(xiàn)待聘崗位給定的報酬標準與應聘者的期望有落差,經(jīng)歷數(shù)周或數(shù)月的工作后就決定離職。4.2更新觀念,建立正確的人才觀首先,企業(yè)應樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開發(fā)管理部門應處于企業(yè)管理的中心地位,同時應納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中;其次,樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅西奧多·舒爾茨也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高,其對經(jīng)濟成長的貢獻遠比物質資本和勞動力數(shù)量的增加重要”;最后,正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。4.

26、3加強員工的培訓,重視員工的個體成才知識經(jīng)濟時代,新技術、新信息層出不窮,而舊信息、舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究表明:10年前的知識到現(xiàn)在有90%已老化。所以,學習不可能是人生某一階段的事情,沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取,才能跟上時代的步伐,不至于被時代所淘汰。企業(yè)應該不斷為員工創(chuàng)造學習的機會,重視員工的個體成才。企業(yè)不重視員工的培訓開發(fā),將無法適應以人力資源競爭為基礎的市場競爭挑戰(zhàn),同時也是對員工不負責任的表現(xiàn)。對員工的培訓并不僅僅是進行崗位技能培訓,更重要的是開發(fā)人的能力。通過不斷培訓,使人才的知識和技能得到更新,使員工向智力型、復合型人才發(fā)展。4.4強化企業(yè)文化

27、建設,建立深入人心的共同愿景企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結起來的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神,其對企業(yè)員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優(yōu)秀企業(yè)文化的核心是“以人為本”。企業(yè)文化是將企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構牢固結合起來的潛在力量,與此同時,企業(yè)文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。最后,企業(yè)還應在學習國內外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎上建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化,為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。共同愿景通常是建立一個高遠而又可以逐步實現(xiàn)的目標。傳統(tǒng)意義上的公司愿景被公司高層領導唯一掌握,普通員工即使知道愿景是什么,也不了解它的真正涵義。這種意義上的愿景形同虛設,并不能發(fā)

28、揮它應有的作用。愿景應該廣泛分布于企業(yè)各階層,尤其是普通員工。通過培訓,使廣大員工不僅熟知公司愿景是什么,而且深刻領會到其內在的深層涵義。企業(yè)管理者應確保企業(yè)的愿景成為全體員工的共同愿景。企業(yè)不光需要滿足員工的生存,更重要的是要引導員工牢固樹立值得持續(xù)努力追求的、有前途的愿景。這樣就能充分地調動企業(yè)人員的積極性、創(chuàng)造性、主動性,并能形成企業(yè)內部的巨大凝聚力和向心力,從而提高企業(yè)的競爭力。4.5支持員工自我實現(xiàn),加強員工職業(yè)生涯管理企業(yè)發(fā)展是建立在無數(shù)員工個人發(fā)展的基礎之上,沒有個人潛能的充分調動,何來企業(yè)的興旺發(fā)達。職業(yè)生涯開發(fā)與管理是以人為中心,以人的全面發(fā)展為出發(fā)點,以企業(yè)員工特別是管理人

29、員的心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎,以工作內容的確定和變化、工作業(yè)績的評價、工資待遇和職稱職務的變動為標志,以滿足員工需求目標動態(tài)變化的管理過程。為員工規(guī)劃事業(yè)發(fā)展藍圖,充分調動各級員工的積極性和創(chuàng)造力,培養(yǎng)和造就一批企業(yè)管理人才隊伍和專業(yè)人才隊伍。人的需求是永遠也無法滿足的,當一種需求滿足時,另一種新的更高的需求便會出現(xiàn)。職業(yè)生涯開發(fā)的目的在于提高企業(yè)員工在各個層次上的滿意度,尤其是高級需求。這種做法好比是企業(yè)盡最大的努力提供一個品種繁多的內部職業(yè)超市,好讓員工們有機會各取所需,盡顯其能,這樣,企業(yè)能在挖掘員工個人潛能的過程中蒸蒸日上。設計企業(yè)員工職業(yè)發(fā)

30、展道路,企業(yè)首先應有一套清晰的員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑。無論身在哪一職位,每個人都可以看到自己在企業(yè)內的發(fā)展方向,或者職位內容加重,或者職責.范圍拓寬,或者同級轉換,或者直線升遷等等。除此之外,每一職位轉換所需的能力、經(jīng)驗、學歷等要求也應一目了然,這樣,每個人至少可以對可能性的職業(yè)前途有一個大概的了解,從而有一個發(fā)展的方向。其次,應對每個職位所需的能力有清楚的定義。讓每個參與競爭的人都能在一個公開、公平的環(huán)境下估計自己的分量。整個過程中必須有公正的、易執(zhí)行的能力評估方法。這樣,才能對員工進行能力測評,看一看他自身的能力究竟如何。幫助他分析那些能力是他的長項,那些能力還有待提高。最后,根據(jù)評估結果和

31、個人發(fā)展計劃,企業(yè)要有組織、有系統(tǒng)地為員工安排相應的培訓,以提高其能力。一段時間后,再一次進行能力評估,看個人能力有沒有提高,接下去繼續(xù)做能力分析,指定新的發(fā)展計劃,安排新的培訓。在職務晉升上可采取采用靈活的升職制度,如通過建立平等職位調動機制,即輪崗制度,一方面可以擴大員工的視野,促進企業(yè)不同部門之間的溝通,為有“新看法”的員工提供機會,另一方面卻不必提升他們的職位,可以維持組織的精簡。企業(yè)的管理層往往應注重如何改進由上往下的溝通。另外還可以采取以下措施:崗位競選報名;在上崗試用前實行任前公示,確保群眾監(jiān)督;在正式提拔前實行上崗試用制度,避免用人失誤;實行輪崗交流制,增強管理人員的綜合技術能

32、力及協(xié)調能力。對于技術的骨干,為提高其職位發(fā)展的滿意度,避免升遷為管理人員后影響其技術特長的發(fā)揮,可以考慮設置技術升遷路徑,待遇較管理崗位稍高。以解決技術人員職務升遷的問題,避免技術資源的流失。對落選管理人員,應建立“面談安慰制”,并盡量安置到力所能及的崗位。除了提升職位之外,本崗位的提升也很重要,即使在做同樣的工作,工作級別可以有所不同,可以鼓勵員工立足本崗不斷提高自己的能力。企業(yè)領導層和人力資源部應該從員工能力的培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展的角度,做好人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯管理,支持員工自我實現(xiàn),為廣大員工設立更好的發(fā)展目標,使個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展同步進行。4.6適當增加企業(yè)內部管理制度的人性化和靈活

33、性任何企業(yè)要發(fā)展,都要講完備的管理制度,嚴格的制度可以保證企業(yè)運轉的穩(wěn)健和效率,但是在制度執(zhí)行中管理人員既應該在注重原則性的同時,更應該注意靈活性和人性化,把握好尺度?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在推行“剛性制度,柔性管理”。剛性是指嚴格、嚴肅、剛正;柔性是指彈性、靈活、有情?！皠傂缘闹贫取笔侵笇芾硪刂小皠傂浴敝笜艘獜娬{嚴格、剛正。要做到“剛性”,就要求企業(yè)戰(zhàn)略、組織分工、規(guī)章制度和技術指標要盡量明確、量化、可操作,要有嚴格的獎懲措施和明確的獎罰標準;在“剛性”的制度面前,沒有“柔情蜜意”,也沒有“特殊例外”。而“柔性的管理”是指對管理要素中“柔性”指標要強調自覺、自律。要做到“柔性”,就要求企業(yè)的人員

34、、作風、精神方面體現(xiàn)人本主義色彩,要依據(jù)人們自身的心理和行為規(guī)律,采取非強制性手段對管理對象進行引導和教育,務求最大限度發(fā)揮員工的潛在素質和能力,并自覺遵守企業(yè)“剛性的制度”。要增加企業(yè)內部管理制度的人性化和靈活性,就要在企業(yè)內部推行“柔性管理”,并適當增加“有情管理”。對公司各種管理制度的制定者來說,應該全面認識員工的特點及其表現(xiàn),并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。就公司各種管理制度的實施者來說,應靈活地、人性化地把握、實踐,并在員工心目中產生一種潛在的說服力,從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動,最終從內心深處來激發(fā)每位員工的內在潛力、主動性和創(chuàng)造精神,使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)

35、不斷開拓新地優(yōu)良業(yè)績,成為企業(yè)在全球性激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。當然提高員工滿意度的手段和方法是多樣的。關注員工滿意度并采取各種措施提高員工滿意度,注意對這些措施的反饋控制,并定期進行員工滿意度調查,以修正或強化企業(yè)為提高員工滿意度所付出的努力。4.7制定和實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系薪酬不僅是推動人們行為的動因,也是滿足人們需要的物質基礎。員工的薪酬一般分為兩類,一類為經(jīng)濟性報酬,另一類為非經(jīng)濟性報酬。前者如各種工資、獎金、福利等,后者包括工作內容(如工作的趣味性、挑戰(zhàn)性等和工作環(huán)境(如溫度、照明、色彩、文化氛圍、人際關系等方面。所以,企業(yè)者應當從各個不同的角度和層面

36、來滿足員工的需要。另外,值得關注的是薪酬發(fā)放的公平性問題。著名心理學家亞當斯認為,薪酬的公平性比薪酬的種類和數(shù)量更能激發(fā)員工的工作動機和行為。員工判斷是否公平的依據(jù)是自己得到的報酬與投入比率與別人得到的報酬與投入比率的比較,如果兩個比率相等,員工會感到公平,而且會繼續(xù)保持以前的貢獻水平;如果不相等,員工會采取積極或消極的行動以減少不公平。員工不僅關注結果的公平,而且注重過程是否公平,注重對其工作績效是否有公平合理的評估標準。所以,要針對全體員工制定并貫徹實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系,不斷激發(fā)員工工作熱情并不斷提高員工滿意度。4.8多種公平有效的激勵手段(1目標激勵。通過推行目標責任制

37、,使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實,每個員工既有目標又有壓力,產生強烈的動力,努力完成任務。(2示范激勵。通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。(3尊重激勵。尊重各級員工的價值取向和獨立人格,尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工,達到一種知恩必報的效果。(4參與激勵。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度,提高員工主人翁參與意識。(5榮譽激勵。對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵,如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、游覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽等。(6關心激勵。對員工工作和生活的關心,如建立員工生日情況表,總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡或贈送小

38、禮物,盡量幫助解決員工的各種困難。(7競爭激勵。提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。(8物質激勵。增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險,發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。(9信息激勵。交流企業(yè)、員工之間的信息,進行思想溝通,如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。(10文化激勵。包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。(11推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份,更加具有關心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。(12激勵員工從結果均等轉移到機會均等,并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。(13激勵要把握最佳時機。需在目標任務下達前激勵的,要提前激勵;員工遇

39、到困難,有強烈要求愿望時,給予關懷,及時激勵。(14激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎;對造成巨大損失的予以重罰;通過各種有效的激勵技巧,達到以小博大的激勵效果。(15激勵要公平準確。健全、完善績效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理;克服有親有疏的人情風;在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。(16物質獎勵與精神獎勵相結合。注重感化教育,西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。(17給員工充分的自由,不規(guī)定上下班時間,只要每天完成8各小時即可。(18充分信任員工,有福同享,有難同當。4.9提供彈性化、豐富化、挑戰(zhàn)性的工作知識經(jīng)濟時代的員工十分重視自身價值的

40、實現(xiàn),并強烈期望獲得組織和社會的認可。這就要求企業(yè)應根據(jù)員工的能力和個性安排適合的崗位,通過充分授權、給予富有挑戰(zhàn)性的工作,提高員工在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位,發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)造性;同時通過崗位輪換和工作內容豐富化消除員工對單調乏味工作的厭煩情緒,發(fā)揮員工的各種潛能,使員工在動態(tài)的崗位調整中,找到自己最適合的崗位,并在完成工作的過程中實現(xiàn)個人價值,獲得成就感和滿足感。4.10實行員工滿意度調查員工對于企業(yè)的不滿一般都不會主動向管理者表達,員工采取的行為是:要么埋藏心里,通過消極怠工來進行反擊甚至離開,要么就在提供服務的過程中將不滿的情緒向客戶發(fā)泄。因此,如何讓員工有表達的機會,將心聲全面反映出來,以便及時把握員工的心理狀態(tài)就顯得非常重要?，F(xiàn)在很多企業(yè)設置了“意見箱”,但是員工害怕暴露自己,同時覺得這種方式不真實,不愿意發(fā)表意見;一些企業(yè)的人力資源經(jīng)理不定期向員工