溝通管理76242289

1、第22章 溝通管理我說我恨你就真的恨你嗎？我說我愛你就真的愛你嗎？我真的搞不懂！溝通管理的概念項(xiàng)目溝通管理就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確地提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目信息暢通?！案呒?jí)管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息” Effective Communication Ludlow,R.溝通的類型 人際溝通 組織溝通他人心中的“你”客觀的“你”你心中的“你”Jonhari Window他 人 自 己自 己 知 道 自 己自 己 不 知 自 己知 你 自 己開 放 區(qū) 域盲 目 區(qū) 域不 知 你 自 己秘 密 區(qū) 域未 知 區(qū)

2、 域溝通過程的一般模式發(fā)信者編碼通道譯碼接信者溝通的重要性 決策和計(jì)劃的基礎(chǔ) 組織和控制管理過程的依據(jù)和手段 建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件 成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段溝通方式方法 正式溝通、非正式溝通 上行溝通、下行溝通、平行溝通 單向溝通、雙向溝通 書面溝通、口頭溝通 言語溝通、體語溝通“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”溝通渠道請(qǐng)各位畫出你工作中的信息網(wǎng)絡(luò)。溝通渠道（正式）溝通渠道（非正式）單線式流言式溝通渠道（非正式）偶然式集束式“管理者制定計(jì)劃所必須的信息，據(jù)估計(jì)有50%是經(jīng)由小道消息得來的。”？信息的構(gòu)成 事實(shí) 客觀存在 情感 我們?cè)谔囟ㄇ闆r下訴諸感情程度的反

3、應(yīng)。 觀念 對(duì)自己、社會(huì)、文化等的不變的看法 觀點(diǎn) 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法信息溝通“意境” Cm=Sm+Em+DmPmImOmSmEm DmFm有效信息溝通的障礙 語義上的障礙 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制 知覺的選擇性 心理因素的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 溝通渠道的選擇 信息量過大 環(huán)境混亂 無反饋有效信息溝通的途徑 溝通前先澄清概念 只溝通必要的信息 明確溝通的目的 考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境 計(jì)劃溝通時(shí)盡可能聽取他人意見 使用精確的表達(dá) 進(jìn)行信息的追蹤與反饋 言行一致的溝通 利用多種溝通方式 要著眼于未來 應(yīng)該是一位好聽眾信息傳遞者溝通時(shí)明確： 信息是傳遞給誰的？ 我為什么要進(jìn)行溝通？我的動(dòng)機(jī)是

4、什么？ 確定和明白需要溝通的是什么信息？ 選擇最佳時(shí)間 使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞 選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點(diǎn) 與接收者保持聯(lián)系信息接收者溝通時(shí)： 密切關(guān)注傳遞者 積極傾聽正傳遞的信息 如有必要請(qǐng)求解釋或重復(fù) 與傳遞者保持聯(lián)系信息傳遞者、接收者溝通時(shí)： 認(rèn)識(shí)到誤解是在所難免的 留神應(yīng)該正確理解的次要刺激 反復(fù)聽，不厭其煩地聽 檢查信息理解是否有誤 共享由信息產(chǎn)生的觀點(diǎn)、情感和知覺溝通練習(xí)目標(biāo)：旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總 結(jié)、探查和鼓勵(lì)的技能參加者：甲、乙、丙甲方：談?wù)搨€(gè)人的一個(gè)實(shí)際問題乙方：傾聽并提出意見丙方：觀察，為乙方提供指導(dǎo)，并 為雙方提供反饋信息項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)

5、該具有以下幾種交流技能？ 怎樣簡(jiǎn)明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？ 怎樣告知員工去做什么，如何做？ 怎樣鼓勵(lì)圓滿完成任務(wù)的員工？ 怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？ 怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問題？ 作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？溝通場(chǎng)合 會(huì)見 演講 會(huì)議 談判 調(diào)查會(huì)見步驟 確定目的 制定計(jì)劃 選擇合適場(chǎng)所 為會(huì)見做準(zhǔn)備 進(jìn)行會(huì)見 判斷分析會(huì)見結(jié)果成功的會(huì)見只有會(huì)見雙方在會(huì)見之前做好準(zhǔn)備，初始階段建立和諧的會(huì)見氛圍，會(huì)見時(shí)運(yùn)用有效的提問方式，對(duì)會(huì)見實(shí)施有效的控制，才能取得會(huì)見的成功！演講演講步驟 確定演講目標(biāo) 籌劃演講 準(zhǔn)備素材 預(yù)講或?qū)嵙?xí) 做好演

6、講準(zhǔn)備工作 演講 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)演講時(shí)間安排10% 20% 40% 20% 10%開場(chǎng)白、引入主題、闡述主題、集合、結(jié)尾演講技能 語言 儀表 嗓音 體語 提綱 教具 問題解答會(huì)議會(huì)議失敗的原因 組織不當(dāng) 理解不透 備忘錄有誤 議程安排不當(dāng) 主持人原因主持人責(zé)任 會(huì)前 會(huì)議目的、議事日程、與會(huì)人員、時(shí)間地點(diǎn)、會(huì)議類型、應(yīng)散發(fā)的材料 會(huì)間 創(chuàng)造和諧的會(huì)議氣氛，宣布開會(huì)、控制議程、鼓勵(lì)討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動(dòng)和責(zé)任、閉會(huì) 會(huì)后 回顧會(huì)議情形，評(píng)價(jià)會(huì)議進(jìn)展情況和結(jié)果記錄員責(zé)任 會(huì)前 檢查會(huì)場(chǎng)情況、通知會(huì)議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、茶點(diǎn)、座位、視聽設(shè)備 會(huì)間 記錄會(huì)議備忘錄、與會(huì)人數(shù)

7、、應(yīng)采取的行動(dòng)、具體實(shí)施人員及實(shí)施約束 會(huì)后 備忘錄整理成文、核對(duì)必要事實(shí)數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達(dá)成一致、散發(fā)備忘錄會(huì)議成員責(zé)任 會(huì)前 研究問題、記住開會(huì)時(shí)間地點(diǎn)、準(zhǔn)備在會(huì)間發(fā)揮作用 會(huì)間 傾聽他人觀點(diǎn)、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合 會(huì)后 努力完成會(huì)議安排的各項(xiàng)任務(wù)談判與談判有關(guān)的問題 談判主題 談判準(zhǔn)備 談判氣氛 談判方式 問題解決 讓步 談判行為第23章 沖突管理項(xiàng)目沖突的概念1、“抵觸、矛盾” 新華詞典，商務(wù)印書館2、項(xiàng)目沖突即是項(xiàng)目中產(chǎn)生的矛盾項(xiàng)目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突沖突

8、產(chǎn)生的環(huán)境價(jià)值觀念的不一致沖突事實(shí)的不一致沖突的環(huán)境1、項(xiàng)目成員2、項(xiàng)目目標(biāo)3、技術(shù)問題4、項(xiàng)目計(jì)劃5、項(xiàng)目成本6、資源分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序項(xiàng)目沖突的原因美戴維威爾蒙項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項(xiàng)目決策人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目決策人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突項(xiàng)目經(jīng)理

9、班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小項(xiàng)目經(jīng)理班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目沖突解決者！加明茨伯格在研究管理者角色時(shí)指出管理者其中之一角色為“救火員”項(xiàng)目沖突管理1、項(xiàng)目沖突源2、項(xiàng)目沖突強(qiáng)度3、項(xiàng)目沖突解決方法項(xiàng)目沖突源 人力資源沖突 成本費(fèi)用沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)

10、目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目啟動(dòng)）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目規(guī)劃）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目實(shí)施）項(xiàng)目進(jìn)度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目結(jié)束）項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突人力資源沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目沖突解決方法1、回避或撤出回避或撤出2、競(jìng)爭(zhēng)或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視案例分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為

11、“世界上最長(zhǎng)的橋梁”，總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個(gè)月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對(duì)設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時(shí)候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計(jì)成弧型，壓力將會(huì)更小一些”。在項(xiàng)目班子會(huì)議上提出這個(gè)問題時(shí)，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個(gè)方案增加了橋梁的美感，還說在中國(guó)已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋。“但那趙州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反?duì)。面對(duì)相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組長(zhǎng)，對(duì)弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對(duì)比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。問題 這個(gè)大橋項(xiàng)目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？ 沖突的焦點(diǎn)是什么？這種沖突是有益還是有害的？ 奧斯馬對(duì)沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？ 如果沖突發(fā)生在項(xiàng)目較后的階