如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績

1、如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績一、解決員工的態(tài)度和能力問題1. 重視員工的個人素質(zhì)員工能否取得更好的工作成績，決于員工的工作態(tài)度和工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事；工作能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務(wù)。2. 了解員工的四種類型根據(jù)工作能力和工作態(tài)度的不同，可以將員工劃分為四種類型。/態(tài)度很好，能力很強(qiáng)員工工作態(tài)度很好，認(rèn)同企業(yè)的制度，企業(yè)文化，并能竭盡全力工作并能很好地完成， 就屬于企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱。態(tài)度很好，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工

2、作，對工作不太熟悉，被稱為“人 才”，是企業(yè)的后備隊。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時間和機(jī)會，這類人能夠很好地轉(zhuǎn)移為第一類，成為企業(yè)真正的“人財”。/能力很強(qiáng)，態(tài)度有問題在實際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但總是愛發(fā)牢騷、抱怨。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是很愿意把重 要的任務(wù)交給他們，而是防而用之，此類人被稱為“人在”，即很容易被解雇或跳槽的員工。能力很差，態(tài)度也有問題在企業(yè)中，對于一些能力很差，而且牢騷很多的人，屬于企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里 面沒有作用，是要裁掉的對象。3. 員工態(tài)度與能力的對比在實際工作中，良好的工作態(tài)度比出色的工作能力更重要。/態(tài)度難以轉(zhuǎn)變“江山易改，本性難移”，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被

3、轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強(qiáng)的人 如果態(tài)度不好，其能力必會對企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。主動性、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動性、 熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。管理者在用人選人的時候， 一定要考慮到員工主動性的問題，以保證后期的工作順暢。4. 做教練式經(jīng)理培養(yǎng)嫡系部隊如今的企業(yè)管理已經(jīng)不是管理與被管理，服從與被服從的關(guān)系。員工不可能大生態(tài)度很好、能力很強(qiáng)，也不能在短時間內(nèi)形成對企業(yè)的認(rèn)同，這就要求中層管理者平時要做個好教練，自己培養(yǎng)出合格的“部隊”。管理者和員工的關(guān)系更多時候是一種教練和運(yùn)動員的關(guān)系。教練的成績是靠運(yùn)動員打拼出來的，管理者要做教練式的經(jīng)理， 教下屬如何做事、如何做人， 而不是像警察一樣等下屬

4、做錯后懲罰，并以此為成就，即不能將權(quán)威建立在員工犯錯誤的基礎(chǔ)上。/教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個步驟。詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)。如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。經(jīng)過一段時間培訓(xùn)，讓員工獨(dú)立完成工作。如果員工仍然難以獨(dú)立完成，就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。/快樂的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。因材施教。由于每個企業(yè)的情況

5、不一樣，每個部門的情況不一樣， 每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此部門經(jīng)理應(yīng)該去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。進(jìn)化方式的選擇。 進(jìn)化可以分為兩大類， 快樂的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化?？鞓返倪M(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，達(dá)到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程， 如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。二、重視制度管理對于企業(yè)來說，制度有著非常重要的作用。 沒有制度的企業(yè)就如一盤散沙，缺少強(qiáng)大的市場競爭力；制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。員工違反了制度就要立即受懲罰，前提是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為

6、前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。對管理者來說，制度的管理要遵循三個原則。1. 制度要有實用性每一個企業(yè)情況不同， 在制定企業(yè)的制度時， 應(yīng)注意實用性。在不同的市場環(huán)境和員工 數(shù)量下，制度也是不同的?！景咐咳闹贫饶称髽I(yè)規(guī)定：退到一次罰款5元。結(jié)果員工退到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為退到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定退到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個退到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，退到的員工就大大減少了。從案例可見，企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行

7、改善。制度建設(shè)是常改常新的一個話題，制度實用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢和任務(wù)服務(wù)。2. 制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有回旋的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然 后書面警告、寫檢查，最后開除，階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在商量的余地，受罰 者會爭取最輕量的懲罰方式。3. 制度要有三個假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工所處的位置，設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，管理者要先進(jìn)行三項假設(shè)。第一，假設(shè)員工無法獨(dú)立完成工作。管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。第二，假設(shè)員工會做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)管理者已經(jīng)檢查，但是沒有用，員工還是不

8、做，就要加大懲罰力度。要點(diǎn)提示制度管理的三個假設(shè)： 員工無法獨(dú)立完成工作； 員工會做，但卻不做； 管理者已經(jīng)檢查，但無效果。三、“情、理、法”的綜合運(yùn)用1. 以情為先管理者應(yīng)該以情為先，首先對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理, 以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯，最后就是法不容情。【案例】棘手的員工企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深。該員工常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣， 愛占企業(yè)的小便宜， 常常拿私人的打的費(fèi)報銷，讓企業(yè)很頭痛， 此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，這樣的員工該如何處理呢？上述案例中，此種棘手的員工，首先要梳理管理制度

9、是否有漏洞，既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞令其有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及企業(yè)的管理體制， 及時堵上漏洞。否則即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。2. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)如果制度建設(shè)是剛性的， 企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中， 新老員工都能夠準(zhǔn)確無誤地把握公司弘揚(yáng)提倡的 和反對杜絕的，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。3. 觀察、監(jiān)控問題員工觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況，對長期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性，辭退的理由是否有 “警示”性，是否

10、能以此為契機(jī)對公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊伍。四、做好目標(biāo)管理要帶領(lǐng)下屬取得更好的工作成績， 帶領(lǐng)團(tuán)隊更加順利的完成任務(wù)， 就需要借助目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實現(xiàn)目標(biāo)，因此，如何為下屬制定目標(biāo)、 做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。1. 設(shè)置目標(biāo)的SMARTS則S :特殊性特殊性(Specific )。目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給 予重視。 M：可測量性可測量性(Measurable )。目標(biāo)是

11、過程預(yù)測的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確 的顯示。/A :可實現(xiàn)性可實現(xiàn)性(Achievable )。目標(biāo)必須具有可實現(xiàn)性，不能實現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。 R:現(xiàn)實性現(xiàn)實性(Realistic )?，F(xiàn)實目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的 機(jī)會構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實現(xiàn)目標(biāo)。T：時間基礎(chǔ)時間基礎(chǔ)(Time-based )。要為目標(biāo)限定一個時間期限。2. 目標(biāo)考核的因素/考核周期對目標(biāo)考核周期有兩方面的要求：盡可能縮短考核周期。只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。如果一年考核一 次，很難會有起色。因此，考核的時間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷

12、考核，從而控制 過程，控制結(jié)果。不同崗位有不同的考核周期。管理者通常根據(jù)每個員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、工作與企業(yè)整體營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素，確定不同的考核周期。例如，副總經(jīng)理權(quán)力很大， 工作與企業(yè)營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高， 考核周期就可以每季度考核 一次；項目經(jīng)理最好是月度考核，因為其工作權(quán)限相對較??；科長、車間主任等可以一個星期考核一次；基層員工則需要每天考核?？己酥笜?biāo)考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為考核指標(biāo)，因為日常工作屬于“規(guī)定動作”，是要求不折不扣地完成。而“自選動作”要爭取高質(zhì)量地完成，所以“自 選動作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。生產(chǎn)人員主要從交期、 成本、質(zhì)量這

13、幾個方面進(jìn)行考核。 銷售人員的考核指標(biāo)可以包括：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等?？己斯_考核是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結(jié)果公布出來。考核責(zé)任追究目標(biāo)管理是要讓每目標(biāo)管理績效考核是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。個員工都恪盡職守，很好地完成任務(wù)?？己诵问娇冃Э己说男问揭卸鄻有裕箍己瞬豢菰?，才能讓員工樂于參與。3. 目標(biāo)管理的流程目標(biāo)管理的流程具體包括四步：第一步，為下級制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。第二步，與員工面談，同時做書面記錄，詢問員工是否按時完成

14、任務(wù)，工作中出現(xiàn)的問題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書上。第三步，詢問員工近期工作計劃。第四步，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。 上級的績效來自下級的績效，績效輔導(dǎo)也是一個最基本的目標(biāo)管理流程。五、引爆下屬的工作熱情目標(biāo)管理做好之后， 管理者要充分調(diào)動員工的積極性，二者是相輔相成的。 管理者調(diào)動員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會信心百倍地努力完成任務(wù)。作為管理者，先要引爆下屬的工作熱情，需要遵循三個要素。1. 用人就是為人服務(wù)管理者要改變把員工當(dāng)成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。在市場經(jīng)濟(jì)下，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務(wù)的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就

15、應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的內(nèi)涵。2. 簡化上下級關(guān)系在實際的工作中，中層管理者和下屬要適當(dāng)保持距離，與下屬距離太近反而會給工作帶來阻礙。權(quán)威是靠距離實現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。所以中層管理者應(yīng)簡化與下屬員工的上下級關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。3. 重視激勵，慎重批評在市場經(jīng)濟(jì)形勢下， 薪水是最基本的激勵手段， 但是除了薪水之外， 管理者還要采取其 他的激勵手段。如團(tuán)隊歸屬感、員工個人發(fā)展動力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。/顧及自尊，就事論事在激勵員工時，中層管理者要顧及員工自尊。 對員工批評教育時應(yīng)講究表達(dá)藝術(shù)，簡單粗暴的言語會讓下屬感覺到灰心喪氣。管理者應(yīng)就事論事，在與員工探討工作的過程中， 無論

16、關(guān)于目標(biāo)管理還是關(guān)于工作成績， 管理者都應(yīng)該多談行為少下結(jié)論，尤其是對人定性方面的結(jié)論。以免傷員工的自尊心， 讓員工情緒受到負(fù)面的影響，不利于開展工作。經(jīng)理慎用的七句壞話第一，我是XX的人一一團(tuán)隊建設(shè)問題。第二，大家給我一個面子員工關(guān)系問題。第三，好好干，過段時間我提拔你做副經(jīng)理一一激勵問題，第四，做不好我把你們都開掉一一憂患意識問題。第五，XX是我們的骨干，大家都不許惹他一一骨干員工問題。第六，XX比較搗蛋，你們不要與他接近內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題。第七，這幾個人沒有一個好東西一一人才調(diào)動問題。六、讓所有人忙起來要讓團(tuán)隊做得更好， 管理者就應(yīng)該讓所有的人都忙起來，讓最大多數(shù)人都努力工作， 實現(xiàn)目標(biāo)。管理

17、者要有大局觀，運(yùn)用他人的努力實現(xiàn)目標(biāo)，讓其他人去做事情，而不一定要親歷親為。【案例】贏在用人劉邦文沒有才，武不能打，居然做了皇帝。而項羽是蓋世英雄，最后卻落得自刎烏江的下場，劉邦卻成了漢高祖。兩者的不同境遇在于劉邦會用人，會調(diào)動其他人的積極性。 劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲運(yùn)糧草、安撫百姓不如蕭何；運(yùn)籌帷幄、制勝千里之外不如張良。但是他知人善任，終于當(dāng)上了皇帝。從案例可見，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當(dāng)中。 聰明的管理者主要是做例外管理， 預(yù)先考慮事情可能帶來的狀況， 然后 針對可能的狀況進(jìn)行計劃。計劃的前瞻性就體現(xiàn)在所有的員工中都能忙起來

18、， 所有的人都能 動起來。七、向下屬推行新政策1. 推行新政策的步驟推行新的政策時，管理者通常要注意三個步驟：第一，多聽意見；第二，與少數(shù)人商量；第三，自己做決策。2. 新政策的操作技巧在具體操作時要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產(chǎn)生抵觸心理?！景咐慷沤^作弊某公司從事電器電腦技術(shù)服務(wù)工作，近日管理者偶爾發(fā)現(xiàn)有員工在給客戶提供上門服務(wù)后，回來報收服務(wù)費(fèi)時作弊，少報虛報，導(dǎo)致企業(yè)開單數(shù)比實收數(shù)少。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時才發(fā)現(xiàn)問題。該公司一般根據(jù)故障難易程度大小決定收費(fèi)額，主要由技術(shù)員檢查判定后定價。員工作弊一般來源于三個方面：第一，顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費(fèi)用， 與該公司的技術(shù)員私下合作，將大問題化小，收點(diǎn)小費(fèi)用應(yīng)付企業(yè)，除非技術(shù)上出了較大問題，否則企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)。第二，技術(shù)員私自虛報瞞報。 技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當(dāng)即處理完后，很少回企業(yè)如實匯報。第三，技術(shù)員私派個人名片，并告訴客人真接與他個人聯(lián)系比企業(yè)價格優(yōu)惠。上述案例中，面對員工私撈好處這一情況，企業(yè)應(yīng)怎樣彌補(bǔ)管理漏洞呢？由此就引出新政策的操作技巧。用制度彌補(bǔ)漏洞