公司風險管理體系設計

1、公司風險管理設計 （初稿） 風險管理部（籌） 二一年八月 目錄一、公司主要風險構成1、信用風險2、操作風險3、法律風險二、公司風險管理系統(tǒng)的管理體系與組織架構初步設計（一）風險管理系統(tǒng)之管理體系1、風險識別、評估與預警2、風險防范與控制3、風險轉移與補救（二）風險管理系統(tǒng)之組織架構（三）風險管理戰(zhàn)略三、公司目前階段主要業(yè)務流程設計1、資金業(yè)務流程設計2、財務顧問 / 管理服務業(yè)務流程設計 四、文件匯編公司風險管理設計一、公司主要風險構成依據(jù)巴塞爾委員會關于金融企業(yè)誘發(fā)風險的原因的分類，并結合公司的目前發(fā)展階段 和實際業(yè)務，公司的風險主要表現(xiàn)在如下方面：1、信用風險 信用風險是指債務人或交易對手

2、未能履行合同所規(guī)定義務或信用質(zhì)量發(fā)生變化，影響 金融產(chǎn)品價值，從而給債務人或金融產(chǎn)品持有人造成經(jīng)濟損失的風險。傳統(tǒng)觀點認為， 信用風險是指因交易對手無力履行合同而造成經(jīng)濟損失的風險。 然而， 由信用風險帶來的損失也可能發(fā)生在實際違約之前，當交易對手的履約能力即信用質(zhì)量發(fā) 生變化時，也會存在潛在的損失。對公司來說，資金業(yè)務是最大、最明顯的信用風險來源。 信用風險包括違約風險、結算風險等主要形式。(1) 違約風險既可以針對個人，也可以針對企業(yè)(2) 結算風險是一種特殊的信用風險，涉及在不同的時間以不同的貨幣進行結算交易。 赫斯塔銀行的破產(chǎn)促成了巴塞爾委員會的誕生。信用風險具有明顯的非系統(tǒng)性風險特征

3、。與市場風險相反，信用風險的觀察數(shù)據(jù)少， 且不易獲取。2、操作風險 操作風險是指由人為錯誤、技術缺陷或不利的外部事件所造成損失的風險。 根據(jù)巴塞爾委員會的規(guī)定，操作風險包括人員、系統(tǒng)、流程和外部事件所引發(fā)的四類 風險，七種表現(xiàn)形式：內(nèi)部欺詐，外部欺詐，聘用員工做法和工作場所安全性，客戶、產(chǎn) 品及業(yè)務做法，實物資產(chǎn)損壞，業(yè)務中斷和系統(tǒng)失靈，交割及流程管理。操作風險具有普遍性，與市場風險主要存在于交易類業(yè)務和信用分險主要存在于授信 業(yè)務不同，操作風險普遍存在于公司業(yè)務和管理的各個方面。操作風險具有非營利性，它并不能為公司帶來盈利，但是操作風險可能引發(fā)市場風險 和信用風險。對它的管理策略是在管理成本

4、一定的情況下盡可能降低。3、法律風險 法律風險是一種特殊類型的操作風險，它包括但不限于因監(jiān)管措施和解決民商事爭議 而支付的罰款、罰金或者懲罰性賠償所導致的風險敞口。狹義的法律風險廣義的法律風險包括外部合規(guī)風險和監(jiān)管風險。二、公司風險管理系統(tǒng)的管理體系與組織架構初步設計（一）風險管理系統(tǒng)之管理體系從風險管理系統(tǒng)的管理體系來看，公司應在其內(nèi)部形成風險有效管理的邏輯思維與相 互銜接的行為模式。具體來說，公司的風險管理系統(tǒng)之體系由三個相連的環(huán)節(jié)組成：1、風險識別、評估與預警其功能為：對風險源的分析、歸納和預測。識別、 評估和預警風險的渠道一般有兩種，依據(jù)財務報表和依據(jù)風險環(huán)境。常見的方法有：多層 次指

5、標（絕對與相對）體系法（ AHP法與專家打分法）、 VAR法、敏感性分析法及壓力測試2、風險防范與控制其功能為：在將風險源劃分為外部隨機型、管理操作型和 決策管理型三大類別基礎上，針對各類風險分別規(guī)劃、設計，并兼顧風險控制的效率和成 本。常見的方法主要是程序控制，例如：對外部隨機型風險的管理側重于一般預防和超前 轉移；對各部門管理操作型風險的管理應立足于完善制度和強化監(jiān)督（如分級定期核查和 流程全程跟蹤等） ；對決策管理型風險的管理則除了制度化防范外， 還應采取特別措施 （預 先評審論證和集中制定決策等）。3、風險轉移與補救其功能為：在風險源已經(jīng)產(chǎn)生并已造成損失時，借助于預 先設計的相應的方法

6、將某些風險源產(chǎn)生的損失轉化到其他方面，或者得到一定的彌補。常 見的方法仍然主要是程序控制，例如：經(jīng)營多元組合、加入保險、事前政策論證和合法性 審查等。從風險管理系統(tǒng)的體系來看，公司應在其內(nèi)部形成激勵約束相容的自動監(jiān)督與動態(tài)控 制機制。具體設想如圖 1所示。建立風險管理系統(tǒng)并完善授權制度，確定從公司董事會到 各業(yè)務投資事業(yè)部、具有明確的風險管理職責的責任制度。（二）風險管理系統(tǒng)之組織架構 公司董事會、公司風險管理委員會及其下設的公司風險管理部和公司審計監(jiān)察部（如 圖2）。公司董事會是風險管理系統(tǒng)層級最高的機構，而其風險管理的責任由風險管理委 員會來負責行使，主要有：（1）制定整個公司風險管理目標

7、；（2）擬定風險管理戰(zhàn)略；（3）頒布各種風險管理的標準和程序；（4）批準各下級層次的風險限額等。風險管理委員會下設的風險管理部是風險管理系統(tǒng)的常設機構之一，它的職責主要 有：（1）設定與分配限額來限制各業(yè)務投資事業(yè)部的最高風險額度； （2）進行定期的風險測量、監(jiān)控和評估，并定期向風險管理委員會提供風險管理信 息；（3）監(jiān)督公司職能部門和各業(yè)務事業(yè)部風險管理流程和政策的執(zhí)行情況；（4）就存在的問題與公司各職能部門和公司業(yè)務投資事業(yè)部的負責人、業(yè)務經(jīng)理進 行聯(lián)系等。風險管理委員會另一個常設機構是審計監(jiān)察部，其職責是： （1）審核公司職能部門和各業(yè)務投資分部提供的風險報告和財務信息資料； （2）評價

8、公司總體風險管理的有效性等。必須強調(diào)，公司應當：一要保證本公司風險管理組織架構的獨立性；二要保證績效評 價與風險管理的效果進行掛鉤，從而使整個風險管理組織架構具有激勵約束相容性，在公司內(nèi)部形成令行禁止、統(tǒng)一高效、管理有序的組織體系。（三）風險管理戰(zhàn)略 風險管理目標由“管住風險”向“為股東創(chuàng)造價值”過渡 風險管理內(nèi)容由單一風險管理向全面風險管理過渡 風險管理技術由淺度度量向模型深度度量方式過渡 風險管理組織由層級管理向垂直管理過渡 風險管理機制由資本粗放管理向資本精細化管理過渡三、公司目前階段主要業(yè)務流程設計1、資金業(yè)務流程設計（對長期合作客戶，產(chǎn)業(yè)客戶群進行信用評級和條件授信） 2、財務顧問

9、/ 管理服務業(yè)務流程設計 業(yè)務部門向項目評審委員會提交申請立項調(diào)查審批書； 項目評審委員會三分之二通過，同意立項，確定項目評級、項目小組成員； 項目小組確定服務目標與服務內(nèi)容，簽訂財務顧問服務協(xié)議，收取顧問費； 項目小組討論并針對企業(yè)和項目盡職調(diào)查提綱和訪談提綱； 展開詳盡的盡職調(diào)查，完成盡職調(diào)查報告和商業(yè)計劃書（或管理計劃書）； 調(diào)查報告報項目和商業(yè)計劃書（或管理計劃書）提交評審委員會審批； 審批通過后，按計劃實施財務顧問服務內(nèi)容，延伸拓展專向顧問服務。四、文件匯編1、為長期合作客戶進行信用評級（信用評級信息登記表、信用評級資料清單）； 2、長期合作資客戶給予條件授信（授信申請表、資金業(yè)務授信要件資料清單）；3、資金業(yè)