小企業(yè)的全面預(yù)算

1、淺論中小企業(yè)如何做好預(yù)算管理姓名：張明周學(xué)號：40915032專業(yè)：09財務(wù)管理摘要： 一個沒有預(yù)算的企業(yè)就是一個沒有規(guī)則的賽場，本文闡述了中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性及存在的問題，提出了選擇適合的預(yù)算編制方法和預(yù)算管理模式， 建立預(yù)算責(zé)任中心，建立激勵約束機制等促進中小企業(yè)發(fā)展的有效對策。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)、全面預(yù)算管理、問題、對策預(yù)算是企業(yè)管理者借以指導(dǎo)資源分配、實施控制、考核并獎勵進步的工具。所謂“全面預(yù)算管理”則是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它是一種把所有部門、所有人員， 所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的

2、管理模式，與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系。前言：中小企業(yè)與大企業(yè)一樣，都是現(xiàn)代經(jīng)濟中不可缺少的組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用。但中小企業(yè)的淘汰率卻遠高于大企業(yè)。究其原因， 除中小企業(yè)客觀存在的局限性之外，沒有導(dǎo)入或沒有成功導(dǎo)入全面預(yù)算管理是主要的原因。唐代文豪韓愈曾說過“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，中小企業(yè)的發(fā)展更是如此，“一個沒有預(yù)算的企業(yè)就是一個沒有規(guī)則的賽場”，在發(fā)達國家，推行全面預(yù)算管理已成為諸多企業(yè)成功的秘訣之一。迄今為止，美國90%以上的企業(yè)都要實施預(yù)算管理，歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都要進行預(yù)算管理。2000年 9月

3、，國家經(jīng)貿(mào)委在關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理基本規(guī)范中甚至明確規(guī)定國有大中型企業(yè)要 “建立全面預(yù)算管理制度”。這說明了企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要性和必要性。正文：一、中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性（一）中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理有利于改善法人治理結(jié)構(gòu)大多數(shù)中小企業(yè)都是民營企業(yè)，而民營企業(yè)大多數(shù)都是家族企業(yè)。雖然家族企業(yè)在管理上有它的優(yōu)勢，如公司的凝聚力強、穩(wěn)定性高、決策速度快等等。在創(chuàng)業(yè)初期，這些優(yōu)勢都提高了企業(yè)的競爭力。但經(jīng)過發(fā)展，公司規(guī)模擴大，在面臨國際競爭時，家族企業(yè)的矛盾會逐漸突顯。如忽視小股東利益；缺乏對家族以外公司人力資本的激勵作用；任人唯親可能帶來經(jīng)營風(fēng)險；法人

4、治理結(jié)構(gòu)失衡；公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在傳遞到第二代或第三代以后可能導(dǎo)致公司分裂或解散；公司社會化、公開化程度低等。其中，法人治理結(jié)構(gòu)失衡就是一個重要方面。法人治理結(jié)構(gòu)的失衡給中小企業(yè)的生存和發(fā)展帶來許多不利影響， 實施全面預(yù)算管理將有利 于改善此種情況。（二）強化全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體制改革的必然趨勢隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的經(jīng)濟運行機制與企業(yè)體制都發(fā)生了深刻的 變化。企業(yè)的經(jīng)濟活動不再是簡單的資金收付活動， 而是內(nèi)容十分復(fù)雜的管理行 為。隨著企業(yè)財務(wù)管理工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變， 對企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求。 現(xiàn) 代企業(yè)的財務(wù)管理，不僅要為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動籌措資金，以及對資金的日常 運用進行管理，

5、還必須認真研究如何才能對有限的資源， 在各種不同的用途方面 的配置做出合理的規(guī)劃，特別是要考慮涉及企業(yè)目標利潤實現(xiàn)的經(jīng)營活動， 使影 響目標利潤實現(xiàn)的各種因素都能發(fā)揮最大的潛能，從而，使企業(yè)的預(yù)算適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。這些企業(yè)財務(wù)活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與 發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。因此，企業(yè)迫切需要進行財務(wù)管理制 度的改革，建立一個與市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動性質(zhì)相適應(yīng)的財務(wù)管理 機制。所以說強化全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟條件下， 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體制改革 的必然趨勢。對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際工商管理學(xué)院副院長張建平教授也指出：“當前，絕大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)缺乏科學(xué)的內(nèi)

6、部財務(wù)管理制度； 沒有實施全面預(yù)算管理； 在制定戰(zhàn)略性投資項目的決策時，不懂得資本預(yù)算。這些，已經(jīng)構(gòu)成了國內(nèi)企業(yè)， 尤其是民營企業(yè)迅速發(fā)展的嚴重障礙”。（三）強化全面預(yù)算管理是促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑預(yù)算管理，是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。 企業(yè)在實現(xiàn)理財目標的 過程中，要解決的關(guān)鍵問題是降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。在預(yù)算管理過程中， 企業(yè)始終堅持以成本費用規(guī)劃、控制為重點，從而為直接提高企業(yè)經(jīng)濟效益奠定 了堅實的基礎(chǔ)。由于預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔(dān)的，編制預(yù)算的整個過程自然也需要包括企業(yè)高、中層管理人員和普

7、通員工在內(nèi)的所有人員的直接 或者間接參與。在此過程中，企業(yè)的上下級之間、部門之間、個人之間都必須相 互交流協(xié)調(diào)，才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。同時，全面預(yù)算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上，將預(yù)算指標層層分解，落實到 各責(zé)任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。 所以說，強化全面預(yù)算管理是促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑。、中小企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題（一）對全面預(yù)算管理的了解和認識不足全面預(yù)算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，它還要求企業(yè)各個職能部門的中層人員和基層人員人人都要重視、人人都要參與。在實際工作中，一些企業(yè)、一些

8、人員往往認為全面預(yù)算管理只是企業(yè)高層人員和財務(wù)人員分內(nèi)的工作，與其他部門和其他人員無關(guān)，沒有充分認識到預(yù)算管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性，缺乏整合思想和總預(yù)算的理念。這種錯誤的認識是導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法在這些企業(yè)實施或?qū)嵤┬Ч患训淖畛鮿右颉Ｒ虼耍?提高企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預(yù)算管理的認識，是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的首要前提。另一方面，有些企業(yè)將經(jīng)營計劃等同于預(yù)算管理，將預(yù)算管理等同于預(yù)算編制。實際上， 經(jīng)營計劃與預(yù)算管理有著本質(zhì)的區(qū)別。預(yù)算管理是一種現(xiàn)代的管理模式，而不僅僅是經(jīng)營計劃。預(yù)算的編制只是預(yù)算管理的一個環(huán)節(jié)。預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算

9、的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。這些對預(yù)算管理觀念上的認識本質(zhì)上也造成了預(yù)算管理的作用弱化。（二）管理難度大使得企業(yè)容易放棄施行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是一項綜合管理的系統(tǒng)工程。它的最大特點在于“全員參與、全方位參與和全程參與”。 從預(yù)算管理的范圍來看，它既涉及企業(yè)各個職能部門及其人員，又涉及企業(yè)上下各個核算單位及其人員，是一種全員的管理，需要各個職能部門、核算單位及其人員的密切配合、積極參與；從預(yù)算管理內(nèi)容來看，它包括營業(yè)活動預(yù)算、投資活動預(yù)算、籌資活動預(yù)算和財務(wù)活動預(yù)算，是一種全方位的管理，需要各項經(jīng)營管理活動的互相協(xié)調(diào)、綜合平衡；從預(yù)算管理環(huán)節(jié)來看，它包括預(yù)

10、算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的監(jiān)督、預(yù)算的考核和預(yù)算的獎懲，是一種全過程的管理，需要各個管理環(huán)節(jié)的緊密相扣、層層落實。因此， 全面預(yù)算管理是一種管理難度較大的管理活動，只有不斷地實踐、不斷地摸索、不斷地總結(jié)，才能管出水平、管出成效。（三）預(yù)算的監(jiān)督、考核及激勵約束機制不夠完善監(jiān)督和考核是全面預(yù)算管理過程中必不可少的兩個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是一種全過程的管理，如果沒有嚴格的監(jiān)督和考核，這個過程就會不完整。已實行預(yù)算管理的企業(yè)中普遍存在考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。從調(diào)查結(jié)果來看（韋德洪、池昭梅，200

11、4），還有約1/3 的企業(yè)不重視預(yù)算的監(jiān)督和考核。尤其是民營企業(yè)，有 2/3 的樣本企業(yè)對全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果不進行嚴格考核，即使考核，考核結(jié)果也不與員工薪酬掛鉤，沒有建立行之有效的激勵約束機制，預(yù)算管理不能很好的調(diào)動各責(zé)任人的積極性，在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了預(yù)算約束軟化，執(zhí)行過程中流于形式的現(xiàn)象，很難達到預(yù)算管理的預(yù)期效果。三、中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策（一）選擇適合的預(yù)算編制方法和預(yù)算管理模式1、選擇適合的預(yù)算編制方法全面預(yù)算編制可以采用多種方法，根據(jù)預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量的數(shù)量特征， 可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種編制方法；根據(jù)預(yù)算編制的出發(fā)點特征不同， 可分為增量預(yù)算和零基

12、預(yù)算兩種編制方法；根據(jù)預(yù)算期的時間特征不同，有定期預(yù)算和滾動預(yù)算兩種預(yù)算編制方法。一般而言，對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適；預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法， 如滾動預(yù)算和零基預(yù)算；而對于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始，如固定預(yù)算，以防引起工作的混亂。2、選擇適合的預(yù)算管理模式不同的預(yù)算管理模式?jīng)Q定著預(yù)算編制的核心、程序和方法不同，預(yù)算管理模式的選擇應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所處的不同行業(yè)和不同類型的戰(zhàn)略重點的差異。同時， 預(yù)算管理模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念相吻合，必須反映企

13、業(yè)年度預(yù)算目標的要求。 企業(yè)初創(chuàng)期以資本預(yù)算為核心處于初創(chuàng)期的企業(yè)要大量投資于技術(shù)開發(fā)和市場營銷，所以投資風(fēng)險較大， 加上初創(chuàng)期需要大量的研究與開發(fā)費用、市場調(diào)研費用等收益性支出，又引起較大的融資風(fēng)險，因此， 其預(yù)算目標大多以資本預(yù)算為主，注重編制固定資產(chǎn)投資預(yù)算等資本預(yù)算。這就要求該階段的預(yù)算管理模式應(yīng)以資本預(yù)算為起點，其預(yù)算編制需要圍繞資本預(yù)算來進行，這是保障預(yù)算管理目標實現(xiàn)的有效手段，同時也是由初創(chuàng)期企業(yè)的自身特點所決定的。預(yù)算編制思路：積極進行投資預(yù)算；利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價；要精心籌劃編制項目投資預(yù)算和融資預(yù)算；利用上述各種預(yù)算對實際購建過程進行監(jiān)控和管理。高新技術(shù)企

14、業(yè)在這一時期比較適合采用以資本預(yù)算為進入成長期的企業(yè)。此時企業(yè)所面臨風(fēng)險主要來自于兩方面，一方面來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受，能在多高價格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險；另一方面來源于現(xiàn)金流負值，即由于大量市場費用投入及各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定補充大量的流動資產(chǎn)。因此， 現(xiàn)金流量出現(xiàn)入不抵出的狀態(tài)，此時，全面預(yù)算管理目標是提高市場占有率，以營銷目標管理為中心。這就要求處于成長期的企業(yè)，其預(yù)算模式的建立應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末的存貨變動制定生產(chǎn)預(yù)算，最后綜合各項經(jīng)營預(yù)算形成匯總的年度財務(wù)預(yù)算。預(yù)算編制思路：以市場為依托，基于銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)

15、”的原則，編制生產(chǎn)、采購等預(yù)算；以各種經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算；同時，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)也要以對銷售預(yù)算進行控制為主。 企業(yè)成熟期以成本預(yù)算為核心經(jīng)過成長期之后，企業(yè)進入成熟發(fā)展期。處于成熟期的企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但潛在的壓力非常大：一是成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力； 二是成本下降的壓力。處于成熟期的企業(yè)其市場占有率趨于穩(wěn)定，想要提高銷售量很難，想要實現(xiàn)利潤目標只有依靠降低成本。因此， 處于成熟期企業(yè)的預(yù)算管理目標以成本預(yù)算為主，重視對產(chǎn)品成本預(yù)算和營業(yè)成本預(yù)算的編制。這時企業(yè)的預(yù)算模式也要相應(yīng)改變，其預(yù)算模式應(yīng)以成本控制為核心和重點。預(yù)算編制思路：以成本管理為主線，以企

16、業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價格為己知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，分解到各個部門，形成分預(yù)算成本。 企業(yè)調(diào)整期以現(xiàn)金流量為核心處于調(diào)整期的企業(yè)，在經(jīng)營上市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，市場上己經(jīng)出現(xiàn)了更好的替代產(chǎn)品，銷售增長緩慢甚至出現(xiàn)負增長。另外， 在財務(wù)上大量應(yīng)收賬款本期收回，而潛在投資機會缺乏，造成大量現(xiàn)金閑置。此時，現(xiàn)金流量是預(yù)算中的一個核心問題，因此以現(xiàn)金流量為預(yù)算目標是本時期的一個顯著特點。預(yù)算編制思路：圍繞現(xiàn)金的收回和合理支出為核心，防止現(xiàn)金被濫用，為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和新的利潤增長點積蓄力量。(二)建立預(yù)算責(zé)任中心(1) 收入中心的建立收入中心主要是中小企業(yè)的銷售部門。收入中心的主要職能

17、是實現(xiàn)營業(yè)收入，所以，其業(yè)績評價以營業(yè)收入的實現(xiàn)為主。然而，收入中心的職能不僅包括將車間生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的銷售，而且還包括及時地收回資金和控制壞賬。因此， 中小企業(yè)收入中心的分析考核指標包括營業(yè)收入目標完成百分比、營業(yè)貨款回收平均天數(shù)和壞賬發(fā)生率等。中小企業(yè)收入中心的收入實際是整個企業(yè)的收入， 因此， 各收入中心的目標營業(yè)額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，直接影響到企業(yè)整體經(jīng)營目標，尤其是利潤目標的實現(xiàn)。所以，加強對各收入中心的控制非常重要。(2) 成本中心的建立成本中心著重考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核其收入。通過合理劃分責(zé)任中心，使責(zé)任主體唯一化，最終達到細化責(zé)任，便于預(yù)算控制、考評工作的目的。對于中小企

18、業(yè)，成本中心不能局限至分廠或廠一級, 應(yīng)根據(jù)企業(yè)成本消耗可計量考核的最低層次設(shè)到班組和生產(chǎn)車間。因為成本中心設(shè)至分廠或廠一級 , 責(zé)任中心劃分不能有效地起到明晰責(zé)任，而成本中心細化至班組和車間較小的范圍內(nèi)，班組或車間成員之間既可以相互促進又可以相互監(jiān)督，明顯影響成本目標完成的行為比較容易監(jiān)測和控制。(3) 投資中心的建立與考核指標在中小企業(yè)運用其所掌握的資金，構(gòu)建或處理固定資產(chǎn)，擴大或縮減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力的過程中，需要進一步將獲得的利潤和所占有的資金進行對比，考核資金的利用效果，形成投資中心。投資中心工作效果的考核，可采用以下指標進行。投資利潤率。投資利潤率按經(jīng)營總資產(chǎn)計算，主要用于評價和考核投

19、資中心掌握、 使用的全部資產(chǎn)的盈利能力；而投資利潤率按經(jīng)營基干計算，則用于說明投資中心運用企業(yè)產(chǎn)權(quán)供應(yīng)的每一元資金對企業(yè)整體利潤貢獻的大小。剩余利潤。剩余利潤是指投資中心的經(jīng)營凈利潤扣減其經(jīng)營資產(chǎn)按規(guī)定的最低利潤率計算的投資報酬后的余額。把剩余利潤作為評價和考核經(jīng)營成果的尺度，可以鼓勵投資中心負責(zé)人接受比較有利的投資，使部門的目標和整體企業(yè)目標趨于一致。（三）建立激勵約束機制為使預(yù)算考核落到實處，真正實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的結(jié)合，必須建立科學(xué)嚴緊的激勵機制。首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，應(yīng)強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績、整體效益； 其二要考慮企業(yè)的文化背景，獲得全體員工的認同；其三要具有足夠的激勵作用和吸引力，能充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵的約束問題，對于沒有實現(xiàn)目標而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門及個人應(yīng)予以嚴肅的懲罰，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭意識。作為激勵機制的具體體現(xiàn)，獎懲制度是預(yù)算考核的有機組成。獎懲對象可以是全體員工，針對各種職務(wù)人員，分別設(shè)計不同獎懲；也可以是部門，對各部門的業(yè)績予以考核，并依其所得結(jié)果進