XXXX《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例及考前單選等題目匯總

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析題匯總第一章中國糧油集團(tuán)及其發(fā)展戰(zhàn)略案例要點(diǎn)提示：1.通過各種渠道或方式，了解中國糧油集團(tuán)的形成與發(fā)展的歷史沿革，并畫出截止目前的中國糧油集團(tuán)組織框架圖。中糧的歷史可以追溯到1949年，是中國從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實(shí)力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發(fā)展機(jī)遇，建立起相關(guān)多元化的發(fā)展模式，延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等

2、領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價(jià)值，并以此回報(bào)股東和所有權(quán)益相關(guān)者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項(xiàng)經(jīng)營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國財(cái)富雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。中糧的前身華北對外貿(mào)易公司在天津成立，內(nèi)外貿(mào)兼營。1949年9月，華北對外貿(mào)易公司分設(shè)華北糧食公司、華北油脂公司、華北蛋品公司、華北豬鬃公司、華北皮毛公司、華北土產(chǎn)公司等專業(yè)公司?，F(xiàn)在的中糧集團(tuán)下設(shè)中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品（HK 0506）、中糧控股（HK 0606）、蒙牛乳業(yè)（H

3、K2319）、中糧包裝（HK 0906）4家香港上市公司，中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（000031）和豐原生化（000930）3家內(nèi)地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險(xiǎn)農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場聲譽(yù)。同時(shí)，中糧集團(tuán)利用國內(nèi)外資本市場展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價(jià)機(jī)制，完善資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。目前，中糧旗下的部分品牌有：葡萄酒（長城）、糧油面粉

4、（福臨門、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道場）、茶與飲料（中茶、悅活）、乳制品（蒙牛）、罐頭食品（梅林）、肉食產(chǎn)品（萬威客、家佳康）、電子商務(wù)（我買網(wǎng)）、地產(chǎn)（大悅城）等等，其組織框架圖如下：2.分析中國糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，并回答什么是“相關(guān)多元化”及其可能的好處。從中國糧油集團(tuán)的發(fā)展及業(yè)務(wù)范圍看，中國糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位主要是多元化和集團(tuán)化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。如房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的同時(shí)，還從事酒店服務(wù)業(yè)。煤炭企業(yè)在從事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭銷售、煤炭機(jī)械制造等同時(shí)，還從事鐵礦石的采掘、加工與生產(chǎn)等等?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭

5、優(yōu)勢的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢。由此可見，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。3.你是如何理解中國糧油集團(tuán)“從田間到餐桌”這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？中國糧油集團(tuán)將打造一個(gè)“從田間到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式以消費(fèi)者為導(dǎo)向，控制從田間到餐桌需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌

6、推廣、食品銷售等環(huán)節(jié)，通過對各個(gè)環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和控制，打造“安全、放心、健康”食品產(chǎn)業(yè)鏈。作為中國最大的糧油食品集團(tuán)，中國糧油集團(tuán)通過這種“從田間到餐桌”的戰(zhàn)略模式，可以從源頭到終端進(jìn)行無縫銜接，提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。第二章美國通用汽車公司各級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位案例要點(diǎn)提示：1.從戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系角度，分析通用汽車的組織結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)。（1）通用汽車采用了事業(yè)部制，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)受集團(tuán)戰(zhàn)略的影響，即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。雷德斯隆在1923年接管通用公司后，進(jìn)行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)

7、調(diào)控制結(jié)合的管理體制，使整個(gè)通用汽車公司成為一個(gè)既有統(tǒng)一指揮，又有各部門活力的有機(jī)整體。由于事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型”（2）事業(yè)部制有以下特點(diǎn)：（1）事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個(gè)獨(dú)立法人單位，而一個(gè)管理中心。（2）權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。實(shí)現(xiàn)事業(yè)部意味著集團(tuán)總部下放經(jīng)營管理權(quán)。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實(shí)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營協(xié)調(diào)。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營區(qū)域等多層標(biāo)準(zhǔn)來劃分。作為一個(gè)變種，集團(tuán)總部還可以將事業(yè)部進(jìn)行細(xì)劃分拆為，從而建立直接由總部控制的各業(yè)務(wù)

8、單位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），而在戰(zhàn)略經(jīng)營單位之下，再設(shè)若干歸口控制的子公司或?qū)O公司，此時(shí)的子公司或?qū)O公司只承擔(dān)產(chǎn)品制造（工廠）的功能。2.什么是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制？企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。3.通用汽車在財(cái)務(wù)管理組織、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分上有何特點(diǎn)？（1）財(cái)務(wù)管理組織通用汽車在財(cái)務(wù)管理

9、組織采用M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制也稱M型結(jié)構(gòu)。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部（見教材圖2-4），然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。（2）機(jī)構(gòu)設(shè)置通用汽車的財(cái)務(wù)管理組織劃分為以下三層：第一層：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部通用公司一級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第二層：事業(yè)部直

10、屬財(cái)務(wù)部通用公司二級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三層：基層職能單位財(cái)務(wù)核算組（崗位）通用公司三級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。（3）職責(zé)劃分第一層的主要職責(zé)是：要使“M”型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個(gè)由若干大權(quán)在握的高級主管及大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。因此，我們對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作定位是，對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施提供服務(wù)。即以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對事業(yè)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、各項(xiàng)政策研究以及會計(jì)核算等基本職能。與這些職能相適應(yīng)，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)稅政管理、財(cái)務(wù)結(jié)算中

11、心（內(nèi)部銀行）、會計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和對事業(yè)部會計(jì)核算工作的規(guī)范工作。第二層的主要職責(zé)是：對各事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部的工作定位是，對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、控制和評價(jià)，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時(shí)準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財(cái)務(wù)及其相關(guān)信息。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，我們認(rèn)為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設(shè)置財(cái)務(wù)管理組和會計(jì)核算組。以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理再企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。財(cái)務(wù)管錢通過對企業(yè)價(jià)值運(yùn)作的管理實(shí)現(xiàn)對物質(zhì)實(shí)體的管理；會計(jì)管賬對企業(yè)價(jià)值

12、運(yùn)作的信息進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告，才有可能在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。第三層的主要職責(zé)是：這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能部門。設(shè)置這一層的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，我們對它的功能定位是提供制定或修訂各項(xiàng)控制指標(biāo)（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、存貨定額；標(biāo)準(zhǔn)成本）的參數(shù)，做好相關(guān)業(yè)務(wù)活動的原始財(cái)務(wù)記錄和差異反饋。第三章華潤集團(tuán)及其“6S”管理體系案例要點(diǎn)提示：1華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)

13、上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分。華潤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤的并購活動相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做

14、業(yè)務(wù)的方針；第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴(kuò)張的方針。2什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤中心實(shí)際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時(shí)是企業(yè)的一個(gè)部門，或指一個(gè)

15、部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時(shí)可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。其優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。3華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？6S管理體系實(shí)際上是

16、華潤集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報(bào)表管理體系、預(yù)算體系、評價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分。6S管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn)略評價(jià)等整個(gè)戰(zhàn)略管理過程。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。6S管理體系的6個(gè)S實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算

17、體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價(jià)和激勵子系統(tǒng)。  第四章聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例要點(diǎn)提示：1你認(rèn)為該公司是否是低成本擴(kuò)張？請依據(jù)財(cái)務(wù)原理對IBM PC事業(yè)部價(jià)值評估進(jìn)行評價(jià)？如何看待估值與成交價(jià)之間的差異？低成本擴(kuò)張，是指企業(yè)采用并購的手段，用較少的投入迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。盡管聯(lián)想收購IBM-PC事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以大大節(jié)省成本，但是個(gè)人認(rèn)為這次并購不屬于低成本擴(kuò)張。原因有二：一是從表面上看收購成本低于IBM-PC事業(yè)部的評估價(jià)值，但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億美元等，并購后

18、的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)；二是聯(lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要是通過IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營銷渠道進(jìn)軍國際市場達(dá)到擴(kuò)張，而主要不是通過降低成本來達(dá)到擴(kuò)張。采用市盈率法進(jìn)行估價(jià)，其客觀性取決于盈利預(yù)測的準(zhǔn)確性和市盈率標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性。市盈率標(biāo)準(zhǔn)的確定一般要遵循下列原則：（1）根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險(xiǎn)特征的公司為參照；（2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率；（3）以最近10個(gè)或20個(gè)交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測只考慮了第二個(gè)原則，沒有或很少考慮其他兩個(gè)原則，而卻卻第一個(gè)原則最重要。并購后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率，但實(shí)際上PC業(yè)務(wù)在IBM中屬于競爭

19、激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了IBM的“雞肋”，更何況目前全球PC利潤率增長已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長，沒有中國這樣巨大的市場依托，IBM-PC市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外，對盈利的預(yù)測也過于樂觀，對當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的競爭程度估計(jì)不足。實(shí)現(xiàn)每年2億的經(jīng)營盈利困難重重。因此，個(gè)人認(rèn)為此價(jià)值評估過高，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如前所述，估價(jià)與成交價(jià)的差異主要是由于評估價(jià)值過高造成的，還有就是成交價(jià)沒有考慮另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億以及5億美元IBM原有債務(wù)，從這個(gè)意義上看，成交價(jià)還是偏高，因?yàn)槁?lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要看中的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷

20、渠道。2聯(lián)想并購案中的融資方案是否合理？為什么？正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購者籌集足夠的資金以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還可以降低收購者的融資成本和今后的債務(wù)負(fù)擔(dān)。聯(lián)想在這次并購中采取的融資策略較為合理，主要是：（1）合理安排債券融資和股權(quán)融資的比例，在一定程度上控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)財(cái)務(wù)安排上，當(dāng)時(shí)自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM與財(cái)務(wù)顧問高盛的協(xié)助下獲得6億美元國際銀行貸款。（2）充分利用境外融資，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)國際化。境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動力。在這次并購的國際融資構(gòu)成中，三家國際投資公司將斥資3

21、.5億美元認(rèn)購聯(lián)想集團(tuán)增發(fā)的新股。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一份大大的“保險(xiǎn)”。 （3）采取“股票+現(xiàn)金”方式，加速與國際接軌的進(jìn)程。聯(lián)想并購IBM -PC使用的“股票和現(xiàn)金”的支付方式，呈現(xiàn)出明顯的與國際并購接軌的特點(diǎn)。 （4）選擇專業(yè)的融資代理人，確保并購融資方案的成功實(shí)施。聯(lián)想并購融資的方案設(shè)計(jì)及成功實(shí)施，還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯(lián)想集團(tuán)能夠成功收購美國IBM公司 PC 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，與高盛5億美元的過橋融資及優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。另外，在通過美方審查時(shí)，學(xué)會依靠外國顧問公司也是聯(lián)想這次通過審查后的一條重要經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。3并購中的財(cái)務(wù)

22、問題有哪些？對并購的成敗起何作用？并購中的財(cái)務(wù)問題主要包括四方面，一是并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定；二是審慎性調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)提示；三是目標(biāo)公司價(jià)值評估；四是并購支付方式的確定。并購目標(biāo)規(guī)劃為整個(gè)的并購決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。并購目標(biāo)鎖定為具體的并購活動開展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)。選用恰當(dāng)?shù)姆椒?，對擬并購的目標(biāo)公司的價(jià)值做出合理的估價(jià)，對于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價(jià)位合理的目標(biāo)公司，獲得并購成功非常重要。不同的支付方式會影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗。4你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？如何設(shè)計(jì)并購后的整合策略？對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著

23、整個(gè)并購活動的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，這些都需要整合。因此個(gè)人認(rèn)為，并購成功的關(guān)鍵是并購后的一體化整合。并購一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及文化一體化化等方面。就并購一體化整合策略來看，管理總部必須對如下方面認(rèn)真地思考并做出合理安排，包括建立一種目標(biāo)公司管理層對整合后目標(biāo)公司經(jīng)營活動直接負(fù)責(zé)的機(jī)制；制定并盡可能帶激勵性的補(bǔ)償方案，使目標(biāo)公司一些重要管理人員能夠留下來并予以重用；建立報(bào)告聯(lián)系制度，并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)；分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標(biāo)公司分立開來；估測

24、并購后可能存在的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施；找出文化差異，決定目標(biāo)公司是否采用原有的文化，以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等等。5你如何評價(jià)這次并購？市場是如何對該并購作出反映的（并購公告時(shí)和2006財(cái)年年報(bào)公布后或更長時(shí)期）？如前所述，個(gè)人認(rèn)為就并購成交價(jià)來看，表面上還可以，但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費(fèi)和債務(wù)，并購成交價(jià)還是偏高；但從并購IBM-PC事業(yè)部主要看重的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道來看，不失為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國際市場，謀求跨國發(fā)展并躋身世界500強(qiáng)的一條捷徑。以并購公告時(shí)資本市場反應(yīng)為例，2004年12月3日即收購公告發(fā)布前一個(gè)交易日的聯(lián)想股票收市價(jià)

25、為2.675港元/股，2004年12月8日即收購公告發(fā)布日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.575港元/股，較前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收購?fù)瓿砂肽旰?，其股價(jià)維持在2.5港元左右。聯(lián)想集團(tuán)在香港股市收購后短期內(nèi)股價(jià)似乎已經(jīng)表明投資人對此心存疑慮，恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高，但聯(lián)想股價(jià)卻在并購后半年內(nèi)變化不大。第四章補(bǔ)充案例：互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線（AOL）與傳媒巨人時(shí)代華納（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為“美國在線時(shí)代華納公司”（AOL Time Warner），被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世界的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式

26、（即股票對價(jià)方式）的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按1:1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1:1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55%的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國在線當(dāng)前市值為 1640億美元，時(shí)代華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實(shí)際上僅是市場價(jià)格的75%。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其合并前的市值。AOL和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。 問題：1企業(yè)集團(tuán)并購過程需要經(jīng)歷哪些主要環(huán)節(jié)？2何謂股票對價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些? 3企業(yè)集團(tuán)搜尋

27、合適的并購對象時(shí)，并購對象一般應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？4本案例給你哪些啟示?要點(diǎn)提示：1企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購過程一般需要經(jīng)歷下列主要環(huán)節(jié)：（1）企業(yè)集團(tuán)制訂并購目標(biāo)規(guī)劃；（2）尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（3）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（4）評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（5）擬定并購支付方式并策劃融資方案等。2（1）股票對價(jià)方式是指企業(yè)集團(tuán)（主并公司）通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)的并購支付方式。（2）優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金大量流出，從而使并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)（主并公司）原有的股權(quán)控制

28、結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人收購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時(shí)機(jī)，增大并購成本。3當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；（2）并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍；（3）與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面。4啟示 （l）并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競爭力為前提。 （2）并購公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購。 （3）用股票對價(jià)

29、方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。第五章TCL集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資案例要點(diǎn)提示1分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些。整體上市，也即上市公司的實(shí)際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下，是當(dāng)前中國資本市場重大變革之一?？偟膩碚f，整體上市的主要動機(jī)有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決我國企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價(jià)，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價(jià)值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提

30、供市場融資渠道，解決公司融資不足問題。2TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL公司整體上市的主要特點(diǎn)是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動性，支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運(yùn)作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進(jìn)入上市公司的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在換股比例和換股價(jià)格的確定。3通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其

31、間的差異。TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實(shí)行整體上市。具體區(qū)別如下表所示：對比項(xiàng)目 TCL集團(tuán)   寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司TCL集團(tuán)(原TCL通訊注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能力較高主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對較小第五章補(bǔ)充案例1922年5月23日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成

32、為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動

33、在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購福克斯公司創(chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。請結(jié)合案例分析： 1. 什么是融資戰(zhàn)略？企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？2. 說明企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。3從融資角度分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。4. 思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點(diǎn)的原因。要點(diǎn)提示：1. 融資戰(zhàn)略是企業(yè)

34、為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。 2. 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大

35、的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。以資產(chǎn)負(fù)債率控制為例，企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面：一是企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制。為控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部需明確制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。二是母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。為了確保子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點(diǎn)、資產(chǎn)特點(diǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等制定子公司資產(chǎn)負(fù)債

36、率的控制線。另外，當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。4. 特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司

37、采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。第六章玉柴股份實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)用案例要點(diǎn)提示1如何理解全面預(yù)算的基本概念？全面預(yù)算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理，具體包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。2通過本案例的介紹，你是如何看待預(yù)算管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的核心作用的？集團(tuán)公司無論具體采取什么樣的管控，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的

38、管控手段之一。 全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預(yù)算無論對何種集團(tuán)管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對集團(tuán)管控的具體意義在于：細(xì)化了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，明確了各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基礎(chǔ)，為分子公司和分子公司核心經(jīng)營管理人員的績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過更為細(xì)化的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算

39、轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實(shí)到分子公司的具體活動和計(jì)劃中。全面預(yù)算管理以對集團(tuán)公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提，通過對集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)公司上下協(xié)調(diào)、運(yùn)營有效。全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。3分析該公司預(yù)算管理的基本特點(diǎn)，并提出你個(gè)人對該公司的預(yù)算管理的改進(jìn)意見。玉柴股份公司全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的四個(gè)基本特點(diǎn)，一是戰(zhàn)略

40、性。公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)，充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)；二是機(jī)制性。通過預(yù)算指標(biāo)明確各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任，通過有效激勵形成自我約束機(jī)制；三是全程性。既強(qiáng)調(diào)過程控制，建立了多層級預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度和監(jiān)控體系，又重視績效考核；四是全員性。預(yù)算編制采用上下結(jié)合模式，重視組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、組織齊全。從該公司的預(yù)算管理情況看，在預(yù)算指標(biāo)選取上定位“做大”還是“做強(qiáng)”尚不夠明確，以致對預(yù)算管理的邊界，即“重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)單位”的確定不夠具體，重點(diǎn)管理領(lǐng)域界定不明顯。另外，對預(yù)算調(diào)整的條件、程序方面的規(guī)定還較粗糙，操作性不強(qiáng)。第六章補(bǔ)充案例華新公司是一家制造業(yè)企業(yè)集

41、團(tuán)的總部。該企業(yè)集團(tuán)有4家全資子公司，12家控股子公司和5家參股子公司。上述子公司中，華安公司和華宇公司是總部授權(quán)能進(jìn)行自主投資的公司，而華清公司則是一家由華新控股的上市公司。總部董事會由戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、審計(jì)委員會、薪酬委員會組成，總部和各子公司的職能部門均包括財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、研究開發(fā)部、行政部、審計(jì)部、人事部等，各子公司有自己獨(dú)立的供、產(chǎn)、銷部門。 公司正在編制2010年年度預(yù)算，有關(guān)資料如下: (1)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為10%。 (2)2009年年度銷售額為4億元，2010年預(yù)計(jì)可增長25% 。2009年變動成本率為60%,固定成本為 1.2億元。

42、 (3)為了提高經(jīng)濟(jì)效益，各子公司將在2010年控制成本支出，變動成本率可降低至55%，固定成本可降低0.1億元。結(jié)合案例，要求:1什么是預(yù)算管理組織?請為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織。2為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤中心和成本中心。3華新公司如何確定其全資子公司、控股子公司和參股子公司的預(yù)算決策權(quán)限？ 4華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是什么方法？為什么？5計(jì)算公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間。要點(diǎn)提示: 1預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。華新集團(tuán)的預(yù)算管理組織應(yīng)包括股東大會、董事會（含預(yù)算委員會）、預(yù)算工作組及各責(zé)任單位。 2投資中心

43、：華新公司、華安公司、華宇公司、華清公司 利潤中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。 成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以及總部和子公司的職能部門。 3企業(yè)集團(tuán)的4家全資子公司屬于總部全資控股，總部直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)；12家控股子公司（不論是母公司直接控股還是間接控股，也不論母公司是絕對控股還是相對控股），母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司董事會和股東大會；5家參股公司并不受集團(tuán)的管控，不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。 4華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是持續(xù)改善法。即集團(tuán)總部根據(jù)下屬成員單位預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際狀況，提出持續(xù)改善意見與要求，并據(jù)以確定下屬成員單位

44、的預(yù)算目標(biāo)。本案例中，集團(tuán)公司要求各子公司將在2010年控制成本支出，變動成本率從2009年的60%要求降低至55%，固定成本降低0.1億元。5按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)利潤=15×10%=1.5(億元) 按現(xiàn)在能達(dá)到的水平，目標(biāo)利潤=4×(1+25%)×(1-55%)-1. 1=1.15(億元) 公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間為 1.15億元1.5億元。第七章伊利集團(tuán)的管理分析案例要點(diǎn)提示1. 從相關(guān)網(wǎng)站檢索出這三家公司2007、2008、2009年年報(bào)；（1）蒙牛股份相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)綜合損益表報(bào)表日期2009中報(bào)2008年報(bào)2008中報(bào)2007年報(bào)2007中報(bào)營業(yè)額1209

45、7.6223864.9813702.4121318.0610021.18銷售成本8864.5819195.5810397.9816514.567569.95毛利/虧損3233.044669.403304.424803.502451.23其他利得,凈額-銷售及市場推廣費(fèi)用1942.474428.032287.993302.021658.65折舊332.56630.05309.20522.71237.32銷售及分銷費(fèi)用1942.474428.032287.993302.021658.65一般及行政費(fèi)用376.28622.16326.64461.90213.78其他經(jīng)營業(yè)務(wù)開支-經(jīng)營盈利/虧損844

46、.23-1134.17743.401115.85595.27利息費(fèi)用/融資成本47.9239.3914.2850.0629.53應(yīng)占聯(lián)營公司盈利/虧損7.5329.454.0120.953.54融資成本-除稅前盈利/(虧損)820.09-1085.92749.891130.31588.98稅項(xiàng)-97.73161.45-62.09-21.66-14.87除稅后盈利/(虧損)722.36-924.46687.801108.65574.11股息-187.540.00少數(shù)股東權(quán)益-本公司應(yīng)占盈利661.90-948.60582.91935.79485.14股東應(yīng)占盈利/(虧損)661.90-948.6

47、0582.91935.79485.14除稅及股息后盈利/(虧損)661.90-948.60582.91748.25485.14本年度盈利-基本每股盈利(分)42.40-63.9040.9066.4035.00攤薄每股盈利(分)42.40-40.9066.4035.00每股股息(分)-13.15-單位百萬百萬百萬百萬百萬幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣資產(chǎn)負(fù)債表報(bào)表日期2009中報(bào)2008年報(bào)2008中報(bào)2007年報(bào)2007中報(bào)無形資產(chǎn)231.94231.81230.42230.55227.56物業(yè)、廠房及設(shè)備4995.375247.075169.255042.654552.84附屬公司權(quán)益-

48、聯(lián)營公司權(quán)益63.4640.1150.7357.5740.34其他投資31.1636.3634.8038.4616.82非流動資產(chǎn)6021.746213.776124.485917.705417.44應(yīng)收賬款475.67284.08457.17261.36291.48存貨784.29824.451347.27877.44855.48現(xiàn)金及銀行結(jié)存3708.203041.962271.592210.822855.23凈流動資產(chǎn)161.76-664.60659.95400.19700.00流動資產(chǎn)5637.805101.504544.153763.584509.94總資產(chǎn)11659.5511315

49、.2810668.639681.289927.38股本163.15163.14151.29151.28151.26儲備5102.714301.485363.234960.354516.99股東權(quán)益/虧損5265.864464.625514.525111.634668.25應(yīng)付帳款1850.442155.261909.631315.401391.96銀行貸款492.811208.66161.48183.16232.88流動負(fù)債5476.055766.113884.203363.393809.94非流動銀行貸款350.00520.00104.3180.00371.39總負(fù)債6393.686850.

50、665154.104569.655259.13總股份數(shù)目1426296.001561640.001426296.001426120.001425876.00單位百萬百萬百萬百萬百萬幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣現(xiàn)金流量表報(bào)表日期2009中報(bào)2008年報(bào)2008中報(bào)2007年報(bào)2007中報(bào)經(jīng)營業(yè)務(wù)所得之現(xiàn)金流入/(流出)凈額1748270.00586880.00896756.002058121.001412391.00購置固定資產(chǎn)款項(xiàng)-52113.00-290484.00-150339.00-503039.00-289785.00投資活動之現(xiàn)金流入/(流出)凈額-1685797.00-124

51、9809.00-562821.00-1769537.00-824462.00融資活動之現(xiàn)金流入/(流出)凈額-917287.001155046.00-291670.00339520.001057247.00現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物增加/(減少)-854814.00492117.0042265.00628104.001645176.00會計(jì)年初之現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物2218965.001756818.001756818.001180058.001180058.00外匯兌換率變動之影響-952.00-29970.00-41494.00-51344.00-會計(jì)年終之現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物1363199.0022189

52、65.001757589.001756818.002825234.00單位百萬百萬百萬百萬百萬幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣（2）伊利相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表會計(jì)年度2007-12-312008-12-312009-12-31貨幣資金1,771,591,888.522,774,432,558.384,113,466,057.89交易性金融資產(chǎn)-應(yīng)收票據(jù)125,809,910.0022,978,071.881,000,000.00應(yīng)收賬款204,955,385.89196,978,423.69217,978,370.09預(yù)付款項(xiàng)497,010,521.03283,946,051.86568,8

53、39,075.36其他應(yīng)收款299,179,263.2083,111,155.3991,568,167.90應(yīng)收關(guān)聯(lián)公司款-應(yīng)收利息-應(yīng)收股利-存貨1,737,371,120.522,020,365,899.751,835,651,029.35其中：消耗性生物資產(chǎn)-一年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn)-37,859.93-其他流動資產(chǎn)-36,012,793.062,782,722.30流動資產(chǎn)合計(jì)4,635,918,089.165,417,862,813.946,831,285,422.89可供出售金融資產(chǎn)21,334,400.007,409,296.0013,351,088.00持有至到期投資-長期應(yīng)收款

54、-長期股權(quán)投資390,432,626.62515,972,399.82386,835,644.47投資性房地產(chǎn)-固定資產(chǎn)4,407,399,561.425,007,185,518.625,109,208,919.26在建工程472,011,721.12258,200,327.58226,579,839.09工程物資31,679,887.281,587,051.111,235,042.74固定資產(chǎn)清理305,100.00479,839.9915,430.64生產(chǎn)性生物資產(chǎn)-50,751,016.3887,290,324.96油氣資產(chǎn)-無形資產(chǎn)179,692,441.42224,722,577.91265,229,690.82開發(fā)支出-商譽(yù)-長期待攤費(fèi)用16,663,779.5410,247,118