卓越績(jī)效模式實(shí)施案例分析

1、卓越績(jī)效模式實(shí)施案例分析 （內(nèi)容簡(jiǎn)介 ）天津市質(zhì)量管理協(xié)會(huì) 楊在峰 天津港集裝箱碼頭有限公司 周永新 實(shí)施卓越績(jī)效模式是提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段， 所以如何實(shí)施卓越績(jī)效模式，以卓越績(jī)效模式為框架整合現(xiàn)行的質(zhì)量、 環(huán)境、安全以及企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人力資源等管理體系以及實(shí)施卓越 績(jī)效模式常用工具、方法等等問(wèn)題一直困擾著有意實(shí)施卓越績(jī)效模式 的企業(yè)。針對(duì)這些問(wèn)題，本文提供個(gè)案進(jìn)行分析，試圖通過(guò)具有代表 性的案例，為欲導(dǎo)入卓越績(jī)效模式的企業(yè)提供借鑒和啟迪。一、卓越績(jī)效模式常用工具、方法 在實(shí)施卓越績(jī)效過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)運(yùn)用一些質(zhì)量管理工具方法， 使企業(yè)具備卓越績(jī)效模式的條件和獲得卓越經(jīng)營(yíng)

2、績(jī)效。卓越績(jī)效模式是非常開(kāi)放的，沒(méi)有明確規(guī)定要用什么樣的方法去達(dá) 成，但是，在卓越績(jī)效模式的建立過(guò)程中，無(wú)論在管理理論和管理技 術(shù)上都會(huì)運(yùn)用一些主要的方法和工具，這些工具和方法可以幫助企業(yè) 進(jìn)行正確的戰(zhàn)略分析、建立良好的顧客關(guān)系、建立有序高效的管理體 系和測(cè)量指標(biāo)，還可以幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、 人力資源和質(zhì)量管理的整合，獲得良好的管理結(jié)果等等。值得一提的是這些工具和方法不是對(duì)企業(yè)的硬性要求，企業(yè)根據(jù)自 己的實(shí)際情況進(jìn)行運(yùn)用，并可以進(jìn)行創(chuàng)新，要知道 :企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中競(jìng) 爭(zhēng)最重要的是找到自己最擅長(zhǎng)、獨(dú)特且難以被模仿、不可替代的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。常用工具舉例 :常用方法舉例 :案例 S

3、WOT 分析某公司戰(zhàn)略委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略選擇評(píng)價(jià)矩陣（圖 1），確定公司處于快 速成長(zhǎng)階段，外部具有快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)容量和發(fā)展機(jī)遇，內(nèi)部各職能 要素優(yōu)勢(shì)明顯，最終確立公司 2010 年前采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。二、卓越績(jī)效評(píng)價(jià)方法所謂評(píng)價(jià)方法是指對(duì)卓越績(jī)效模式標(biāo)準(zhǔn)所涉及的條款在企業(yè)中的運(yùn)用程度的評(píng)價(jià)，也就是評(píng)價(jià)企業(yè)在建立卓越績(jī)效模式過(guò)程中是否按照 標(biāo)準(zhǔn)的要求在進(jìn)行，進(jìn)行到什么程度，取得了什么結(jié)果，結(jié)果的趨勢(shì) 如何等等。卓越績(jī)效模式的評(píng)價(jià)方法不僅僅用于組織向有關(guān)機(jī)構(gòu)申請(qǐng)質(zhì)量方面 的獎(jiǎng)項(xiàng)，如國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)、省市級(jí)質(zhì)量管理獎(jiǎng)、實(shí)施卓越績(jī)效先進(jìn)企業(yè) 等。更重要的是可以用于企業(yè)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效做出自我評(píng)價(jià)，對(duì)卓 越績(jī)效模

4、式評(píng)價(jià)方法的掌握，有利于企業(yè)更好地建立卓越績(jī)效模式， 獲得良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。卓越績(jī)效模式的評(píng)價(jià)方法應(yīng)緊緊圍繞卓越績(jī)效 模式標(biāo)準(zhǔn)的 7 個(gè)大的類目，也就是 7大內(nèi)容來(lái)進(jìn)行，要依據(jù)卓越績(jī)效 模式條款的方法 展開(kāi)績(jī)效的步驟來(lái)進(jìn)行。無(wú)論是哪個(gè)類目的哪個(gè) 條款，組織都應(yīng)該回答相應(yīng)的問(wèn)題，首先看是不是有方法，方法的適 合程度如何，方法是怎樣由上而下溝通以及在各部門(mén)之間協(xié)調(diào)的，方 法與組織的需要是否協(xié)調(diào)一致，同時(shí)還要看方法創(chuàng)新的證據(jù)；其次， 我們要了解我們運(yùn)用方法的過(guò)程是什么，也就是展開(kāi)的程度如何，在 方法展開(kāi)時(shí)，我們應(yīng)該重點(diǎn)評(píng)估兩點(diǎn)：一是在組織的重要條款上，方 法應(yīng)用到了什么程度；二是組織所有相關(guān)的單位對(duì)于

5、該方法的應(yīng)用。 最后，我們要關(guān)注結(jié)果，也就是組織的績(jī)效，對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)主要是從 4 個(gè)方面來(lái)進(jìn)行的：一是關(guān)注當(dāng)前的績(jī)效，看企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)結(jié)果如何； 二是相對(duì) （標(biāo)桿或他人 ）的績(jī)效， 看自己在市場(chǎng)中的地位如何，以清楚地 了解自己目前所處的位置；三是績(jī)效改進(jìn)的速率和范圍，要了解企業(yè) 做出改進(jìn)所需的時(shí)間和在哪些方面可以進(jìn)行有效的改進(jìn)等；四是要清 醒地把握績(jī)效指標(biāo)與重要顧客、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、過(guò)程、行動(dòng)計(jì)劃 等方面的聯(lián)系，要符合企業(yè)在這些方面的績(jī)效要求。同時(shí)，我們應(yīng)該注意，無(wú)論是方法還是展開(kāi)、結(jié)果，它們必須是相 對(duì)應(yīng)的，從方法開(kāi)始到方法的應(yīng)用到產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)的、 連貫的、一致的過(guò)程，如果形成

6、方法的信息是零散的、孤立的，我們 就可以說(shuō)這個(gè)企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的方法，那就更談不上對(duì)方法的運(yùn)用和由 此而產(chǎn)生的結(jié)果了。下面就以 “領(lǐng)導(dǎo) ”一章為例， 分析卓越績(jī)效模式的評(píng)價(jià)方法。 在領(lǐng)導(dǎo)章 節(jié)中，我們要評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)的作用，就應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)制定的長(zhǎng)、短 期方向 （愿景、使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)等 ）開(kāi)始，在這里，領(lǐng)導(dǎo)制定的方向應(yīng) 該是有系統(tǒng)的，并且是有事實(shí)依據(jù)的，這些方向應(yīng)該有一條清楚的線 路由上而下地傳遞，并且轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃 （戰(zhàn)略部署 ），對(duì)實(shí)行這 個(gè)方向，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)建立相應(yīng)的機(jī)制，采取相應(yīng)的措施來(lái)落實(shí)，這就需 要各部門(mén)制定具體的長(zhǎng)、短期目標(biāo)和計(jì)劃，這些計(jì)劃和目標(biāo)必須是與 組織的長(zhǎng)、短期方向相一致的

7、。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方法、展開(kāi)后產(chǎn)生的結(jié)果的評(píng) 價(jià)，主要是對(duì)組織績(jī)效及組織監(jiān)管系統(tǒng)、高層領(lǐng)導(dǎo)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)， 不但要評(píng)價(jià)績(jī)效，同時(shí)還要評(píng)價(jià)由此衍生出來(lái)的相關(guān)改善行動(dòng)。在領(lǐng)導(dǎo)作用章節(jié)中，如果組織的愿景、使命及核心價(jià)值觀沒(méi)有達(dá)到 一致性，或者組織沒(méi)有正式的機(jī)制去有系統(tǒng)地收集和分析員工反饋的 意見(jiàn)，無(wú)法了解和改善領(lǐng)導(dǎo)成效，或者組織的目標(biāo)、計(jì)劃較為空泛、 不具體，那我們就可以認(rèn)定該組織在領(lǐng)導(dǎo)作用方面成熟度不高，有改 善的空間。無(wú)論是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的哪一個(gè)條款，都應(yīng)該結(jié)合績(jī)效來(lái)進(jìn)行。比如社會(huì) 責(zé)任，那么就應(yīng)該就企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任、遵守道德行為規(guī)范和盡好公 民義務(wù)所取得的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，看企業(yè)為社區(qū)和社會(huì)做了多少工作， 有哪

8、些突出的成效，企業(yè)遵章守紀(jì)的情況如何，有關(guān)部門(mén)和機(jī)構(gòu)對(duì)企 業(yè)的評(píng)價(jià)如何，有什么榮譽(yù)和有利證明等。結(jié)合結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該注意結(jié)果的可測(cè)量性，一是要有確切的數(shù) 據(jù)，二是要顯示一定的趨勢(shì)，三是要看與同行業(yè)平均水平比較的結(jié)果， 四是要注意與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿的差距。三、實(shí)施卓越績(jī)效模式案例分析案例1T公司建立實(shí)施卓越績(jī)效模式步驟 建立卓越績(jī)效模式是一個(gè)系統(tǒng)工程， T 公司的卓越績(jī)效模式是在滿足ISO 9000族質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)、 ISO 14001 環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)、 OHSAS 18001 職業(yè)安全健康管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上， 以卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn) 則（ GB/T 19580）核心價(jià)值觀為根本建立的，并覆

9、蓋公司全部管理 過(guò)程。建立和實(shí)施卓越績(jī)效模式的活動(dòng) /工作采取以下主要步驟 :(1) 實(shí)施卓越績(jī)效模式可行性研究；(2) 最高管理者審批通過(guò)可行性研究報(bào)告；(3) 最高管理層統(tǒng)一思想，決策實(shí)施卓越績(jī)效模式；(4) 成立實(shí)施卓越績(jī)效模式的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)應(yīng)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 的各個(gè)類目選出七位組織者，并編制建立和實(shí)施卓越績(jī)效管理模式 安排，規(guī)定企業(yè)自我評(píng)價(jià)和行動(dòng)計(jì)劃的格式和范圍；(5) 在公司內(nèi)開(kāi)展卓越績(jī)效模式相關(guān)的教育和培訓(xùn)，可借助咨詢公司 或咨詢師；(6 )由類目領(lǐng)導(dǎo)人分別組建各自的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 一一即自評(píng)小組，按卓 越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則練習(xí)自評(píng)技巧；(7) 各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)針對(duì)負(fù)責(zé)的類目進(jìn)行評(píng)價(jià)；(8) 針對(duì)診

10、斷評(píng)價(jià)結(jié)論，識(shí)別、確定企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)的優(yōu) 先次序；(9) 制定和實(shí)施改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃；(10) 評(píng)估和改進(jìn)自評(píng)過(guò)程。循環(huán)實(shí)施( 5)(10)步驟。通過(guò)每一次循環(huán)，使管理成熟度不斷 上升。當(dāng)評(píng)分超過(guò) 400分時(shí)， T 公司申報(bào)并獲得了 ”天津市實(shí)施卓越先 進(jìn)企業(yè)” ；T公司目前還在進(jìn)行著 診斷評(píng)價(jià)-改進(jìn)和創(chuàng)新-再診斷評(píng) 價(jià)再改進(jìn)和創(chuàng)新 ”的循環(huán)，并擬于評(píng)分達(dá)到 500 分時(shí)，申報(bào)天津市質(zhì) 量管理獎(jiǎng)。自我評(píng)價(jià)本身只是一項(xiàng)分析、診斷和評(píng)價(jià)的活動(dòng)，不會(huì)導(dǎo)致組織經(jīng)營(yíng) 管理水平的提高。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的待改進(jìn)領(lǐng)域，如果不采取任何改進(jìn)措施， 則自我評(píng)價(jià)是無(wú)效的。因此，企業(yè)必須制定和實(shí)施相應(yīng)的改進(jìn)和創(chuàng)新 計(jì)劃

11、，跟蹤改進(jìn)和創(chuàng)新計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展，驗(yàn)證改進(jìn)和創(chuàng)新計(jì)劃的效果， 并將行之有效的改進(jìn)和創(chuàng)新成果在相關(guān)部門(mén)、過(guò)程進(jìn)行分享和推廣。自我評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)、提高完善和追求卓越的過(guò)程給企業(yè)帶來(lái)積極 的成效：一是企業(yè)能夠了解到世界最新的卓越績(jī)效模式。對(duì)企業(yè)高層 來(lái)說(shuō)，從領(lǐng)導(dǎo)作用、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，到人力資源管理、過(guò)程管理、供應(yīng)鏈 管理、信息管理，再到員工的參與質(zhì)量改進(jìn)、投入學(xué)習(xí)、自我價(jià)值和 企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，都提出了要求。二是能夠系統(tǒng)總結(jié)企業(yè)的管理實(shí)踐。 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后按照 “方法、展開(kāi)、改進(jìn) ”三段式的要求， 引導(dǎo)企業(yè)提煉成熟的管理方法，并總結(jié)有特色的方法，這正是自我評(píng) 價(jià)增值的核心。三是能夠找到企業(yè)存在的差

12、距。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)， 有利于企業(yè)找出主要差距，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。不難看出， 這里展示出一個(gè)完整的學(xué)習(xí)循環(huán)模式。 我們可以通過(guò)圖 2 表示為：診斷評(píng)價(jià)改進(jìn)和創(chuàng)新再診斷評(píng)價(jià)再改進(jìn)和創(chuàng)新。通過(guò)不斷在 組織中分享這種循環(huán)，每經(jīng)過(guò)一個(gè)循環(huán)，組織經(jīng)營(yíng)管理的成熟度就會(huì) 得到一次提升。卓越經(jīng)營(yíng)模式的形成決不是短期行為，是一個(gè)較長(zhǎng)的系統(tǒng)戰(zhàn)略過(guò)程， 是公司優(yōu)良文化的形成過(guò)程。 由主管部門(mén)組織公司有關(guān)專家， 根據(jù)卓 越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容和申報(bào)省市級(jí)質(zhì)量管理獎(jiǎng)具體要 求，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，認(rèn)真分析研究存在的差距和解決方案， 在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)卓越經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，提出 15年甚至 110年

13、的戰(zhàn)略規(guī)劃和近階段 (3 年內(nèi))詳細(xì)具體的實(shí)施計(jì)劃。案例 2 卓越績(jī)效模式與綜合管理體系的整合 卓越績(jī)效管理模式先進(jìn)性之一就是能夠優(yōu)化、整合公司現(xiàn)行的管理 方法，從而提升管理效率。以ISO 9000質(zhì)量管理體系為例，我國(guó)自1988 年等同采用 ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)以來(lái)，經(jīng)過(guò)近 20年的企業(yè)實(shí)踐和各方推進(jìn)， 目前我國(guó)已有近 20萬(wàn)家企業(yè)通過(guò)質(zhì)量管理體系認(rèn)證。鑒于我國(guó)體系管 理實(shí)施已具備一定規(guī)模，卓越績(jī)效模式與綜合管理體系的整合的案例 具有普遍推廣意義。案例中的 T 公司以質(zhì)量管理體系為架構(gòu)用 P-D-C-A 的方法整合三個(gè)管理體系，建立三標(biāo)一體化的綜合管理體系。由于綜合管理體系和卓越績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)

14、準(zhǔn)都是按照 PDCA 循環(huán)模式， 形成不斷改進(jìn)和創(chuàng)新的系統(tǒng)，因此 T公司的案例還是以PDCA的循環(huán) 模式給出整合的框架。計(jì)劃(Pla n):在綜合管理體系中，計(jì)劃包括制定質(zhì)量方針、質(zhì)最目標(biāo)以及體系的策劃。 T 公司在制定戰(zhàn)略時(shí)， 首先就要確定戰(zhàn)略目標(biāo)， 包括質(zhì) 量目標(biāo)，整體績(jī)效目標(biāo)，以及組織的競(jìng)爭(zhēng)地位等。至于組織在具體的進(jìn)行戰(zhàn)略制定和部署以及進(jìn)行績(jī)效預(yù)測(cè)時(shí)可以以卓越績(jī)效準(zhǔn)則的內(nèi)容執(zhí)行(Do):執(zhí)行的過(guò)程是利用組織資源，實(shí)現(xiàn)T公司戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。 在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中只注重員工的能力、意識(shí)和培訓(xùn)，顯然 不能滿足卓越企業(yè)的要求。T公司追求卓越的不但要關(guān)注 T公司利益 還要關(guān)心員工利益和社會(huì)責(zé)

15、任，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，卓越績(jī)效準(zhǔn)則中對(duì) 員工的權(quán)益和滿意程度要求彌補(bǔ)了綜合管理體系在這方面的不足。同 樣，在綜合管理體系中對(duì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和服務(wù)提供的要求 也彌補(bǔ)了卓越績(jī)效準(zhǔn)則在這些方面的弱勢(shì)。檢查(Check):在大質(zhì)量的概念下，組織應(yīng)當(dāng)檢查的不僅包括產(chǎn)品結(jié)果 還包括經(jīng)營(yíng)結(jié)果， 因此，在綜合管理體系的 “數(shù)據(jù)分析 ”中應(yīng)當(dāng)加入績(jī)效 分析。在綜合管理體系 “監(jiān)視和測(cè)量 ”的內(nèi)部審核完成后， 還應(yīng)當(dāng)有一個(gè) 自我評(píng)價(jià)，不但看是否符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，還應(yīng)當(dāng)知道與優(yōu)秀組織的差 距是什么。提高(Action):不斷通過(guò)綜合管理體系的檢查，持續(xù)改進(jìn)才能使T公司 績(jī)效呈螺旋式上升。對(duì)于在測(cè)量與分析中發(fā)現(xiàn)的

16、問(wèn)題，所有的部門(mén)都 要有改進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)，不但要正確靈活的應(yīng)用改進(jìn)方法進(jìn)行改正，還 應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的預(yù)防措施。綜合管理體系是一個(gè)管理的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，T公司通過(guò)實(shí)施綜合管理體系 使質(zhì)量管理活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。但是綜合管理體系只是規(guī)定T公司管理的基礎(chǔ)要求是證實(shí)T公司有能力滿足顧客和適用法律法規(guī)的要求， 但是沒(méi)有考慮企業(yè)和社會(huì)等相關(guān)方的利益。而且綜合管理體系監(jiān)督審 核活動(dòng)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)的制約功能，使得 T公司缺乏個(gè)性化，因此，難免使 認(rèn)證活動(dòng)走過(guò)場(chǎng)，認(rèn)為只要通過(guò)審核就萬(wàn)事大吉，而忘卻了認(rèn)證的真 正目的，使得質(zhì)量體系也沒(méi)有真正發(fā)揮作用。面對(duì)迅速發(fā)展的國(guó)際形 勢(shì)和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，T公司從符合綜合管理體系的要求向追

17、求卓 越效果前進(jìn)。卓越績(jī)效模式正是引導(dǎo) T 公司超越綜合管理體系 ,追求卓 越的“路線圖”。卓越績(jī)效模式是建立在大質(zhì)量概念下的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式，這是一個(gè)真 正從組織、從顧客、從相關(guān)方來(lái)考慮質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的卓越模式，能夠?qū)崿F(xiàn) 整個(gè)社會(huì)的共同進(jìn)步。盡管目前 T 公司的綜合管理體系呈現(xiàn)疲勞化， 但是綜合管理體系仍然是一種非常重要的規(guī)范化管理模式，通過(guò)體系 創(chuàng)新，仍然具有強(qiáng)大的生命力。因此，T公司在建構(gòu)好綜合管理體系的 基礎(chǔ)上，將體系從符合標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向成熟，從單純滿足符合顧客要求，到 追求卓越績(jī)效和使相關(guān)方滿意，不斷地自我超越，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。案例 3 運(yùn)用卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI ）T 公司結(jié)合

18、卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的要求，對(duì)平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行改進(jìn)， 提出了卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡新方法，并運(yùn)用該方法建立了企業(yè)關(guān)鍵績(jī) 效測(cè)量系統(tǒng)，同時(shí)建立和實(shí)施 KPI 體系。1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的基本概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，又稱KPI，是英文Key Performanee Indicator的縮寫(xiě)， 即企業(yè)運(yùn)營(yíng)中關(guān)鍵的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)整體的 業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。因此 KPI 成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最有效的 手段之一。KPI 即是將這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理或結(jié)果驅(qū)動(dòng)管理 的指標(biāo)。 KPI 體系的重要性在于 :它是基于公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而建 立的，公司所有的績(jī)效結(jié)果都必須與公司的戰(zhàn)略

19、目標(biāo)相一致；只有對(duì) 流程進(jìn)行 KPI 管理，企業(yè)的過(guò)程和行為才真正成為可度量、可管理的， 企業(yè)的戰(zhàn)略也才能真正落地。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是溝通戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的橋梁（如圖 3），使高層 領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況； KPI 體系能有效 反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題 并采取措施；也有利于形成用數(shù)據(jù)顯示工作成果的良好習(xí)慣，更好地 處理“重要業(yè)務(wù) ”與“緊急事務(wù) ”的關(guān)系。2 卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡方法卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡方法是 T 公司在實(shí)施卓越績(jī)效模式過(guò)程中建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，該方法對(duì)于企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效監(jiān) 測(cè)體系的建立具有較好的適用性。“卓

20、越績(jī)效平衡計(jì)分卡 ”方法是將原平衡計(jì)分卡（將指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo) ）建立 KPI 體系的方法進(jìn)行改進(jìn)。 按照卓越績(jī)效管理模式的 4.7經(jīng)營(yíng)結(jié)果要求將 KPI 指標(biāo)體系分為顧客與 市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、資源、過(guò)程、組織治理和社會(huì)責(zé)任五類（如圖 4），更好 地將公司的戰(zhàn)略績(jī)效管理與卓越績(jī)效管理模式整合，也有利于卓越績(jī) 效管理模式的實(shí)施。3 指標(biāo)類別間的邏輯關(guān)系“卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡 ”方法的五類指標(biāo)間具有內(nèi)在的邏輯關(guān)系 （如圖 5）。公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，按照戰(zhàn)略日標(biāo)的重要程度和優(yōu)先次序，首 先進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡、合理的資源配置（主要包括人力資源配置、財(cái)務(wù) 資源配置、基礎(chǔ)設(shè)施資源配置等

21、 ）。對(duì)不同的行動(dòng)計(jì)劃按需求的重點(diǎn)進(jìn) 行資源配置，設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，充分發(fā)揮資源潛能， 把有限的資源用到關(guān)鍵戰(zhàn)略的實(shí)施中，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施。其次，過(guò)程是獲得結(jié)果必經(jīng)的通道和橋梁。在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，對(duì)主要 價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和關(guān)鍵支持過(guò)程設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，通過(guò) 對(duì)過(guò)程指標(biāo)的測(cè)量與監(jiān)控，確保過(guò)程正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)過(guò)程目標(biāo)。再次，市場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上作的龍頭，只有獲得市場(chǎng)份額，公司 的各項(xiàng)工作才能有的放矢，同時(shí)，顧客在市場(chǎng)中的主導(dǎo)作用日益凸顯， “顧客滿意 ”也成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵， 因此，在作好資源配置和加 強(qiáng)內(nèi)部過(guò)程的基礎(chǔ)上，設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，建立以顧客 滿

22、意為核心的經(jīng)營(yíng)管理理念，從而獲得更大的市場(chǎng)份額。最后，財(cái)務(wù)結(jié)果是公司的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的重要成果，財(cái)務(wù)指標(biāo)就 是衡量公司經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的重要指標(biāo)，同時(shí)，公司設(shè)定社會(huì)責(zé)任方 而的指標(biāo)，促進(jìn)公司不斷提高治理水平、遵守道德行為、承擔(dān)應(yīng)盡的 公共責(zé)任和公民義務(wù)。4 T 公司確定 KPI 體系的主要步驟（1） 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這些是設(shè)計(jì) KPI 體系的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)；(2) 明確職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位和崗位的上作范圍和重點(diǎn)；(3) 確定職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位和崗位的定位或職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的 上作方法或流程；(4) 確定 KPI 體系；(5) 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)從企業(yè)到各

23、個(gè)業(yè)務(wù)單元，再到部門(mén)，最后到崗位， 進(jìn)行層層分解與落實(shí)，確定各部門(mén)、各崗位具體的 KPI 體系；(6) 設(shè)定 KPI 的權(quán)重；(7) 建立 KPI 庫(kù)。5 T 公司的 KPI 體系建立根據(jù) T 公司戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，確保公司各 項(xiàng)上作圍繞戰(zhàn)略展開(kāi)。下面說(shuō)明T公司KPI體系的建立過(guò)程。T公司以做強(qiáng)裝卸主業(yè)為基 礎(chǔ)，大力發(fā)展與主業(yè)有關(guān)的服務(wù)業(yè)，使 T公司成為國(guó)內(nèi)一流、世界知 名的碼頭營(yíng)運(yùn)商。國(guó)際物流領(lǐng)域一流的服務(wù)商為總體戰(zhàn)略目標(biāo)(見(jiàn)圖 6)。通過(guò)對(duì)既定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略主題的深入分析，確定關(guān)鍵成功因素 (KSF)， 繪制戰(zhàn)略地圖，如圖 7 所示。確定關(guān)鍵成功因素(KSF)，就是進(jìn)一步分

24、解并整合戰(zhàn)略目標(biāo)在顧客與 市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、資源、過(guò)程、組織治理和社會(huì)責(zé)任五類的核心構(gòu)成要素 及相對(duì)重要性。這些要素之間構(gòu)成對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的因果邏輯關(guān)系，形成 了戰(zhàn)略地圖。確定了 KSF，就解決了不能描述和無(wú)法衡量的戰(zhàn)略實(shí)施 難題，將抽象的戰(zhàn)略變成了清晰的可視化描述，這是卓越績(jī)效平衡計(jì) 分卡方法的一項(xiàng)核心工作。根據(jù)T公司戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素，確定 T公司KPI體系由5類 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成，包括 :顧客與市場(chǎng)類、財(cái)務(wù)類、資源類、過(guò)程類、 組織的治理和社會(huì)責(zé)任類。通常公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定個(gè)數(shù)范圍是 2030 個(gè)，不宜過(guò)多或太少。在確定 KPI 體系由 5 類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還需定義關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)的

25、計(jì)算方法、測(cè)量周期、計(jì)量單位和權(quán)重，避免產(chǎn)生指標(biāo)歧義和導(dǎo)向不一致，使得不同職位的同一業(yè)務(wù)、目標(biāo)因素的考核具有統(tǒng)一的 標(biāo)準(zhǔn)和一定的可比性。6 設(shè)定 KPI 的權(quán)重權(quán)重的設(shè)置，戰(zhàn)略績(jī)效的數(shù)字化評(píng)估奠定基礎(chǔ)。在設(shè)定T公司KPI權(quán)重時(shí)， T 公司首先采用權(quán)值因素法來(lái)初步確定權(quán)重， 然后通過(guò)專家評(píng) 估法來(lái)調(diào)整權(quán)重，最后根據(jù) T 公司高層的戰(zhàn)略意圖和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向確 定最終權(quán)重。KPI 權(quán)重可以運(yùn)用權(quán)值因素法確定， 當(dāng) T 公司 KPI 體系最終確定時(shí)， 再對(duì) KPI 權(quán)重進(jìn)行修正。7 指標(biāo)分解T 公司對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)行橫向（部門(mén)間）、縱向管理層級(jí)間分解。KPI 指標(biāo)是依據(jù)部門(mén)或職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)

26、定。反映由 T 公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映部門(mén)或職位 的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。因此，在進(jìn)行指標(biāo)體系的橫 向和縱向分解時(shí) KPI 指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有部門(mén)或職位 的人員。（1）橫向分解按照各部門(mén)工作職責(zé)分把 KPI 分解到其主要責(zé)任部門(mén)。包括 :生產(chǎn)、 技術(shù)設(shè)備、安全、經(jīng)營(yíng)、人力資源、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)部門(mén)。職能部 門(mén)依據(jù)本部門(mén)上作崗位設(shè)置情況將 KPI 指標(biāo)落實(shí)和分解到具體工作崗 位。通常一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)的公司級(jí) KPI 個(gè)數(shù)為 4至 8個(gè)。（2）縱向分解在橫向分解的同時(shí)把T公司KPI體系分解到職能部門(mén)、執(zhí)行部門(mén)及T 公司的控股公司。各單位依據(jù)本單位的工

27、作崗位設(shè)置情況。將 KPI 指標(biāo)落實(shí)和分解到具體工作崗位。8 KPI 體系的實(shí)施（1）KPI 目標(biāo)的確定依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性目標(biāo)，對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合前期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，各職能部門(mén)確定本年度 KPI 目標(biāo)（ 2） KPI 目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的測(cè)量KPI 是績(jī)效管理而非績(jī)效評(píng)價(jià)， 是通過(guò)監(jiān)控頻次及考核頻次的度的把 握，進(jìn)行持續(xù)性的績(jī)效溝通及改進(jìn)建議，那種僅僅在考核期末填寫(xiě)一 張 KPI 考核表的方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。各職能部門(mén)應(yīng)按照確定的測(cè)量周 期對(duì) KPI 進(jìn)行測(cè)量統(tǒng)計(jì)，將測(cè)量結(jié)果填入統(tǒng)計(jì)報(bào)表。（ 3） KPI 目標(biāo)績(jī)效分析與改進(jìn)KPI 應(yīng)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)

28、轉(zhuǎn)移時(shí)，KPI必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。T公司職能管理部門(mén) 采用科學(xué)適用的分析方法，對(duì) T公司的績(jī)效測(cè)量結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和 評(píng)價(jià)，同時(shí)運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量結(jié)果和分析報(bào)告，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo) 桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，不斷改進(jìn)部門(mén)內(nèi)部績(jī)效和指導(dǎo)控股公司績(jī)效的 改進(jìn)。通過(guò)一段時(shí)期的運(yùn)行， KPI 體系的管理流程較為順暢時(shí)，將 KPI 體 系與績(jī)效管理體系進(jìn)行整合，建立基于戰(zhàn)略的、包含 KPI 體系的 TCT 公司績(jī)效管理體系框架見(jiàn)圖 8。9 KPI 體系建立和實(shí)施的分析對(duì)在 KPI 體系建立和實(shí)施過(guò)程中需注意的一些問(wèn)題提出如下建議， 僅供參考。（1）對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 指標(biāo)選取科學(xué)合理， 關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略

29、實(shí)施的成敗， 因此，企業(yè)在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須與員工工作緊密相連。KPI 不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的， 也不是由本職職位自行制定的， 它 的制定是建立在上下級(jí)對(duì)職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了共識(shí)的基礎(chǔ)上，由 上級(jí)與員工共同參與完成，不是以上壓下的工具。所以正確選取關(guān)鍵 績(jī)效控制指標(biāo)，可以是使管理人員在日?？?jī)效管理中牢牢把握住實(shí)現(xiàn) 崗位、部門(mén)及組織目標(biāo)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，厘清主次，爭(zhēng)取好鋼都用在刀 刃上。（2）設(shè)定崗位 KPI 當(dāng)公司職能部門(mén)、執(zhí)行部門(mén)、控股合資企業(yè)在設(shè)定崗位 KPI 及 KPI 目標(biāo)時(shí)，必須基于全部崗位包括高層領(lǐng)導(dǎo)至基層員工所有崗位，有清 晰的崗位說(shuō)明書(shū)和崗位工作流程，且崗位人員應(yīng)具有較高

30、的個(gè)人素質(zhì)， 同時(shí)，設(shè)定的 KPI 的目標(biāo)值應(yīng)是可量化、可測(cè)量的。在戰(zhàn)略管理部門(mén)公司級(jí) KPI 確定后，由人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)公司 級(jí) KPI 在部門(mén)和崗位的分解，一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位的 KPI 個(gè)數(shù)為 24 個(gè)。（3）建立 KPI 庫(kù) 所確定的職能部門(mén)、執(zhí)行部門(mén)和控股合資企業(yè)的 KPI, 進(jìn)行了 KPI 定 義包括計(jì)量單位、測(cè)量周期及計(jì)算方法等，形成了一個(gè)初步的集合即 KPI 庫(kù)。KPI 庫(kù)實(shí)際上是提供了一種更為有效的設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法， 它 不僅能被運(yùn)用于績(jī)效管理的各個(gè)階段和許多方面，還可作為一種管理 手段運(yùn)用于組織的設(shè)計(jì)、優(yōu)化及業(yè)務(wù)流程的梳理、再造等。（4）在績(jī)效管理系統(tǒng)中 KPI 與

31、工作目標(biāo)互相配合、互為補(bǔ)充 KPI 可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果， 側(cè)重考察員工 對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成 果，使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。通常對(duì)于 支持性部門(mén)或部分定性指標(biāo)的考核應(yīng)采用工作目標(biāo)設(shè)定的方法進(jìn)行。（5）關(guān)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核當(dāng) KPI 體系完全建立并運(yùn)行后，要把 KPI 實(shí)施過(guò)程和結(jié)果信息的及 時(shí)反饋?zhàn)鳛?KPI 績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)抓。因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定 和考評(píng)最終都是為了激勵(lì)員工，只有通過(guò)及時(shí)的反饋和激勵(lì)，最終促 使員工的行為按照公司的導(dǎo)向發(fā)生

32、轉(zhuǎn)變，才能達(dá)到績(jī)效管理的真正目 的。案例 4 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)T 公司現(xiàn)有的管理理念與學(xué)習(xí)型組織理論不謀而合， 只是缺乏系統(tǒng)的 理論引導(dǎo)和行為規(guī)范。為此，T公司高層領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，注重員工學(xué)習(xí) 能力的培養(yǎng)、學(xué)習(xí)機(jī)制的創(chuàng)建，從改變企業(yè)教育、學(xué)習(xí)的方式入手， 逐步轉(zhuǎn)變員工觀念，并嘗試對(duì)企業(yè)管理和員工行為進(jìn)行理念影響和規(guī) 范創(chuàng)建，使 T 公司增強(qiáng)了持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。1 建立 “改善心智模式 ”的教育模式 為改善員工中存在的歸罪于外、墨守成規(guī)、局限思考、心態(tài)不平衡 等多種不良的思維定勢(shì)，在員工教育上進(jìn)行了大膽的變革。（1）開(kāi)展“啟發(fā)論壇式 ”的開(kāi)放性教育 利用公司內(nèi)部刊物和網(wǎng)站論壇上開(kāi)辟專欄，就員工關(guān)心的公

33、司發(fā)展 方向、改革等熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行敞開(kāi)式討論，和通過(guò)理念故事啟發(fā)式引導(dǎo)， 相繼制作了 充分認(rèn)識(shí)確立領(lǐng)先地位的重要意義 、“溫水煮青蛙 ”、“木 桶原理 ”等文章和故事，在員工中引起強(qiáng)烈的反響。（2）讓員工換個(gè)角度看問(wèn)題 針對(duì)員工中出現(xiàn)的職責(zé)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、管理意識(shí)不強(qiáng)、難以適應(yīng) 改革的問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)者也根據(jù) “改善心智模式 ”的方法，采取了 “走出 去”、“走下去”、“走上來(lái) ”三種換位思考的方式進(jìn)行員工教育。 “走出去 ”， 即組織員工走出企業(yè)，組織關(guān)鍵管理崗位員工赴外省市甚至國(guó)外與同 行業(yè)進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。 “走下去 ”，即倡導(dǎo)管理人員深入基層， 傾聽(tīng)基層員 工的意見(jiàn)建議。公司制定了機(jī)關(guān)干部下基

34、層服務(wù)制度，要求機(jī)關(guān) 管理人員定期深入基層， 幫助基層解決實(shí)際問(wèn)題。 “走上來(lái) ”，就是鼓勵(lì) 基層員工打破企業(yè)管理只是管理崗位員工職責(zé)的傳統(tǒng)觀念，積極參與 企業(yè)管理與建設(shè)。公司制定了基層單位問(wèn)題上報(bào)反饋制度，對(duì)基 層員工上報(bào)的優(yōu)秀意見(jiàn)建議進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并設(shè)專人進(jìn)行整理、落實(shí)和反 饋，確保了員工參與管理的全過(guò)程得到足夠的重視。2 建立“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) ”的學(xué)習(xí)模式 將快樂(lè)、包容、感恩理念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)帶入團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中，有計(jì)劃地做 好團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，滿足不同層次員工學(xué)習(xí)、交流、分享的需求。（1）營(yíng)造全員參與、快樂(lè)讀書(shū)的良好氛圍 將理念學(xué)習(xí)和讀書(shū)活動(dòng)作為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的主要形式，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭推 動(dòng)學(xué)習(xí)，一年向員工推薦一本書(shū)，啟發(fā)和引導(dǎo)員工快樂(lè)讀書(shū)、快樂(lè)工 作、創(chuàng)造性工作，樹(shù)立 “工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化 ”的學(xué)習(xí)文化理念。(2) 建立團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制公司有計(jì)劃地做好團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，派員工參