人力資源里的內容

1、精品一、績效管理系統(tǒng)的組織結構1. 企業(yè)原景與戰(zhàn)略2. 企業(yè)目標（中長期目標，包括相關方包括股東收益成長，培養(yǎng)客戶，協助供應商發(fā)展，雇員個人價值的實現，承擔社會責任等）3. 績效計劃4. 績效考核流程與考核機制5. 績效輔導與績效改進6. 績效考核結果的應用7. 績效優(yōu)化機制8. 績效文化二、績效考評的內容與標準（一）內容績效考核包括兩大部分：1 、業(yè)績考核2 、行為考核（二）標準績效考評標準由三個要素組成：標準強度和頻率、標號、標度。1 、標準強度和頻率所謂的標準強度和頻率，是指評價標準的內容，也就是各種規(guī)范行為或對象的程度或相對次數。標準強度和頻率屬于評價的主要組成部分。2 、標號可編輯精

2、品所謂標號，是指不同強度的頻率的標記符號，通常用字母（如A 、B、C、 D 等）、漢字（如甲、乙、丙、丁等）或數字來表示。標號沒有獨立的意義，只有我們賦予它某種意義時，它才具有意義。3 、標度所謂標度，就是測量的單位標準它可以是經典的測量尺度（即類別、順序、等距和比例尺度），也可以是現代數學的模糊集合、尺度；可以是數量化的單位，也可以是非數量化的標號?？傊?，可以是定量的，也可以是定性的。標度是評價標準的基礎部分，它同評價的計量與計量體系有密切的關系。在績效考評中，各種內容、標度和屬性的標準之間，存在著密切的內在聯系，它們相互依存，相互補充，相互制約，組成一個有機整體，這就是考評標準體系。三、績

3、效考評的方法（一） 360 度考評方法360 度反饋（360 ° Feedback），又稱“度績效360考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360 度績效反饋是指由員工自己、 上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、 部屬、 同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。（二） KPI 考核法可編輯精品關鍵業(yè)績指標 (簡稱“KPI ” )

4、 用來衡量工作業(yè)績表現的績效指標，是反映員工/ 部門 / 公司關鍵業(yè)績貢獻的評價依據。KPI 的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。因此，KPI 既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。KPI 的主要特點： 是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正;是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅動因素的、變化的衡量參數;是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量;是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。KPI 的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行;使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀

5、基礎;使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況;使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動;使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動;積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據。正是基于 KPI 的特點與價值，KPI 提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。1、 KPI 提取方法我們可以將KPI 提取的思考過程歸納總結為：四問四答。一問：企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量?回答：找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要的就是 KPI. 找到這種衡量標準是績效管理的基礎。可編輯精品二問： KPI 怎么來的 ?回答：(1) 企業(yè)想干

6、什么? 怎么樣才能干好? 干好的標準是什么? KPI;(2) 企業(yè)日常主要需要做什么? 做好的標準是什么? KPI;(3)企業(yè)哪些工作做得不好? 怎樣做好做?好的標準是什么? KPI三問：績效如何光靠財務指標衡量行不行?準不準 ?好不好 ?回答：可以。但是不準也不好。光靠財務指標即使發(fā)現問題了，可能已經來不及改進了，或者時間已經滯后了，而且光靠財務指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。四問：除了財務指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏?回答：還需要其他幾個方面指標：客戶層面、內部運營層面、員工學習與成長層面。通過上述四問四答的思

7、考過程，并結合企業(yè)戰(zhàn)略目標提取企業(yè)/ 部門 / 員工的 KPI，從而構建企業(yè) / 部門 / 員工的 KPI 指標庫。2、 KPI 分解的方法KPI 分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用;員工有足夠控制能力;指標有較強的可測量性。可編輯精品KPI 一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關鍵環(huán)節(jié)。我們總結了KPI 討論中經常遇到的問題及其解決辦法。KPI 討論中經常遇到的問題解決辦法上級領導的某些指標沒有部門承接列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理通過權重的橫向比較，用大權重體現主要責任，小權重體現次要

8、責任下級承擔多個指標， 上級如果全部承擔則導致指標過多抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門的工作重點權重分配無法體現企業(yè)長短期目標調整相應指標的權重3、 KPI 篩選的方法KPI 篩選必須首先建立與明確KPI 篩選標準， 然后對各個KPI 進行篩選， 最后選擇對完成企業(yè) / 部門績效目標最有影響的幾個KPI 作為企業(yè) / 部門 / 員工的考核指標。KPI 篩選標準可以總結為六個方面：(1) 指標是重要的， 能代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用;(2) 指標是可衡量的/ 可定量分析的， 可以及時的進行衡量并得到確切的結果 ;(3)指標是確切的，對負責的人員/ 部門而言明確而具體，

9、與考核意圖統(tǒng)一;(4) 指標是可控制 / 可影響的， 在合理的時間內， 可以受到負責人員/ 部門的影響， 得到可衡量的改善;(5)指標是有重點的，數量有限， 集中于負責人員/ 部門最主要的職責;(6)指標是有很大的改善潛力，波動性較大、與最佳做法之間的差距較大?？删庉嬀?、 KPI 賦權的方法KPI 權重設置方法：根據指標的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權重分配。KPI 權重設置原則：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高，責任人影響直接且顯著的指標權重高，綜合性強的指標(利潤指標、成本指標等)權重高，權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。KPI 權重設計的成功經驗：(1) 指標數控制在5-10 個，原因在于過多的指標會使責任人分散注意力， 且容易