人力資源的特點(diǎn)

1、1. 人力資源的特點(diǎn)：人力資源的主動性，人力資源的時效性，人力資源的可再生性。2.傳統(tǒng)人事與現(xiàn)代人力資源管理的比較：傳統(tǒng)人事管理： 對員工的態(tài)度 （員工是被動的，員工僅僅是企業(yè)的生產(chǎn)要素，企業(yè)管理員工）管理目標(biāo)（服務(wù)于員工，提高員工的工作效率和對企業(yè)的忠誠度）管理戰(zhàn)略 （將企業(yè)文化灌輸入員工頭腦，使員工理解并較好企業(yè)任務(wù)，方針與政策）現(xiàn)代人力資源管理：對員工的態(tài)度（員工是主動的，員工是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源，企業(yè)與員工互相匹配，共同發(fā)展） 管理目標(biāo) （提高員工的總體素質(zhì)，培養(yǎng)員工中的核心人才，直接形成企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的總體優(yōu)勢）管理戰(zhàn)略（將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略帶入員工的自覺行為，讓員工幫助

2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略）3. 組織文化的重要性： 組織文化影響組織的業(yè)績， 組織文化是一個組織的標(biāo)記， 組織文化是一個組織最關(guān)鍵的競爭實(shí)力4. 人力資源管理對策： 重視高科技的作用， 構(gòu)建更有效的人力資源管理體系， 采用更靈活的人力資源政策， 加強(qiáng)人際合作與交往， 組建學(xué)習(xí)型組織， 實(shí)行有效的薪酬和福利規(guī)劃，發(fā)揮人力資源管理者的作用5. 人際溝通的一般作用： 使成員認(rèn)清形勢， 使新來的員工認(rèn)清形勢， 使普通員工認(rèn)清形勢，使管理人員說不清形勢調(diào)動員工積極參與政策穩(wěn)定員工的思想情緒。6. 人際溝通的特殊作用： 在組織或組織內(nèi)的某一部門要作出重大決策，實(shí)施重要的措施時，管理人員要做好溝通工作， 這是保證實(shí)

3、施過程順利和必要條件如果組織因?yàn)樾乱?guī)章制度即將實(shí)施或者因?yàn)槭袌龈偁幍仍蛟斐蓡T工普通的士氣低落， 那么開展良好的溝通工作， 將是振作士氣的一條捷徑組織內(nèi)部發(fā)生重大沖突時， 管理者必須立即以良好的溝通方式平息沖突， 使雙方得以和解并再度合作當(dāng)同事之間的隔閡加深， 導(dǎo)致相互不理解， 不信任時和不合作時， 作為上級的管理人員或作為同事的其他員工耐心的疏導(dǎo)工作必不可少在下屬對主管有重大誤解時，充分的溝通是必要的。7. 組織內(nèi)的人際關(guān)系的意義： 提高員工的滿意度增強(qiáng)員工的凝聚力提高員工的工作效率。8. 上行溝通的特點(diǎn)： 下屬總是傾向于歪曲信息， 只報告一些他們認(rèn)為能取悅上級的信息下屬一般會將信息過濾以后

4、再仁慈給他們的上級， 也就是說， 只告訴他們想讓上級知道的信息下屬通常會告訴上級一些他們認(rèn)為上級愿意聽到的信息下屬傾向于仁慈一些他們個人喜歡的，對他們自身沒有負(fù)面影響的信息給上級。9. 沖突是指由于人們彼此之間在觀點(diǎn)， 需要，欲望，利益或要求等方面的不相容而引起的一咱相互對立， 相互排斥的狀態(tài)。沖突是一種客觀存在的，不可避免的正常的現(xiàn)象，是組織內(nèi)行為的一部分。10. 績效評估的意義： 績效評估盡管現(xiàn)象來看是對員工工作實(shí)線的考核， 但它卻是組織進(jìn)行管理，決策和控制不可缺少的機(jī)制， 績效評估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段，是員工改善工作謀求發(fā)展的重要途徑。11. 提高員工績效的障礙： 組織

5、領(lǐng)導(dǎo)的觀念陳舊缺乏現(xiàn)代的績效管理組織的管理者們?nèi)狈T工績效進(jìn)行管理的科學(xué)方法組織的激勵與績效沒有關(guān)系，或者關(guān)系很弱員工沒有參與績效管理的機(jī)會不鼓勵員工的工作績效改進(jìn)12.傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代人事績效評估的比較：傳統(tǒng)：目的（總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重視未來的改進(jìn)， 考核是為了對上級有所交代， 注重形式， 完成人事工作） 方法（主觀描述，單向評定，獨(dú)立的考核）員工的權(quán)利（員工不能了解考核結(jié)果，員工不能提出要求，員工沒有提出問題，解釋問題的機(jī)會）上級主管的地位（居高臨下，一言堂，主管掌握整個考核過程）結(jié)果（不了解員工的想法和要求，沒有獲得建議，下達(dá)未來的工作任務(wù)，員工無所收獲， 組織無實(shí)質(zhì)性改進(jìn)） 總結(jié)

6、過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 重點(diǎn)在于提出未來的改進(jìn)思路和方法， 評估是為了完善組織的人力資源管理， 注重內(nèi)容，形成員工對組織的歸屬感，精選文庫提高員工的滿意度）方法（制定績效標(biāo)準(zhǔn)，記錄績效，評估績效，雙向溝通，作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核） 員工的權(quán)利 （員工有權(quán)了解考核結(jié)果， 要求員工提出建議，充分解釋）上級主管的地位（平等溝通，互相交流，員工參與整個評估活動）結(jié)果（了解員工的想法和要求，獲得員工的想法和要求，獲得員工對組織發(fā)展的意見，建議和觀念， 共同制定未來的工作目標(biāo)，員工增強(qiáng)自信心和滿意感， 獲得發(fā)展的機(jī)會，組織增強(qiáng)了凝聚力，提高了效率）13. 績效評估面談的作用：對組織作用：溝通的作用，

7、反饋的作用，審視工作的作用，激勵的作用， 糾正失誤的作用，調(diào)整的作用對員工的作用：增強(qiáng)員工的參與感，增強(qiáng)員工對組織的歸屬感，使員工明確未來的工作目標(biāo)，提高員工對組織的滿意度14. 管理人員的培訓(xùn)：高層管理人員的 :是整個組織的決策者和經(jīng)營管理者，由于他們處于關(guān)鍵的崗位，其影響對組織來說是舉足輕重，因此對高層管理人員的素質(zhì)要求很高，包括德，才，智，勤諸方面，因此對高層管理人員的培訓(xùn)，應(yīng)該包括多方面的內(nèi)容，主要有： 提高能力的培訓(xùn)，創(chuàng)新精神的培訓(xùn)，高新技術(shù)的培訓(xùn)，決策管理的培訓(xùn)等中層管理人員的培訓(xùn)： 中層管理人員是組織的中堅力量，擔(dān)負(fù)著承上啟下和管理部門的責(zé)任。結(jié)他們的培訓(xùn)主要有三個方面： 一是相

8、對獨(dú)立的專業(yè)部門的特定知識技能培訓(xùn)，二是相關(guān)的新知識技能的培訓(xùn)，讓中層管理開拓視野，打破本部門的局限去思考并處理問題，樹立全局觀念， 三是提高性培訓(xùn)，如攻讀高一級學(xué)位，參加高級短訓(xùn)班等，開發(fā)他們的潛力，提高他們的素質(zhì)后備管理人員的培訓(xùn)：從組織發(fā)展角度來看，必須注重后備管理人員的培養(yǎng)， 而培養(yǎng)的主要途徑就是培訓(xùn)。通過后備管理人員的培訓(xùn)，結(jié)合績效評估等人力資源環(huán)節(jié)， 淘汰不合格人員， 為選拔的管理人員打下良好的基礎(chǔ)員工退休前的培訓(xùn)：是對即將退休的員工進(jìn)行職業(yè)生涯結(jié)束期的專門培訓(xùn)。這尖培訓(xùn)目前進(jìn)行比較少，對于組織順利完成新老員工交替工作，增強(qiáng)凝聚力也有其他途徑不可取代的作用，員工退休前的培訓(xùn)一般包括

9、， 工作交接培訓(xùn)， 退休政策和制度培訓(xùn)， 健康保險知識介紹和休閑活動介紹。目的在于使老員工愉快地職業(yè)生涯的后期，帶好新員工，完成工作交接，并使老員工離開組織后能盡快適應(yīng)新生活，避免產(chǎn)生失落感。15. 馬斯洛的需要層次論：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。16. 麥克利蘭的成就需要理論：權(quán)力需要，友誼需要，成就需要。17. 赫茨伯格的雙因素理論工作的指導(dǎo)意義：首先，要想持久有效地激勵員工， 必須改進(jìn)員工的工作內(nèi)容， 積極推廣工作擴(kuò)大化，工作豐富化以及工作再設(shè)計等勞動組織開工，為員工提供更大的激勵和更多的產(chǎn)生滿意感的機(jī)會，使員工從工作中體會到成就感、責(zé)任感以及自我發(fā)展和自我完

10、善。 其次， 從我國的實(shí)際情況來看， 工交和獎金還是重要的激勵因素， 不能把它們完全歸為保健因素， 這就需要慎用工交和獎金， 把它同個人的工作績效掛鉤，按貢獻(xiàn)決定報酬，并要與精神激勵等方法結(jié)合起來使用。18. 洛克的目標(biāo)設(shè)置理論： 該理論主要強(qiáng)調(diào)了研究目標(biāo)的重要性， 并圍繞目標(biāo)的激勵作用進(jìn)行廣泛的探索。 目標(biāo)難度就是指目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性， 必須經(jīng)過努力才能完成， 即目標(biāo)的設(shè)置向?qū)羌葘?shí)在可行， 又不輕而易舉。 目標(biāo)明確度是指目標(biāo)的設(shè)定必須具體的，可測量的?？冃Ь褪悄繕?biāo)的效果， 是由目標(biāo)難度和目標(biāo)明確性兩個因素決定的，而且這種績效是在目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)完成行為循環(huán)交替的運(yùn)行中取得的，也就是說， 當(dāng)

11、一個目標(biāo)達(dá)到時， 馬上提出更高的新目標(biāo)， 并進(jìn)入新目標(biāo)的導(dǎo)向過程。 目標(biāo)設(shè)置理論對于激勵實(shí)踐的指導(dǎo)意義在于： 只有制訂合理的工作目標(biāo)， 才能有效地激發(fā)員工的工作熱情， 提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。在這里，目標(biāo)的設(shè)置非常關(guān)鍵。19.企業(yè)核心人才與長期薪酬：企業(yè)核心人才影響著企業(yè)的經(jīng)營效率與長期發(fā)展，為了激勵企業(yè)核心人才的長期行為，除了短期薪酬之外，還必須考慮企業(yè)核心人才的長期薪酬，即股票期權(quán)的激勵，了解股票期權(quán)及其不同形式特征，有效地選擇長期薪酬形式，是當(dāng)2精選文庫前企業(yè)核心人才的拳的著眼點(diǎn)。 核心人才分三類： 經(jīng)理類人才： 這尖是高層的經(jīng)理人才，是企業(yè)總體或部門的決策者。 他們在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中， 需要遠(yuǎn)見和膽魄、需要承擔(dān)風(fēng)險、 需要在市場競爭中尋找并把握機(jī)會， 更需要勇于創(chuàng)新。 關(guān)鍵技術(shù)人才：是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者。 他們致力于開發(fā)新的工藝和技術(shù)， 并且將新技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)過程。 高級熟練技術(shù)員工， 不僅包括生產(chǎn)第一線的高級技術(shù)工人， 還包括優(yōu)秀的銷售員、資深的質(zhì)量控制人員、高級財務(wù)人員等等。20. 長期薪酬： 為了長久地吸引并留住員工， 為了員工的工