關(guān)于麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、關(guān)于麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析英文全稱： McDonald's公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）現(xiàn)在廣告語： I'm lovin' it!成立于： 1954年總部位于： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）重要人物：雷.克洛克（Ray Kroc），創(chuàng)始人安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會(huì)非執(zhí)行主席吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會(huì)副主席兼CEO邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO主要產(chǎn)業(yè)： 餐館雇員數(shù)目： 418,000人主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點(diǎn)

2、、童裝等收入： 1.5億美元 (2006年)官方網(wǎng)站： 編輯本段麥當(dāng)勞公司（McDonald's Corporation）簡介MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價(jià)值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。麥當(dāng)勞的開心樂園餐免費(fèi)贈(zèng)送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對(duì)未成年人頗有吸引力。由于所代表的快餐文化被指責(zé)對(duì)公眾健康產(chǎn)生影響，例如：高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本

3、國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當(dāng)勞，把麥當(dāng)勞歸為美國生活方式入侵的代表。編輯本段公司概況以色列的“麥當(dāng)勞”店麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個(gè)國家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖哆M(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達(dá)到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺(tái)式和得來速式（drive-thro

4、ugh的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點(diǎn)菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務(wù)方式，同時(shí)提供室內(nèi)就餐，有時(shí)也提供室外座位。得來速餐廳通常擁有幾個(gè)獨(dú)立的站點(diǎn)：停車點(diǎn)、結(jié)賬點(diǎn)和取貨點(diǎn)，而一般而言后兩個(gè)站點(diǎn)會(huì)并在一起。（有消息稱，由于美國北達(dá)科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州，麥當(dāng)勞公司計(jì)劃在2005年初嘗試著在北達(dá)科他州法戈設(shè)立電話服務(wù)中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現(xiàn)象。）在有些地區(qū)，公路干道兩旁會(huì)設(shè)有麥大道（McDrive）是一種無柜臺(tái)無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設(shè)的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化

5、方式出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當(dāng)勞50年代主題餐廳，還有一些經(jīng)過精心挑選，坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內(nèi)或室外游樂場的麥當(dāng)勞餐廳。它們被稱作麥當(dāng)勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現(xiàn)，而在國際上的現(xiàn)身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。麥當(dāng)勞公司每年會(huì)將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時(shí)，用他的全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。因麥當(dāng)勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當(dāng)勞實(shí)際和可口可樂結(jié)成了

6、戰(zhàn)略聯(lián)盟。編輯本段麥當(dāng)勞提供的食品Spicy Beef Foldover (新產(chǎn)品)Grilled Chicken Foldover (新產(chǎn)品)漢堡包單層吉士漢堡雙層吉士漢堡乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡將軍漢堡巨無霸足八兩麥香雞板燒雞腿堡（原味/辣味）硊香雞翼麥辣雞翅麥香魚魚柳堡蛋香牛堡豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡麻辣特級(jí)板燒雞腿堡麥香豬柳蛋松餅麥香豬柳松餅煙肉蛋松餅熱香餅早晨全餐珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）鮮蔬足尊牛堡甜香玉米杯麥香脆雞卷薯?xiàng)l扭扭著條麥樂雞(雞塊)碳酸飲料（可樂/芬達(dá)/雪碧）橙汁咖啡、紅茶、熱巧克力特級(jí)香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）特級(jí)濃滑奶茶奶昔（云尼拿、巧克力

7、、草莓）新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）脆皮甜筒麥旋風(fēng)派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）蔬菜色拉（以上食品部分為地區(qū)性推廣產(chǎn)品，部分為短期促銷產(chǎn)品）套餐類型：超值套餐：主餐+薯?xiàng)l+飲料開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費(fèi)玩具編輯本段麥當(dāng)勞管理之道明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即QSCV原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要

8、經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83的肩肉與17的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSCV原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐

9、廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味

10、道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。完備的培訓(xùn)體系麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和

11、利潤管理等；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSCV的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。目前亞洲地區(qū)的培訓(xùn)在澳大利亞的漢堡大學(xué)完成聯(lián)合廣告基金制度設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的34。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以

12、外，在美國各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢廣告宣傳。在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個(gè)地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計(jì)來對(duì)同一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營體系獨(dú)具特色之處。以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸

13、款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主

14、承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的13來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90。相互制約、共榮共存的合作關(guān)系麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn)：其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者

15、各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。編輯本段麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴(kuò)展?，F(xiàn)在， 麥當(dāng)勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個(gè)省市和直轄市的108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域。我們十分重視中國市場，并會(huì)在投資回報(bào)最大

16、的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)擴(kuò)展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應(yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達(dá)5億美元。 1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國的第一家餐廳。 1992年4月，北京王府井麥當(dāng)勞餐廳開張，成為麥當(dāng)勞在全世界面積最大的餐廳. 麥當(dāng)勞在廣州的第一家餐廳開張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上的最高銷售額記錄。 南京夫子廟餐廳開張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上最高的每筆交易平均消費(fèi)額。 2003年8月，麥當(dāng)勞于天津首先開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。社會(huì)職責(zé)回饋社會(huì)是麥當(dāng)勞重要的經(jīng)營原則。我們鼓勵(lì)雇員利用工作的時(shí)間和設(shè)備從事麥當(dāng)勞的慈善事業(yè)。麥當(dāng)勞社會(huì)責(zé)任的事例包括： 兒

17、童教育 - 世界兒童日通過捐贈(zèng)慈善機(jī)構(gòu)，來支持貧困兒童的教育；麥當(dāng)勞叔叔教孩子們學(xué)英語等。 體育運(yùn)動(dòng) - 倡導(dǎo)積極的生活方式，鼓勵(lì)我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動(dòng)，校運(yùn)會(huì)捐贈(zèng)，以及麥當(dāng)勞叔叔校外活動(dòng)等等。環(huán)境保護(hù)為了下一代著想，麥當(dāng)勞認(rèn)為有責(zé)任保護(hù)環(huán)境。 麥當(dāng)勞環(huán)境保護(hù)的活動(dòng)有： 社區(qū)清潔日：我們鼓勵(lì)顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動(dòng) 植樹活動(dòng) 廢舊電池和報(bào)紙回收 遵循動(dòng)物福利并并避免對(duì)森林的破壞。 與麥當(dāng)勞合作的供應(yīng)商，都應(yīng)爭取最低的廢品率和最高的能效比。 10%的廢品將通過當(dāng)?shù)氐奶幚韽S制成動(dòng)物飼料和其他副產(chǎn)品。 使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設(shè)備。人員承諾麥當(dāng)勞

18、中國盡可能雇傭本地員工。事實(shí)上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會(huì)的懷抱，為社會(huì)出一份力。除了給予員工合理公平的報(bào)酬之外，麥當(dāng)勞也會(huì)提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命 ，那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。編輯本段對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)麥當(dāng)勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評(píng)得最多的公司之一。對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會(huì)議員李卓人曾與其他關(guān)注勞工權(quán)益的壓力團(tuán)體在街頭示威，指麥當(dāng)勞的時(shí)薪為全港最低 (HK /

19、 US.9，部分分店時(shí)薪更低至港幣9元)，并借著為傷殘老弱提供工作機(jī)會(huì)為名而把他們當(dāng)作“奴隸”般使喚，應(yīng)該改名為“麥當(dāng)奴。在臺(tái)灣，也曾被勞工運(yùn)動(dòng)團(tuán)體批評(píng)剝削工讀生（時(shí)薪不到新臺(tái)幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報(bào)導(dǎo)國內(nèi)麥當(dāng)勞的時(shí)薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當(dāng)勞的時(shí)薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時(shí)薪就更少了!出售不健康食品：麥當(dāng)勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個(gè)組織指控麥當(dāng)勞提供的炸薯?xiàng)l可能致癌。另一個(gè)調(diào)查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養(yǎng)、及導(dǎo)致食用者癡肥以外，肉類內(nèi)的荷爾蒙還可能令男

20、性長出女性的乳房。制造包裝廢料：雖然在香港的麥當(dāng)勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區(qū)，這個(gè)問題從來都沒有得到當(dāng)?shù)氐墓芾韺又匾暋＾r(nóng)業(yè)生產(chǎn)及工業(yè)處理食品過程中破壞環(huán)境針對(duì)兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發(fā)出對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)，結(jié)果被控以誹謗。麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了專業(yè)律師，官司進(jìn)行了兩年半，最后雖然麥當(dāng)勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當(dāng)勞的形象，而審理案件的法官也承認(rèn)兩名被告人批評(píng)麥當(dāng)勞的言論中，部份內(nèi)容是真實(shí)的。亦有人批評(píng)麥當(dāng)勞保護(hù)其形象及版權(quán)的手法。在蘇格蘭，一間由家族經(jīng)營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當(dāng)勞的商標(biāo)。另一單案件下

21、，麥當(dāng)勞入稟禁止麥當(dāng)勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創(chuàng)者以麥當(dāng)勞叔叔的形象作出任何表演。又有一起案件，麥當(dāng)勞指英國華人開設(shè)名為“麥克中國”（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標(biāo)，這宗案件最后判麥當(dāng)勞敗訴，法官指責(zé)麥當(dāng)勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標(biāo)語的使用權(quán)。2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關(guān)于麥當(dāng)勞的紀(jì)錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號(hào)；臺(tái)灣譯為“麥胖報(bào)告”，香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內(nèi)暗示麥當(dāng)勞的食品是導(dǎo)致美國民眾超重的禍?zhǔn)字?。麥?dāng)勞后來更改餐單，取消特大號(hào)食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發(fā)生在此片于影展發(fā)表

22、之后，在戲院正式上映之前。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強(qiáng)排行榜中名列第五。該企業(yè)在2007年度財(cái)富全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。1981年，當(dāng)麥當(dāng)勞連鎖店在馬尼拉開張時(shí)，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業(yè)霸主很快就會(huì)把其金色拱門標(biāo)志插滿菲律賓大街小巷，和麥當(dāng)勞采取一致定位的快樂蜂當(dāng)時(shí)的11家店肯定性命難保?？扇缃?0多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴(kuò)展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據(jù)快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。一個(gè)人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”

23、的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國，三明治的銷售是薯?xiàng)l、漢堡的十幾倍，那我們中國，應(yīng)該依靠什么來打敗麥當(dāng)勞呢？市場機(jī)會(huì)在哪里呢？為什么是麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯?xiàng)l而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對(duì)16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對(duì)16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個(gè)人出差人士、時(shí)尚人士、朋友聚會(huì)等，去麥當(dāng)勞不是因?yàn)橄矚g，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時(shí)顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實(shí)不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗(yàn)，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥

24、當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時(shí)店”，中國的快餐企業(yè)那家能夠和麥當(dāng)勞比肩。首先我們看永和(永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè)，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品，首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯?xiàng)l都是垃圾產(chǎn)品，沒有價(jià)值感。但是由于他們進(jìn)入中國時(shí)中國民眾對(duì)于國外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜，以及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大餅油條的價(jià)格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當(dāng)時(shí)的白領(lǐng)都以去麥當(dāng)勞聚會(huì)為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當(dāng)時(shí)，在沒有網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)的時(shí)代，消費(fèi)基本都是受廣告和環(huán)境影響，麥當(dāng)勞的“時(shí)尚和衛(wèi)生”卻是得到社會(huì)普遍認(rèn)可的。而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功，但是離麥當(dāng)勞還有相當(dāng)?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇，這些產(chǎn)品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價(jià)格