淺析企業(yè)渠道化生存

1、渠道化生存  背景放棄代工，向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型 當(dāng)年底，迪比特開始做自有品牌手機(jī)的時(shí)候，國內(nèi)手機(jī)市場已出現(xiàn)國外品牌和國內(nèi)品牌兩大陣營群雄爭霸的局面了。應(yīng)該怎么做，將自己定于怎樣的位置讓從沒有做過自有品牌的迪比特高層左右為難。此時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)在國內(nèi)市場上已經(jīng)開始顯現(xiàn)出強(qiáng)勢，年，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子四家手機(jī)巨頭國內(nèi)市場的占有率達(dá)，年降到，年只有。而國產(chǎn)手機(jī)年在國內(nèi)手機(jī)市場的占有率是，年升到，年更躍升至。年底才進(jìn)入市場的迪比特顯然已經(jīng)成為了一個(gè)后來者，國外手機(jī)有強(qiáng)大的技術(shù)能力，國產(chǎn)手機(jī)有強(qiáng)大的營銷能力，迪比特被夾在兩者之間。但這并不意味這能簡單地把這句話反過來說，比其他國

2、產(chǎn)手機(jī)有技術(shù)優(yōu)勢，比國外手機(jī)有本土化優(yōu)勢?！皧A在中間的戰(zhàn)略最危險(xiǎn)”，迪比特執(zhí)行副總經(jīng)理彭新淼認(rèn)為。雖然迪比特是代工企業(yè)出身。迪比特的母公司臺(tái)灣大霸集團(tuán)是當(dāng)時(shí)世界最大的專業(yè)通訊終端設(shè)備制造商之一，大霸的下游客戶都是“世界級(jí)的行業(yè)巨頭”，如西門子、摩托羅拉、阿爾卡特、飛利浦、朗訊、北電，大霸成為他們的原始設(shè)計(jì)制造商（）；從年到年期間，大霸平均每年要給每個(gè)品牌研制至款新品。但其代工的日子卻并不好過，大霸和其他為別人代工的企業(yè)相同，由于市場中產(chǎn)品數(shù)量的增多，產(chǎn)品整體價(jià)格下降，下游客戶為了保證自己的利益，拼命打壓代工企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格，幾乎壓到無利潤可言的地步。更為可怕的是，這些下游客戶拖欠代工費(fèi)。據(jù)稱，當(dāng)

3、時(shí)手機(jī)巨頭就拖欠代工費(fèi)超過一億美元，并在美國狀告大霸違反代工協(xié)議以及非法使用其營業(yè)機(jī)密，致使大霸和該公司的關(guān)系破裂。在這種情況下，大霸產(chǎn)生了做自有品牌手機(jī)的想法，然而此時(shí)的大霸卻并不十分自信。因?yàn)殡m然經(jīng)過多年的代工歷練，大霸獲益匪淺，為世界級(jí)大企業(yè)代工使其獲得了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量、流程等制造方面的專業(yè)知識(shí)。但大霸的弱點(diǎn)也是十分明顯，缺乏市場營銷和運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，而且在由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售型企業(yè)時(shí)又面臨著更多的困難，在采購物料方面不得不獨(dú)立完成，在議價(jià)、產(chǎn)品銷售預(yù)期、質(zhì)量、交貨等方面也需要靠自己，而原來在這些方面會(huì)得到下游客戶的大力協(xié)助。在經(jīng)濟(jì)方面，大霸同樣要遭受到巨大損失，在年年，將代工業(yè)務(wù)全部切

4、掉，大霸的損失達(dá)上億臺(tái)幣，股價(jià)由最高時(shí)的元臺(tái)幣跌到最低時(shí)的元臺(tái)幣。之前，大霸每年銷售量是萬臺(tái)手機(jī)和無繩電話。而切掉代工業(yè)務(wù)后，失去主要收入的大霸，就像洶涌市場中一葉浮萍，誰也無法預(yù)料其最終的結(jié)果。還好，內(nèi)地巨大的移動(dòng)通信市場近在咫尺，同根同種的文化基礎(chǔ)產(chǎn)生了很多便利，更幸運(yùn)的是，大霸年在上海成立的上海迪比特實(shí)業(yè)有限公司取得了信息產(chǎn)業(yè)部張手機(jī)牌照中的一張，也是其中惟一的一家臺(tái)灣企業(yè)。因此，最終大霸制定了以內(nèi)地為自有品牌迪比特的基礎(chǔ)，逐步推廣到中國臺(tái)灣、香港、東南亞以及歐美的品牌推廣之路。對(duì)策現(xiàn)成渠道模式，易做大不易做強(qiáng)生產(chǎn)是迪比特的強(qiáng)項(xiàng)，弱項(xiàng)是市場，而分析、研究和學(xué)習(xí)手機(jī)銷售的各種模式成為迪比特

5、更重的任務(wù)。洋品牌手機(jī)在國內(nèi)市場主要依靠代理制，而且大多數(shù)是分機(jī)型分區(qū)域包銷，即一個(gè)或幾個(gè)機(jī)型只授給一個(gè)或幾個(gè)代理商承包銷售，廠家設(shè)立辦事處，指導(dǎo)市場工作。譬如三星手機(jī)分機(jī)型分區(qū)域分別授權(quán)與深圳全網(wǎng)、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數(shù)碼等公司包銷。這種模式造就了許多中國移動(dòng)電話市場上重量級(jí)的全國性總代理商，如中郵普泰、蜂星電訊、天音、長遠(yuǎn)等，國外廠商在早期的市場競爭中看中的，第一是市場占有率，第二是利潤。保障市場占有率的關(guān)鍵是代理商對(duì)品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的影響指標(biāo)是出貨量的增長和價(jià)格的穩(wěn)定。這就不得不在增加渠道數(shù)量的同時(shí)，提高渠道影響力，所以采用機(jī)型包銷是比較有效的辦法。這種手機(jī)渠

6、道架構(gòu)在國外手機(jī)廠商剛剛進(jìn)入中國手機(jī)市場的時(shí)候讓他們能夠盡量利用多方資源，快速的進(jìn)入中國手機(jī)市場，但是這種渠道架構(gòu)也有很多缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：各級(jí)代理層分銷的渠道結(jié)構(gòu)中，代理商的話語權(quán)較強(qiáng)，手機(jī)廠商對(duì)銷售的控制有限，市場與銷售政策被執(zhí)行的力度弱；渠道層數(shù)多使手機(jī)售價(jià)降低困難，手機(jī)廠商的競爭力減弱；手機(jī)廠商與消費(fèi)距離較遠(yuǎn)，廠商得到的市場信息不充分或滯后（比如：國外手機(jī)廠商外觀滯后與中國市場需求）等方面。而國產(chǎn)手機(jī)廠商通常采用“自建渠道”以及實(shí)施“國包（全國范圍的包銷商）”、“省包（省級(jí)包銷商）”、“地包（地區(qū)包銷商）”一級(jí)級(jí)的批發(fā)零售“三包”兩種手機(jī)渠道銷售模式，無論是充分利用自己的渠道資源還是利

7、用代理商的渠道資源優(yōu)勢，其共同的目的都是盡量實(shí)現(xiàn)銷售渠道扁平化，掌控終端。其中自建渠道以波導(dǎo)、康佳、科健為代表，而最成功的是波導(dǎo)。波導(dǎo)從年就建立了波導(dǎo)銷售公司，打造“自主通路”，放棄代理分銷方式，組建公司自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過一年多的時(shí)間，波導(dǎo)建立了以家省級(jí)銷售公司、多個(gè)地市級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，和余名營銷及售后服務(wù)人員、余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個(gè)零售終端，并延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國的銷售網(wǎng)。這張網(wǎng)給它帶來了競爭優(yōu)勢。而國產(chǎn)手機(jī)的另一巨頭手機(jī)成功的原因也與渠道優(yōu)勢有很大關(guān)系。最早，手機(jī)也曾引入全國總代理商，但后來逐漸改為以自有營銷網(wǎng)絡(luò)為主。它建立了余家分支機(jī)構(gòu)，余人的銷售隊(duì)伍。由分公司劃區(qū)域負(fù)責(zé)省

8、包、地包的管理。 國產(chǎn)手機(jī)前期實(shí)現(xiàn)“渠道扁平化”的銷售模式，對(duì)初期國產(chǎn)手機(jī)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提高市場占有率起到了決定性的作用。彭新淼認(rèn)為，隨著手機(jī)市場競爭的日益激烈、價(jià)格大戰(zhàn)等諸多因素的影響，國內(nèi)手機(jī)廠商的“暴利”時(shí)代的遠(yuǎn)去，國產(chǎn)手機(jī)這種銷售模式的劣勢也十分明顯，龐大的銷售體系如同一架耗油的笨重機(jī)器，巨大的銷售成本壓得手機(jī)廠家喘不過氣。同時(shí)國產(chǎn)手機(jī)還共同面臨著這樣一些問題：國產(chǎn)手機(jī)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格競爭激烈，手機(jī)利潤大幅下滑；手機(jī)芯片技術(shù)掌握在摩托羅拉、愛立信、諾基亞等跨國通信巨頭手里，國產(chǎn)手機(jī)只能在一些無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上作努力；手機(jī)市場格局混亂，國產(chǎn)品牌作為一個(gè)整體而言，還沒有特別突出

9、的，主流品牌的壟斷優(yōu)勢并不明顯。大而不強(qiáng)問題顯著。彭新淼認(rèn)為，市場上可參考的每一種銷售模式都有利有弊，如果僅僅克隆波導(dǎo)和的銷售模式，迪比特必然會(huì)慢于競爭對(duì)手，這樣強(qiáng)大可控的營銷模式的背后蘊(yùn)涵著沉重的成本之痛，而且還不能很好地將迪比特設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造優(yōu)勢融入進(jìn)去。好的模式應(yīng)該把整個(gè)市場的成功進(jìn)行系統(tǒng)的操作，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部決策和信息化管理是一個(gè)整體，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢，要提高整體營銷能力，這才是制勝的關(guān)鍵。迪比特需要打造的是一個(gè)更加完善高效的、面向客戶個(gè)性需求的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)。 推廣從渠道和特色產(chǎn)品切入在經(jīng)過初期的國包商買斷銷售和在各地建立分公司銷售

10、的鋪墊階段之后，迪比特開始建立一個(gè)由國包商（全國范圍的包銷商）、大包商（跨越幾個(gè)省的包銷商）、省包商（省級(jí)包銷商）和地包商（地區(qū)包銷商）組成的復(fù)合式的手機(jī)營銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)迪比特從全國招募了大量手機(jī)市場營運(yùn)人員，包括其大客戶部總經(jīng)理趙鵬宇，趙此前曾在多家地區(qū)和全國性手機(jī)代理商出任高層，在手機(jī)銷售領(lǐng)域浸淫十?dāng)?shù)年。“采用大包商的做法是出于成本的考慮”，趙鵬宇認(rèn)為，看似適應(yīng)了渠道扁平化的大趨勢的自建渠道，可以省掉中間環(huán)節(jié)，提高效率，節(jié)約成本，但其實(shí)這里面存在很多問題。自建銷售渠道模式典型的特點(diǎn)是“保姆式”的人海銷售戰(zhàn)術(shù)，這可以使國內(nèi)手機(jī)廠商對(duì)二三級(jí)城市渠道的控制能力大大加強(qiáng)。但是，正是為了保持住這種強(qiáng)勢

11、渠道的優(yōu)勢，廠商一般會(huì)給代理商留下相對(duì)較高的利潤空間，加上“保姆式”的一條龍管理方式，國內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險(xiǎn)和市場投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國外廠商，此時(shí)支持一張龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)就變得越來越難。迪比特的做法是按“尊重專業(yè)、分工合作”的原則，分級(jí)招募有實(shí)力、有積累的經(jīng)銷商（國包商），建立代理銷售體系。迪比特主要針對(duì)的是省級(jí)代理商，將一些型號(hào)手機(jī)交給代理銷售，進(jìn)行區(qū)域性買斷包銷制，縮減層級(jí)的代理，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)。在生產(chǎn)領(lǐng)域善于控制成本的迪比特將成本控制沿伸到了渠道銷售，為此，迪比特做了專門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，研究表明，專業(yè)的經(jīng)銷商效率最高，單就鋪貨的速度就是一個(gè)很好的證明：從手機(jī)出廠到鋪到貨架上，專

12、業(yè)的代理只需要個(gè)小時(shí)，而迪比特自己的銷售隊(duì)伍以前需要的是個(gè)小時(shí)。通過合理的控制，將這些節(jié)約出的成本轉(zhuǎn)化成渠道的合理利潤和較低的產(chǎn)品價(jià)格。另外，較其他國內(nèi)手機(jī)廠商優(yōu)勢的是，迪比特的手機(jī)由于是自己研發(fā)和生產(chǎn)制造，不是貼牌的產(chǎn)品，因此可以保持其手機(jī)在同等產(chǎn)品的銷售價(jià)格的優(yōu)勢。另外，迪比特在根據(jù)市場需求量生產(chǎn)，以及產(chǎn)品升級(jí)更新速度和控制物流庫存等方面也有較大優(yōu)勢。同時(shí)，迪比特也一直在嘗試直供，“其實(shí)與大包商的合作在某種程度上說已經(jīng)就是直供”，趙鵬宇說，這些是手機(jī)專業(yè)銷售渠道的直供，而面向家電大賣場的直供我們也在進(jìn)行中。年初，迪比特就開始建立其全國范圍的銷售管理信息系統(tǒng)，各地分公司構(gòu)建了大約個(gè)數(shù)據(jù)庫，分

13、散化處理了迪比特各地分公司的信息資源，其全國銷售分公司的銷售督導(dǎo)和業(yè)務(wù)督導(dǎo)每日的工作情況在系統(tǒng)中了然在目，總部可以直接了解到最新的市場數(shù)據(jù)每個(gè)銷售人員的業(yè)績，渠道內(nèi)囤積的手機(jī)庫存，并以此來分析瞬息萬變的市場形勢以及對(duì)銷售人員進(jìn)行精確考核。迪比特還重構(gòu)了其客戶服務(wù)系統(tǒng)，圍繞維修涉及的囤貨、結(jié)算、維修進(jìn)程以及服務(wù)質(zhì)量，現(xiàn)在都可以在網(wǎng)絡(luò)上完成，全國多個(gè)維修網(wǎng)點(diǎn)基本都已經(jīng)并入一張網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)對(duì)內(nèi)部事務(wù)，如產(chǎn)品備件、工作安排、單據(jù)處理等均可進(jìn)行有效的管理?，F(xiàn)在，迪比特的售后服務(wù)系統(tǒng)根據(jù)手機(jī)號(hào)建立的完整單臺(tái)手機(jī)資料庫，每個(gè)迪比特手機(jī)的用戶，無論走到哪里，只要將手機(jī)的號(hào)輸入迪比特的客戶服務(wù)系統(tǒng)，就可以享受到迪

14、比特手機(jī)的客戶服務(wù)。迪比特客戶服務(wù)系統(tǒng)在大幅度提高迪比特手機(jī)的維修效率和成功率的同時(shí)，還可以對(duì)材料備件的領(lǐng)用進(jìn)行很好的控制。據(jù)估計(jì)，迪比特新的客戶服務(wù)系統(tǒng)預(yù)計(jì)可以降低目前客戶維護(hù)成本的。在產(chǎn)品方面，迪比特著重攻打女性手機(jī)市場，據(jù)調(diào)查，女性買手機(jī)的占了手機(jī)市場的，而歲歲的女性又占有了其中的。事實(shí)證明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手機(jī)被女性購買。在常規(guī)的產(chǎn)品促銷方面，同其他的手機(jī)廠商一樣，迪比特也投入了巨大的宣傳力度，各地的大型宣傳活動(dòng)不斷，并先后聘請(qǐng)了羽泉和鄭秀文擔(dān)任形象代言人，僅請(qǐng)鄭秀文就投入了萬港幣。與此同時(shí)，迪比特全面建立換機(jī)中心，加強(qiáng)、改善了售后服務(wù)模式。首批換機(jī)中心建立區(qū)域?yàn)樯虾Ｊ小?/p>

15、北京市、天津市、重慶市和廣東省等各省會(huì)城市。效果銷量提高 雙品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大知名度借助強(qiáng)勢的渠道和成本控制能力，迪比特手機(jī)從年起，銷售量迅速上升：年萬多臺(tái)，年萬臺(tái)，年萬臺(tái)，占全國手機(jī)銷售的，年月占到。易觀國際咨詢公司的分析師認(rèn)為手機(jī)渠道應(yīng)適度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道運(yùn)營成本的平衡，渠道不能無限的扁平化，渠道過度的扁平化將導(dǎo)致渠道運(yùn)營成本很高。迪比特認(rèn)為，盡管目前國外品牌占據(jù)著國內(nèi)的一級(jí)市場，但在二三級(jí)市場則不具備任何優(yōu)勢，輻射面的狹小使國外品牌在二三級(jí)市場的服務(wù)體系缺乏力度，很難給處于這些市場區(qū)域的消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，而這恰恰會(huì)成為以迪比特等本土廠商挑戰(zhàn)國際巨頭的切入點(diǎn)，僅

16、在年，迪比特就投入億多元進(jìn)行終端建設(shè)。目前對(duì)迪比特來說，最大的短板還是在于品牌的知名度，趙鵬宇認(rèn)為這主要是由于迪比特產(chǎn)品構(gòu)成的問題，最開始迪比特為了支撐住這么一個(gè)大企業(yè)活下去，希望靠量和價(jià)格搶占市場分額，如今這個(gè)目的達(dá)到了?，F(xiàn)在到了迪比特有實(shí)力樹立自己品牌的時(shí)候了。年，迪比特開始執(zhí)行雙品牌戰(zhàn)略。通過大迪比特（）和小迪比特（ ）這兩個(gè)市場著眼點(diǎn)不同的子品牌進(jìn)行市場細(xì)分?！按蟮媳忍亍蹦依ㄖ?、低端的手機(jī)產(chǎn)品，而新延伸出的“小迪比特”則包含所有新推出的高端多媒體手機(jī)。彭新淼表示，在國內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型以后，迪比特將目光投向了國際市場。目前，迪比特已在泰國等東南亞市場有了一

17、定的市場份額，并打入了意大利等歐洲市場。年月日，迪比特在新德里開了新聞發(fā)布會(huì)；年月，迪比特又在香港召開新聞發(fā)布會(huì)，推出新產(chǎn)品；在泰國、菲律賓、印尼等地，迪比特已著手設(shè)立分公司，并開始銷售。據(jù)稱，在印度，迪比特每個(gè)月的媒體廣告投入接近萬元人民幣。不僅如此，現(xiàn)在在英國、意大利等國家迪比特也進(jìn)行了較大投入，包括花費(fèi)萬歐元簽下與意大利足球隊(duì)三年零八個(gè)月的廣告合約，可以延續(xù)到下一屆歐洲足球杯及世界杯大賽。而“小迪比特”系列的推出也正是迪比特為了進(jìn)軍國際市場而下的關(guān)鍵的一步棋。點(diǎn)評(píng)不憑一時(shí)論英雄現(xiàn)在許多同行都在研究超常規(guī)速度前行的“迪比特現(xiàn)象”，這也許可以看作迪比特成功的標(biāo)志之一吧。從現(xiàn)在來看，迪比特的成

18、功之處不僅顯現(xiàn)在其與業(yè)內(nèi)同行相比別具一格的渠道建設(shè)上，而且還在于其代工多年的經(jīng)歷，渠道往往是很多國內(nèi)企業(yè)的成功途徑。波導(dǎo)當(dāng)年的成功也多屬此因。但從過去的經(jīng)驗(yàn)來看，僅依靠渠道的成功并不牢固。像保健品企業(yè)三株，其成功之處主要是該公司的通路模式，多萬銷售大軍分布全國各個(gè)市場，尤其是深入到了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。但結(jié)果如何呢？三株輝煌不再了。再回到手機(jī)廠商，以往外企的弱項(xiàng)在于渠道建設(shè)，但隨著近年對(duì)這方面的加大投入，國產(chǎn)手機(jī)廠商在渠道方面的優(yōu)勢已經(jīng)不再那么明顯。而且當(dāng)他們修補(bǔ)完自己的短板時(shí)，形成的是“品牌渠道”的雙保險(xiǎn)。而國內(nèi)企業(yè)的品牌短板的修補(bǔ)則非一日一時(shí)之功。我們看到是率先生產(chǎn)了鑲寶石的手機(jī)，但跟隨者三星卻搶走了許多消費(fèi)者，盡量三星手機(jī)的價(jià)格比高出許多，原因就在于三星長期以來所營造的時(shí)尚品牌的感覺。也正是由于品牌力量的庇護(hù)，三