XXX集團(tuán)績效評估制度

1、員員 工工 評評 價價 制制 度度致力于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)致力于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)員員 工工 評評 價價 制制 度度目 錄 員工評價制度圖示員工評價制度圖示 .1 員工績效評價制度員工績效評價制度.2 公司職級體系公司職級體系.6 事務(wù)職評價細(xì)則事務(wù)職評價細(xì)則.7 . 評價程序概要評價程序概要.8 1.評價目標(biāo)設(shè)定方法.8 2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查.11 3.年末評價.12 . 詳細(xì)評價方法詳細(xì)評價方法.13 1.評價對象及要素.13 2.評價者.14 3.評價尺度.15 4.評價方法.16 . 評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn).17 1.業(yè)績評價.18 2.能力評價.21 3.態(tài)度評價.24

2、 4.下屬培育度評價.25 5.詳細(xì)評價程序.26 .評價實施基準(zhǔn)評價實施基準(zhǔn).27 1 .評價實施程序.27 2.評價等級別相對化構(gòu)成比.28 3.評價異議申請及調(diào)整程序.29 4.評價活用.29 個人評價表（科長及以上）.30 個人評價表（副科長及以下）.41 技能職評價細(xì)則.51 .評價對象及要素評價對象及要素.52 .評價項目評價項目.53 個人評價表（技能職）.57 特殊職評價細(xì)則.63 .評價對象及要素評價對象及要素.64 .評價細(xì)則評價細(xì)則.65 個人評價表（特殊職）.68員員 工工 評評 價價 制制 度度員工評價制度員工評價制度事務(wù)職評價細(xì)則事務(wù)職評價細(xì)則技能職評價細(xì)則技能職評

3、價細(xì)則特殊職評價細(xì)則特殊職評價細(xì)則評價表評價表科長及以上科長及以上評價表評價表副科長及以下副科長及以下SAN科技能職科技能職評價表評價表特殊職評價表特殊職評價表ABS科技能職科技能職評價表評價表支援部及其他支援部及其他技能職評價表技能職評價表Page 1員工評價制度圖示員員 工工 評評 價價 制制 度度員工績效評價制度員工績效評價制度（一）總則（一）總則第一條第一條 目的目的1本制度旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范的推行員工績效評價工作。2本制度的目的，是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級等級管理制度為基礎(chǔ)，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進(jìn)，改進(jìn)落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，

4、并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。第二條第二條 績效評價的原則績效評價的原則1誰負(fù)責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰原則2有效原則（評價制度應(yīng)能有效改進(jìn)公司業(yè)績，提升員工自我能力）3實用原則（評價制度應(yīng)切實可行，易于操作）4科學(xué)原則（評價制度應(yīng)科學(xué)有據(jù)，形成體系）第三條第三條 用語的定義用語的定義本制度中使用的專用術(shù)語定義如下：1績效評價為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進(jìn)行有組織的觀察、分析、評價及其程序個人別絕對評價根據(jù)相關(guān)評價細(xì)則，依照評價項目對個人進(jìn)行評分個人別相對評價由相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)個人別絕對評價結(jié)果和部門內(nèi)個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。部門

5、別評價按照化學(xué)對甬興的評價，總經(jīng)理各部門進(jìn)行的評價（二）績效評價的基準(zhǔn)（二）績效評價的基準(zhǔn)第四條第四條績效評價的種類績效評價的種類依據(jù)公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類：1事務(wù)職評價 2技能職評價3特殊職評價Page 2員員 工工 評評 價價 制制 度度第五條第五條績效評價的項目及權(quán)重績效評價的項目及權(quán)重 績效評價的評價項目，依據(jù)不同的評價類別，設(shè)置不同的評價項目，賦予相應(yīng)的權(quán)重。第六條第六條績效評價的基準(zhǔn)績效評價的基準(zhǔn)績效評價是按照一定的基準(zhǔn)及相應(yīng)的要求和水平進(jìn)行的。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準(zhǔn)。（三）績效評價的實施（三）績效評價的實施第七條第七條 評價組織機(jī)構(gòu)評價組織機(jī)

6、構(gòu) 由人事科負(fù)責(zé)員工績效評價的計劃與執(zhí)行事務(wù)第八條第八條 實施頻度、評價時間實施頻度、評價時間1績效評價以1年（1月1日12月31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。2 實施頻度和評價時間 一個評價年度，不同評價類別可設(shè)定不同的實施頻度和評價時間，具體如下：評價類別實施頻度評價時間事務(wù)制評價一年一次（有不定期的中間檢查）月下旬技能職評價每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個月下旬特殊職評價每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬第九條第九條 評價者與被評價者評價者與被評價者1評價者評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。在遵循“誰負(fù)責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰”原則的前提下，不

7、同類別、不同類別里的不同評價項目可根據(jù)公司實際情況作適當(dāng)取舍。評價期間調(diào)動時的評價者依照相應(yīng)的評價細(xì)則而定。2被評價者被評價者為被納入評價計劃的事務(wù)職、技能職、特殊職員工。調(diào)到毫無工作經(jīng)驗的其他職務(wù)類別工作未滿6各月者，不進(jìn)行當(dāng)年度評價。當(dāng)年度評價結(jié)果可適用調(diào)動前最近兩年評價結(jié)果的平均 。Page 3員員 工工 評評 價價 制制 度度第十條第十條評價者職責(zé)評價者職責(zé)評價者的職責(zé)如下：個人別絕對評價階段：評價者必須依照相應(yīng)的評價項目和評價標(biāo)準(zhǔn)評分。個人別相對評價階段：評價者必須嚴(yán)格按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。評價者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察

8、到的具體事實作出評價。必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據(jù)。不對考核期外和職務(wù)工作以外的事實和行為進(jìn)行評價。第十一條第十一條 評價結(jié)果等級分布比例評價結(jié)果等級分布比例根據(jù)部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按S、A、B、C、D 共5級進(jìn)行分布。第十二條第十二條評分方法與評價等級評分方法與評價等級個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細(xì)則中可設(shè)置不同的評分方法。個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。必須統(tǒng)一為下列等：S卓越A優(yōu)秀B一般C差D很差（三）評價的分類

9、（三）評價的分類第十三條第十三條 績效評價的分類績效評價的分類1事務(wù)職評價 2技能職評價3特殊職評價（四）績效評價結(jié)果的應(yīng)用（四）績效評價結(jié)果的應(yīng)用第十四條第十四條評價結(jié)果的運用評價結(jié)果的運用為了把績效評價的結(jié)果，應(yīng)用于開發(fā)利用職工的能力、應(yīng)用于整個人力資源管理Page4員員 工工 評評 價價 制制 度度過程中。做法如下：教育開發(fā) 管理者以及教育工作負(fù)責(zé)人，在考慮教育開發(fā)工作時，應(yīng)把績效評價的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、利用能力工作的關(guān)鍵。調(diào)動調(diào)配 管理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效評價的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。晉升在依據(jù)職能職級制度進(jìn)行晉升晉級工作

10、時，應(yīng)參考績效評價的結(jié)果。提薪及獎金 績效評價結(jié)果將作為升（降）號俸及獎金給予的參照依據(jù)。（五）評價結(jié)果的存檔和查閱五）評價結(jié)果的存檔和查閱第十五條評價結(jié)果的存檔第十五條評價結(jié)果的存檔 評價擔(dān)當(dāng)機(jī)構(gòu)將評價結(jié)果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。由評價擔(dān)當(dāng)機(jī)構(gòu)保管所有評價表。 每年的評價匯總報告作成file保管。第十六條第十六條評價結(jié)果的查閱評價結(jié)果的查閱 在工作中若須查閱員工個人績效評價結(jié)果，須經(jīng)人事行政部長同意之后，到評價結(jié)果保管者處查閱。（六）評價者訓(xùn)練（六）評價者訓(xùn)練第十七條評價者訓(xùn)練評價者訓(xùn)練在取得評價資格之前，必須經(jīng)過評價者訓(xùn)練。為了達(dá)到以下目的，也必須進(jìn)行考核者訓(xùn)練。（）為了理解

11、績效評價制度的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。（）為了確認(rèn)評價規(guī)則（）為了統(tǒng)一評價者的評價尺度（七）附則（七）附則第十八條第十八條 公司所有員工績效評價事項都必須依照本制度執(zhí)行第十九條第十九條 根據(jù)本制度，按職務(wù)類別制定事務(wù)職評價細(xì)則、技能職評價細(xì)則、特殊職評價細(xì)則及詳細(xì)評價表。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度公司職級體系公司職級體系職級定義：職級定義：事務(wù)職 本科以上學(xué)歷 員工 本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員技能職 生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等）特殊職 司機(jī)、門衛(wèi)、廚師職級職位現(xiàn)有人數(shù)備注事務(wù)職（ 83 ）1級部長一定規(guī)模的

12、組織管理者、部門業(yè)務(wù)專家，全面主持業(yè)務(wù)的開張2級副部長 部門、營業(yè)所、科室工作者3級科長科室、營業(yè)所工作組織者4級副科長5級5-社員按照規(guī)定的基準(zhǔn)和程序進(jìn)行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù)5-5-技能職（195）S級高級技師本系統(tǒng)業(yè)務(wù)專家、具備技術(shù)決策和指導(dǎo)能力2級社員本系統(tǒng)業(yè)務(wù)專家、具備區(qū)域生產(chǎn)組織管理和指導(dǎo)能力3級社員具備獨立操作、組織管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力4級社員按照規(guī)定程序和基準(zhǔn)，進(jìn)行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù)特殊職（10）特殊級社員按照規(guī)定程序和基準(zhǔn)，進(jìn)行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù)職級體系職級體系Page員員 工工 評評 價價 制制 度度以MBO(目標(biāo)管理)為中心事務(wù)職評價細(xì)則事務(wù)職評價細(xì)則LG yongx

13、ingLG yongxing員員 工工 評評 價價 制制 度度1. 1. 評價目標(biāo)設(shè)定方法評價目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)樹立及合議目標(biāo)樹立及合議評價及反饋中間檢查 1) 1)目標(biāo)設(shè)定及合議程序目標(biāo)設(shè)定及合議程序整體評價程序整體評價程序目標(biāo)樹立及合議程序目標(biāo)樹立及合議程序( (年初年初) )(季度別)(年末) 目標(biāo)樹立原則: 通過公司目標(biāo) - 部門目標(biāo) 科室目標(biāo) - 個人目標(biāo)的連接， 樹立及合議有連貫性的目標(biāo)。公司目標(biāo)公司目標(biāo)科室目標(biāo)科室目標(biāo)個人別目標(biāo)個人別目標(biāo) 科室別目標(biāo)及 評價尺度樹立、合議 (部長科長) 個人別目標(biāo)樹立及合議 (科長副科長、社員) 業(yè)績C/M樹立(事業(yè)計劃)及確定部門目標(biāo)部門目標(biāo) 部

14、門別目標(biāo)及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經(jīng)理廠長、部門長部長)目標(biāo)設(shè)定5項基本原則 (SMART原則) 公司目標(biāo)=部門目標(biāo)=科室目標(biāo)=個人別目標(biāo) 使目標(biāo)與戰(zhàn)略相連 通過等 全盤計劃樹立活動，進(jìn)行設(shè)定。 - Specific 具體 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現(xiàn) - Realistic Result-Oriented 具有現(xiàn)實性 - Time-bounded 期限明了. 評價程序概要評價程序概要Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 2) 2)目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)方法及事例目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)方法及事例.部門目標(biāo)合議部門目標(biāo)合議

15、 目標(biāo)合議：分解組織目標(biāo)形成下級目標(biāo)及達(dá)成方案。評價項目:根據(jù)通過目標(biāo)合議賦予個人的責(zé)任與權(quán)限 針對個人要達(dá)成的成果設(shè)定評價項目。 雖然根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)項目和日常業(yè)務(wù)目標(biāo)項目， 但是盡可能優(yōu)先設(shè)定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。 評價項目一般不宜超過5項。詳細(xì)管理目標(biāo): 把達(dá)成評價目標(biāo)時的重點或者需要集中力量進(jìn)行管理的部分 設(shè)定為詳細(xì)管理目標(biāo)。 把日常性業(yè)務(wù)設(shè)定為評價目標(biāo)時，其詳細(xì)管理目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)改善事項。權(quán)重: 對于設(shè)定的詳細(xì)管理目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重, 使權(quán)重之合為100。 達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn): 盡可能量化, 定性表述時盡可能明確地定義。 設(shè)定個人目標(biāo)水準(zhǔn)時要考慮TEAM的目標(biāo)

16、達(dá)成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標(biāo)水準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性和合理性。評價尺度:超額或者沒有完成所設(shè)定的年目標(biāo)水準(zhǔn)時應(yīng)該獲得怎樣的評價， 將其設(shè)定在評價尺度欄內(nèi)。 完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時的情況設(shè)定為(3)， 超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)， 超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4) 沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點），設(shè)定為(2)， 沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)，樹立目標(biāo)樹立目標(biāo)( (個人別個人別) )目標(biāo)合議（個目標(biāo)合議（個人人直接上級直接上級) )通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標(biāo)及各自的評價項目、比

17、重、達(dá)成水準(zhǔn)、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改目標(biāo)及實施合議。 目標(biāo)設(shè)立后的檢查要點 !- 對比SMART原則時，目標(biāo)項目是否適當(dāng)?- 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的連貫性如何? - 目標(biāo)項目的個數(shù)是否適當(dāng)? - 目標(biāo)是Stretch goal嗎? - 評價項目別評價尺度是否具有客觀性? - 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準(zhǔn)時是否適當(dāng)?Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 制作目標(biāo)設(shè)定事例制作目標(biāo)設(shè)定事例.NO評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重 評價尺度54321成果指標(biāo)管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債

18、權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿

19、意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費用管理人工費101942162372

20、59280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)Page員員 工工 評評 價價 制制 度度整體評價程序整體評價程序中間檢查要領(lǐng)中間檢查要領(lǐng)被評價者被評價者 : : 自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 合議，進(jìn)行業(yè)績回顧及討論以后促進(jìn)計劃，使業(yè)務(wù) 計劃在當(dāng)初計劃的日程里達(dá)成。評價者評價者 : : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時, 直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況， 通過跟評價者

21、討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個人別目標(biāo)等， 集中力量達(dá)成目標(biāo)。 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間里進(jìn)行， 而是根據(jù)部門的實際情況，不定期進(jìn)行。目標(biāo)樹立及合議評價 及 反饋中間中間檢查檢查(年初)(年末)( (季度別季度別) )2.2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查執(zhí)行目標(biāo)中間檢查中間檢查事項1) 目標(biāo)檢查及調(diào)整2) 指導(dǎo)及反饋3) 以后促進(jìn)計劃 4) 支援及激勵中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對進(jìn)度相互共有、檢查及討論以后促進(jìn)計劃等的過程。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度制作中間檢查事例制作中間檢查事例NO評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)中間檢查本人上司成果指標(biāo)管理銷售額管理3017

22、0百萬$上半年達(dá)成90百萬$銷售額下半年預(yù)計市場情況好轉(zhuǎn)要求目標(biāo)額調(diào)整為180百萬$債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理1530日目前回轉(zhuǎn)率雖然是32日但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù)預(yù)計下半年可以達(dá)成目標(biāo)要求持續(xù)管理戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS201350 $/T目前銷售1350 $/T，有增加趨勢。有必要樹立更加積極的銷售對策運營。有限利益增大SAN 15$143/噸預(yù)計下半年AN供應(yīng)不會順利，希望把目標(biāo)調(diào)整為$140/噸。一時性原因所致 雖然目前有一定難度，希望按照目前目標(biāo)繼續(xù)促進(jìn)。構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑104次先按地區(qū)據(jù)點別構(gòu)筑，上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性/持續(xù)性SYSTEM構(gòu)筑活動進(jìn)行得很

23、好。顧客管理活動104次/年以優(yōu)秀顧客為主，上半年實施2次。繼續(xù)進(jìn)行強(qiáng)化關(guān)系活動。3.3.年末評價年末評價 對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進(jìn)行評價。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進(jìn)行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進(jìn)行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 必須熟知詳細(xì)的評價方法 認(rèn)真執(zhí)行評價( 后續(xù))年末評價年末評價 整體評價程序整體評價程序目標(biāo)樹立及合議中間檢查(年初)( (年末年末) )(季度別)評價評價及及反饋反饋Page員員 工工 評評 價價 制制 度度1) 1) 評價對象評價對象 : : 事務(wù)職事務(wù)職 評價對象除外基準(zhǔn)評價對象除外

24、基準(zhǔn)-. -. 新入社員新入社員 ，試用期未滿者，試用期未滿者2) 2) 評價期限評價期限 : 1 : 1月月1 1日日 12 12月月3131日日3) 3) 評價要素及比重評價要素及比重綜合綜合評價評價評價要素評價要素科長及以上科長及以上副科長及以下副科長及以下業(yè)績評價業(yè)績評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度( (包括追加成果包括追加成果) )難易度難易度/ /貢獻(xiàn)度貢獻(xiàn)度( (Impact)Impact)70%70%70%70%15%15%20%20%5%5%10%10%10%10%- -能力評價能力評價態(tài)度評價態(tài)度評價下屬培育度評價下屬培育度評價( (計計) )100%100%100%100

25、%70%70%30%30%70%70%30%30%1.1.評價對象及要素評價對象及要素. 詳細(xì)評價方法詳細(xì)評價方法Page 評價特殊事項評價特殊事項-. -. 當(dāng)年休假當(dāng)年休假1 1個月以上者，最高評價不能超過個月以上者，最高評價不能超過B B-. -. 海外出差或培訓(xùn)海外出差或培訓(xùn)1 1年以上（含年以上（含1 1年）者，評價按前兩年的平均評年）者，評價按前兩年的平均評 價分?jǐn)?shù)，最高不超過價分?jǐn)?shù)，最高不超過B B-. -. 當(dāng)年受到降職以上處分者，評價最高不能超過當(dāng)年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B B業(yè)績加減分業(yè)績加減分（環(huán)境的變化）（環(huán)境的變化）加減分加減分11加減分加減分11員員

26、工工 評評 價價 制制 度度2) 2) 評價期間調(diào)動時的評價者評價期間調(diào)動時的評價者評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。評價者評價者備備 注注 被評價者調(diào)動時被評價者調(diào)動時被評價者調(diào)動被評價者調(diào)動的評價處理的評價處理調(diào)動前評價者調(diào)動前評價者調(diào)動后評價者調(diào)動后評價者( (按期限分配比例按期限分配比例) ) 業(yè)績評價業(yè)績評價 調(diào)動前目標(biāo)達(dá)成度：調(diào)動前評價者的調(diào)動前目標(biāo)達(dá)成度：調(diào)動前評價者的 中間評價結(jié)果中間評價結(jié)果 調(diào)動后目標(biāo)再設(shè)定調(diào)動后目標(biāo)再設(shè)定 . .綜合綜合和和的評價結(jié)果時的評價結(jié)果時, , 比重以評價期間比重以評價期間 調(diào)動前后工作期限為基準(zhǔn)。調(diào)

27、動前后工作期限為基準(zhǔn)。. . 在組織改編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。在組織改編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。 評價者調(diào)動時評價者調(diào)動時1) 1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整評價要素別評價者及評價調(diào)整評價要素評價要素個人別絕對評價個人別絕對評價評價調(diào)整評價調(diào)整/ /審議審議/ /確定確定- - 本人本人 20%20%-直屬上級直屬上級 40%40%-次上級次上級40%40%能力能力/ /態(tài)度態(tài)度/ /部下育成度評價部下育成度評價業(yè)績業(yè)績評價評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價（70%70%）難易度難易度/ /貢獻(xiàn)度評價貢獻(xiàn)度評價（30%30%）科長及以上科長及以上: : 人才開發(fā)委員會人才開發(fā)委員會

28、( (總經(jīng)理，副總總經(jīng)理，副總, ,部門長部門長, ,部長部長) )副科長及以下副科長及以下: : 部門別人才開發(fā)部門別人才開發(fā)小委員會小委員會 ( (部長，科長部長，科長) )2.2.評價者評價者Page- - 直屬上級直屬上級 4 40%0%- - 次上級次上級 60%60%- - 直屬上級直屬上級 40%40%- - 次上級次上級 60%60%業(yè)績加減分（業(yè)績加減分（11）- - 直屬上級直屬上級 40%40%- - 次上級次上級 60%60%員員 工工 評評 價價 制制 度度個人評價劃分為個人評價劃分為S S、A A、B B、C C、D 5D 5個等級，評價等級別個等級，評價等級別詳細(xì)

29、評價基準(zhǔn)以詳細(xì)評價基準(zhǔn)以評價尺度標(biāo)準(zhǔn)評價尺度標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別( (部門部門/ /科室科室) )評價者和被評價者的合議情況評價者和被評價者的合議情況, , 具體設(shè)定并實施各評價等級別目標(biāo)具體設(shè)定并實施各評價等級別目標(biāo)水準(zhǔn)為原則。水準(zhǔn)為原則。業(yè)績評價業(yè)績評價能力評價能力評價態(tài)度評價態(tài)度評價S SA AB BC CD D1) 1) 評價尺度基準(zhǔn)評價尺度基準(zhǔn)2) 2) 評價級別評分基準(zhǔn)評價級別評分基準(zhǔn) 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1. .評價等級別評價等級別 評分評分. .最終評價等級最

30、終評價等級. .最終評價得分最終評價得分3.3.評價尺度評價尺度Page目標(biāo)完成度評價目標(biāo)完成度評價能力能力/態(tài)度態(tài)度/下屬培育度評價下屬培育度評價5超過超過目標(biāo)水準(zhǔn)目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級中卓越相應(yīng)職級中卓越4超過目標(biāo)水準(zhǔn)（成績補(bǔ)臺明顯）超過目標(biāo)水準(zhǔn)（成績補(bǔ)臺明顯）相應(yīng)職級中優(yōu)秀相應(yīng)職級中優(yōu)秀3完成目標(biāo)水準(zhǔn)完成目標(biāo)水準(zhǔn)響應(yīng)職級中一般響應(yīng)職級中一般2沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)（差一點）沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)（差一點）相應(yīng)職級中差相應(yīng)職級中差1沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級中很差相應(yīng)職級中很差下屬培育度下屬培育度評價評價等級等級評價評價項目項目員員 工工 評評 價價 制制 度度根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定

31、部門內(nèi)個人別的最終評價等級（根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S S、A A、B B、C C、D D）分配比例。由個）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。（副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。）（副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上

32、按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。）相對評價程序相對評價程序 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達(dá)成評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達(dá)成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。和排名序列。 只能按只能按 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1分分 進(jìn)行評價。進(jìn)行評價。 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。個人別個人別絕對評價絕對評價(12(12月初月初) ) 確定部門組織別確定部門組織別S S、A A、B B、C C、D D評價等級評價等級 按組織評價等級別

33、確定組織內(nèi)構(gòu)成員按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。們的相對評價構(gòu)成比。組織別評價組織別評價 以個人別絕對評價結(jié)果和組織別以個人別絕對評價結(jié)果和組織別 相對評相對評 價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價 等級等級 . .科長及以上科長及以上 : : 人才開發(fā)委員會人才開發(fā)委員會 副科長及以下副科長及以下 : : 部門人才開發(fā)委員會部門人才開發(fā)委員會最終最終相對評價相對評價( (1212月中月中) )評價調(diào)整評價調(diào)整(12(12月末月末) )4.4.評價方法評價方法Page員員 工工 評評 價價 制制 度度業(yè)績業(yè)績( (MBOMBO評價評價) )

34、業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度難易度難易度/ /貢獻(xiàn)度貢獻(xiàn)度業(yè)績加減分業(yè)績加減分能力能力職務(wù)知識職務(wù)知識理解理解/ /分析力分析力判斷力判斷力企化力企化力業(yè)務(wù)履行力業(yè)務(wù)履行力表達(dá)表達(dá)/ /交涉力交涉力態(tài)度態(tài)度PassionPassionSafetySafetyTeamworkTeamworkCustomer MindCustomer MindConductConduct7070% %15%15%5%5%能力能力/ /態(tài)度評價項目基準(zhǔn)全職級相同。態(tài)度評價項目基準(zhǔn)全職級相同。評價項目評價項目/ /基準(zhǔn)基準(zhǔn)/ /比重比重( (評價基準(zhǔn)應(yīng)模糊評價基準(zhǔn)應(yīng)模糊) )1.1.工齡要素性工齡要素性 評價基準(zhǔn)評價

35、基準(zhǔn)2.2.職務(wù)特性職務(wù)特性注重以人物為中心注重以人物為中心 的評價等的評價等目標(biāo)達(dá)成度目標(biāo)達(dá)成度追加成果追加成果難易度難易度/ /努力度努力度對組織貢獻(xiàn)度對組織貢獻(xiàn)度職級別業(yè)務(wù)職級別業(yè)務(wù)履行差異履行差異30%30%70%70%. 評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績?yōu)榱藢崿F(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績/ /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。公正性。部下部下育成度育成度10%10%7070% %20%20%1010% %- -對培養(yǎng)部下的努力對培養(yǎng)部下的努力和成果。和成果。Page科長科長及以上及以上副科長副科長及以下及

36、以下業(yè)績加減分業(yè)績加減分（11）員員 工工 評評 價價 制制 度度MBOMBO方式的業(yè)績評價方式的業(yè)績評價o.o.有挑戰(zhàn)欲望的人有挑戰(zhàn)欲望的人o.o.從事的業(yè)務(wù)解決難度大或者波及效果大的人從事的業(yè)務(wù)解決難度大或者波及效果大的人o.o.達(dá)成目標(biāo)的人達(dá)成目標(biāo)的人o.o.非常努力的人非常努力的人o.o.希望按評價要素別活用評價基準(zhǔn)，使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價。希望按評價要素別活用評價基準(zhǔn)，使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價。業(yè)績評價要素業(yè)績評價要素業(yè)績評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織業(yè)績評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織( (部門部門) )別自行設(shè)定別自行設(shè)定運營。運營。 對比

37、目標(biāo)達(dá)成度評價對比目標(biāo)達(dá)成度評價 除了年初合議的目標(biāo)外，對追加除了年初合議的目標(biāo)外，對追加 目標(biāo)或者指示事項等的成果評價。目標(biāo)或者指示事項等的成果評價。目標(biāo)達(dá)成度目標(biāo)達(dá)成度 分配業(yè)務(wù)時職級別差等化分配業(yè)務(wù)時職級別差等化70%70%30%30%追加成果追加成果難易度難易度/ /努力度努力度對組織貢獻(xiàn)度對組織貢獻(xiàn)度職級差異職級差異 難易度及貢獻(xiàn)度評價難易度及貢獻(xiàn)度評價 ( (IMPACTIMPACT 評價評價) )業(yè)績業(yè)績評價評價1. 1. 業(yè)績評價業(yè)績評價Page業(yè)績加減分業(yè)績加減分考慮環(huán)境的變化，評價者給考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應(yīng)的加減分評價予相應(yīng)的加減分評價員員 工工 評評 價價 制制

38、 度度業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價作為對年初與評價者合議的目標(biāo)之達(dá)成度的評價，適用目標(biāo)管理評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價作為對年初與評價者合議的目標(biāo)之達(dá)成度的評價，適用目標(biāo)管理評價( (MBO) SystemMBO) System進(jìn)行評價。進(jìn)行評價。MBOMBO評價詳細(xì)程序評價詳細(xì)程序(1) (1) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價( (PLAN PLAN DO DO SEE)SEE) 經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn)經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn)/ /共有共有 個人別業(yè)務(wù)分配個人別業(yè)務(wù)分配( (Job Allocation)Job Allocation) 個人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可個人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)

39、定及認(rèn)可 ( (合議合議) ) 1) 1) 目標(biāo)項目設(shè)定目標(biāo)項目設(shè)定 : 5 : 5項左右項左右 2) 2) 以目標(biāo)項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定以目標(biāo)項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項權(quán)重各項權(quán)重 ( (權(quán)重之合為權(quán)重之合為100)100) 3) 3) 目標(biāo)項目別目標(biāo)項目別 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 評價尺度具體化評價尺度具體化 4) 4) 與評價者進(jìn)行目標(biāo)面談與評價者進(jìn)行目標(biāo)面談 認(rèn)可認(rèn)可( (合議合議) ) 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。 評價者評價者( (直屬上級直屬上級) )的指導(dǎo)、支援。的指導(dǎo)、支援。設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)( (PLA

40、N)PLAN)履行業(yè)務(wù)履行業(yè)務(wù)( (DO)DO) 自我評價自我評價 1) 1) 各項目標(biāo)達(dá)成度評價各項目標(biāo)達(dá)成度評價 : : 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 對達(dá)成度的評價意見及反省對達(dá)成度的評價意見及反省 2) 2) 各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合: :(各項評分各項評分 比重比重)-)- 評價者評價評價者評價 1) 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況，根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實施目標(biāo)達(dá)成度評價。實施目標(biāo)達(dá)成度評價。 2) 2) 各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合 o. 1o. 1次綜合次綜合 : : (各項目標(biāo)評分各項目標(biāo)評分比重比重)-

41、)- o. 2o. 2次綜合次綜合 : : (20% 20% 80%)-80%)- 評價面談評價面談FeedbackFeedback評價評價( (SEE)SEE)Page1) 1) 基本目標(biāo)基本目標(biāo) : : 年初與評價者合議的目標(biāo)年初與評價者合議的目標(biāo)2) 2) 追加目標(biāo)追加目標(biāo) : : 除了年初合議的基本目標(biāo)以外，在評價期間，若有對組織除了年初合議的基本目標(biāo)以外，在評價期間，若有對組織 目標(biāo)達(dá)成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果目標(biāo)達(dá)成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設(shè)定為追加目標(biāo)，反映在評價里。時，設(shè)定為追加目標(biāo)，反映在評價里。 目標(biāo)達(dá)成度評價的目標(biāo)項目目標(biāo)達(dá)成度評

42、價的目標(biāo)項目員員 工工 評評 價價 制制 度度“業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。給被評價者賦予怎樣的任務(wù)給被評價者賦予怎樣的任務(wù)( (業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)) )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進(jìn)行了評價。即給有能就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進(jìn)行了評價。即給有能力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達(dá)成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達(dá)成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高?！薄澳繕?biāo)達(dá)成

43、的最終目的是要提高對組織成果的貢獻(xiàn)度。目標(biāo)達(dá)成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻(xiàn)度。有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻(xiàn)度很大。與此相有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻(xiàn)度很大。與此相反，也有只顧完成自己的目標(biāo)，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。反，也有只顧完成自己的目標(biāo)，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人?！?3) (3) 難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價 為了完善這方面的內(nèi)容，實施為了完善這方面的內(nèi)容，實施難易度和貢獻(xiàn)度難易度和貢獻(xiàn)度評價。評價。 難易度和貢獻(xiàn)度難易度和貢獻(xiàn)度評價基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)，評價基準(zhǔn)大

44、體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)， 具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實施。具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實施。1) 1) 相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。2) 2) 業(yè)務(wù)目標(biāo)與職級的關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)與職級的關(guān)系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當(dāng)時，社員的舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當(dāng)時，社員的 貢獻(xiàn)度評價要高。貢獻(xiàn)度評價要高。3) 3) 與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性 一般性個人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn)一般性個人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn) - - 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : : 達(dá)成與否直接影響組織成果達(dá)成與否直接影響組織成果( (部門

45、部門/ /科室的主要課題科室的主要課題) ) - - 一般性業(yè)務(wù)一般性業(yè)務(wù) : : 作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。多大影響。4) 4) 在組織成果中所占的比重在組織成果中所占的比重5) 5) 目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件 ( (商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等) )6) 6) Cost-ContributionCost-Contribution關(guān)系關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)

46、約很多 人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。7) 7) 組織的組織的 Synergy Synergy 貢獻(xiàn)貢獻(xiàn) ( (TeamworkTeamwork向上等向上等) )把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達(dá)成加把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達(dá)成加(+)(+)、減、減(-)(-)要因，及時反映到目標(biāo)里。因要因，及時反映到目標(biāo)里。因為跟當(dāng)初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達(dá)成，而有的目標(biāo)不能達(dá)成。為了縮小與個為跟當(dāng)初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達(dá)成，而有的目標(biāo)不能達(dá)成。為了縮小與個人的

47、能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達(dá)成度差距，使個人的能力或者目標(biāo)人的能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達(dá)成度差距，使個人的能力或者目標(biāo)履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價中還實行履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價中還實行“依據(jù)依據(jù)條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。制度。 加減分評價尺度加減分評價尺度1 1分分 : : 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成影響很大。跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對

48、目標(biāo)達(dá)成影響很大。0.50.5分分: : 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響。跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響。0 0分分: : 幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。(2) (2) 業(yè)績加減分評價業(yè)績加減分評價Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求( (期待期待) )水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn)水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn)對被評價者個人別能力水準(zhǔn)進(jìn)行評價。對被評價者個人別能力水準(zhǔn)進(jìn)行評價。評價項目

49、別評價基準(zhǔn)以前面說明的評價項目別評價基準(zhǔn)以前面說明的共同評價尺度共同評價尺度為基礎(chǔ)，具體的詳細(xì)為基礎(chǔ)，具體的詳細(xì)評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。2. 2. 能力評價能力評價 能力評價項目和比重能力評價項目和比重表現(xiàn)力表現(xiàn)力/ /交涉力交涉力( (管理統(tǒng)帥力管理統(tǒng)帥力) )副科長及以下副科長及以下科長及以上科長及以上能力評價項目能力評價項目303010101010101010101010101030303030202010102020100100100100 職務(wù)知識職務(wù)知識 理解理解/ /分析力分析力 判斷力判斷力 企劃力企劃力

50、( (戰(zhàn)略設(shè)定能力戰(zhàn)略設(shè)定能力) ) 業(yè)務(wù)履行業(yè)務(wù)履行( (促進(jìn)促進(jìn)) )力力解決解決課題課題能力能力合計合計 評價副科長及以下人員的能力時，應(yīng)考慮其職級情況。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 能力評價項目能力評價項目戰(zhàn)略設(shè)定能力戰(zhàn)略設(shè)定能力/ /管理統(tǒng)帥力管理統(tǒng)帥力: : 科長及以上者能力評價要素科長及以上者能力評價要素評價項目定義著眼點職務(wù)知識職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?是否掌握與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、 處理程序等內(nèi)容，并靈活運用?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊 知識并

51、靈活運用? 解解決決課課題題能能力力理解理解/ /分析力分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地 反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學(xué)性? 判斷力判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識, 能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決 方案? 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力企劃力(戰(zhàn)略戰(zhàn)略 設(shè)定能力設(shè)定能力) )設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行

52、程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測 結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體 方案? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限 內(nèi)完成目標(biāo)? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)? 表現(xiàn)力表現(xiàn)力/ /交涉力交涉力(管理統(tǒng)帥力管理統(tǒng)帥力) )對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和 想

53、法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地 處理業(yè)務(wù)?戰(zhàn)略設(shè)定能力戰(zhàn)略設(shè)定能力通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預(yù)測 未來的能力?能否根據(jù)預(yù)測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策?對沒有預(yù)測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案?管理統(tǒng)帥力管理統(tǒng)帥力作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。是否正確地告知部門成員的目標(biāo)并領(lǐng)導(dǎo)之?是否考慮部下的能力和欲望，進(jìn)行合理的 組織化和業(yè)務(wù)分配?是否通過賦予每個構(gòu)成員動力，使組織富有 生命力，領(lǐng)導(dǎo)完美的TEAMWORK?Page員員

54、 工工 評評 價價 制制 度度階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則( (Guide Line)Guide Line)階層別階層別( (作用作用) )公司要求和期待的職務(wù)履行能力水準(zhǔn)公司要求和期待的職務(wù)履行能力水準(zhǔn)( (B B等級等級) )階層別職能水準(zhǔn)階層別職能水準(zhǔn)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特性特性評語評語- - 職務(wù)知識職務(wù)知識, ,解決課題能力解決課題能力 : : 與部長相同與部長相同- - 有效地組織本部門人員，有效地達(dá)成賦予組織的目標(biāo)。有效地組織本部門人員，有效地達(dá)成賦予組織的目標(biāo)。- - 不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用，不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用， 而且

55、能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。- - 廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識，并以此廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識，并以此 為基礎(chǔ)，能夠為基礎(chǔ)，能夠Consulting(Consulting(指導(dǎo)及建議指導(dǎo)及建議) )社內(nèi)外業(yè)務(wù)。社內(nèi)外業(yè)務(wù)。- - 是推進(jìn)部門內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務(wù)的推進(jìn)及領(lǐng)導(dǎo)者。是推進(jìn)部門內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務(wù)的推進(jìn)及領(lǐng)導(dǎo)者。- - 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行，無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預(yù)測和樹立、實施戰(zhàn)略。而且能夠作出中長期預(yù)測和樹立、實施戰(zhàn)略。- - 擁有大部分獨立決定權(quán)。擁有大部分獨立決定權(quán)。-

56、 - 具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識，具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識， 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行。無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行。- - 對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。- - 擁有大部分獨立決定權(quán)。擁有大部分獨立決定權(quán)。- 不僅是擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)不僅是擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務(wù) 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務(wù)，但在最小限度流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務(wù)，但在最小限度 的指導(dǎo)、支援下能夠獨立履行。的指導(dǎo)、支援下能夠獨立履行。- - 擁有部分獨立決定權(quán)。擁有部分獨立決定權(quán)。

57、- - 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。實行錯誤。- - 具備擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需的基本知識。具備擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需的基本知識。- 根據(jù)一定的程序根據(jù)一定的程序/ /規(guī)定規(guī)定/ /基準(zhǔn)，能夠履行大部分基準(zhǔn)，能夠履行大部分 簡單簡單/ /反復(fù)性的定型業(yè)務(wù)反復(fù)性的定型業(yè)務(wù)(= (= 業(yè)務(wù)執(zhí)行者業(yè)務(wù)執(zhí)行者) )- - 需要上司的指導(dǎo)需要上司的指導(dǎo)/ /支援支援- - 業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差和實行錯誤。業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差和實行錯誤。- - 沒有獨立決定權(quán)。沒有獨立決定權(quán)。能能夠夠指指導(dǎo)導(dǎo)能能夠夠獨獨立立履履行行需需要要指指導(dǎo)導(dǎo)、建建議議

58、管理管理統(tǒng)帥統(tǒng)帥戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)企劃企劃判斷判斷( (戰(zhàn)略戰(zhàn)略) )業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)企劃企劃( (熟練熟練) )判斷判斷業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)熟練熟練定型定型( (判斷判斷) )業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)定型定型反復(fù)反復(fù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部長部長副部長副部長科長科長副科長副科長社員社員Page員員 工工 評評 價價 制制 度度評價項目著眼點Passion(熱情意識)-.-.對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)? Safety(安全/遵守紀(jì)律意識)-. -. 優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全

59、的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. -. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助 執(zhí)行業(yè)務(wù)?公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer Mind(顧客精神)-. -. 業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方( (顧客顧客) )的立場思考的立場思考 并行動的態(tài)度并行動的態(tài)度 在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?Conduct

60、 (道德/倫理意識)-. -. 道德品行要端正的意志和態(tài)度道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴(yán)格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?3. 3. 態(tài)度評價態(tài)度評價作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價, ,以以Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,ConductPassion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準(zhǔn)評價。為基準(zhǔn)評價。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度4. 4. 下屬培育度評價下屬培育度評價【培育培育】是是LGLG的人事方針之一，是上司的重