眾人拾柴火焰高(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 第八章 眾人拾柴火焰高打造正能量的團(tuán)隊(duì) 【榜樣】兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩 “以身作則、身先士卒”是我國傳統(tǒng)文化中關(guān)于榜樣領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)，它放在當(dāng)今社會依然適用。作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，要堅(jiān)持以“以榜樣為領(lǐng)導(dǎo)、以自身為楷?！钡陌駱宇I(lǐng)導(dǎo)原則，以自身的言行帶動團(tuán)隊(duì)能力的提升，以自身作為團(tuán)隊(duì)和下屬的標(biāo)桿，將團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和創(chuàng)新能力孕育在規(guī)范的言行舉止之中。反之，則會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。王安，一個(gè)到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時(shí)間，這個(gè)神話又破滅了。王安公司經(jīng)歷了3位總裁，3位總裁不同的才干和風(fēng)格，對應(yīng)著公

2、司不同的發(fā)展階段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識。他作為一個(gè)電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性。而這種獨(dú)到的創(chuàng)新能力對電腦這個(gè)日新月異的行業(yè)來說是必不可少的。王安公司也因此以驚人的速度崛起了。晚年的王安，不但失去了敏銳的判斷力，而且固步自封，成為事業(yè)發(fā)展的障礙，王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領(lǐng)先的地位。如果這時(shí)的王安能夠，那么王安公司必然會柳暗花明了?？上В稳宋ㄓH，盲目地讓大兒子接替自己。這第二任總裁才識平庸，領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，毫無特長，不但不能彌補(bǔ)過去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下。這時(shí)，公司的第三位總裁愛德華·米勒出現(xiàn)了。多次受命于危難之中的米勒本應(yīng)是個(gè)

3、恰當(dāng)?shù)娜诉x。但是，人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷。雖然債務(wù)處理方面的特長幫助王安公司成功地減少了債務(wù)，但是，電腦企業(yè)興盛的根本應(yīng)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新產(chǎn)品，增加收入，這對于米勒來說，他缺乏帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的榜樣能力，很難挽救王安公司于困境之中。 一個(gè)真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能通過自己的榜樣的作用影響別人，使別人成為追隨者，跟他一起干，同時(shí)鼓舞下屬朝著工作的預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)，給他們追求成功的力量。原解放軍高級將領(lǐng)王近山同志抗美援朝時(shí)任志愿軍第三兵團(tuán)司令。在戰(zhàn)爭中先后負(fù)過八次傷，從這些戰(zhàn)傷就足見其勇猛頑強(qiáng)，因他在戰(zhàn)場上廝殺起來如癡如瘋，因而得了個(gè)“王瘋子”的綽號。他帶兵作戰(zhàn)的時(shí)候，總是沖鋒在前。他當(dāng)了高級指

4、揮員后，每逢戰(zhàn)斗總得有六七個(gè)警衛(wèi)員跟隨，這些警衛(wèi)員就是負(fù)責(zé)連拖帶抱阻止他親自去沖鋒陷陣。 “火車跑得快，全靠車頭帶?！睂㈩I(lǐng)帶頭往前沖，后面的戰(zhàn)士受到影響也會跟著一起沖。那么，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要起到這個(gè)火車頭的作用，就需要注意以下幾個(gè)方面。 1. 贏得人心要真才實(shí)干。也許有人會說：“我數(shù)年埋頭苦干，兢兢業(yè)業(yè)，卻默默無聞?！薄艾F(xiàn)在是干的人不香，說的人飄香?！比绻銍L到這種苦頭的話，證明你是缺乏做的藝術(shù)和說的藝術(shù)。靠別人發(fā)現(xiàn)，終歸是被動的?？孔约悍e極地表現(xiàn)，才是主動的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者要善于積極地表現(xiàn)自己最高的才能，以及各種各樣的處理問題的方式。這樣不但可以表現(xiàn)自己，也可參與吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，同

5、時(shí)獲得謙虛的美譽(yù)。管理者一定要學(xué)會表現(xiàn)自己，要想成為一名出色的一呼百應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不防這樣做：在適當(dāng)?shù)膱龊稀⑦m當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以適當(dāng)?shù)姆绞较蛲潞拖聦俦憩F(xiàn)你的業(yè)績，這是很有必要的。因?yàn)橐粋€(gè)沒有才能的領(lǐng)導(dǎo)，只能是庸官，是絕對不能贏得人心的。 2. 最大限度地付出，是領(lǐng)導(dǎo)的美德。人是復(fù)雜的、多面的，既有長處，也有短處。如何揚(yáng)長避短，最大限度地表現(xiàn)自己的美德，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。如何最大限度地表現(xiàn)自己的美德呢？請記住“盡善盡美”四個(gè)字。事情無大小，每做一件事，總要竭盡全力求其完美，這是成功人士的一種標(biāo)記。 一般人們往往容易輕視自己簡單的工作，看不起自己平凡的位置與處理渺小的日常事務(wù)。而成功的

6、領(lǐng)導(dǎo)者即使在平凡的位置上工作也能做得十分出色，自然也就能更多地吸引別人的注意。成功的領(lǐng)導(dǎo)者每做一件事，都不滿足于“還可以”、“差不多”，而是力求做到盡善盡美，問心無愧，任何工作都經(jīng)得起“檢查”。領(lǐng)導(dǎo)者的美德，就是在一件件小事中閃閃發(fā)光的。  3. 不夸耀己，讓其自然流露?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)提倡“推銷自己”，即把自己的才智及時(shí)地發(fā)揮出來，以展示自己的能力。當(dāng)然，會表現(xiàn)自己才智的人都是自然地流露而不是做作地表現(xiàn)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者從不夸耀自己的功績，而是讓其自然地流露著。在你向下屬總結(jié)工作時(shí)，不防說：“我做了某事但不知做得怎么樣，還望大家多多批評?！边@樣，你好像是在聽取大家的意見，而實(shí)際上你

7、已經(jīng)表現(xiàn)了自己，又充分體現(xiàn)了你謙虛的美德。如果你以居功的口氣直接向大家說：“我做了某事，這事很不簡單，做起來真不容易，具有怎么怎么高的價(jià)值”這樣，你在大家心目中的形象就已經(jīng)受到損害，同時(shí)也降低了你在大連家心目中的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值和地位。 【會議】會議中要增加正能量 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在英國每天大約有400萬個(gè)小時(shí)被用于團(tuán)隊(duì)的會議，在美國平均每天要舉行1100次的團(tuán)隊(duì)會議。哈佛商業(yè)評論通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，每個(gè)主管每天用于正式會議的時(shí)間達(dá)到了3.5個(gè)小時(shí)，用于非正式會議的時(shí)間大約是1小時(shí)。 不難看出，很多人，尤其是管理人員用于會議的時(shí)間甚至超過整個(gè)工作時(shí)間的一半以上，不難相信，工作的成效跟會議的效果緊密相關(guān)。會議能給企

8、業(yè)帶來的好處有以下幾點(diǎn)： (1)開會是一種群體決策的方式，可以避免結(jié)論的片面性。 (2)通過會議讓大家面對面地溝通和交流，可以彌合工作中的一些裂痕。 (3)會議比簡單地發(fā)一個(gè)文件更有效，因?yàn)闀h是通過互動把某些觀點(diǎn)提升、提煉、進(jìn)行有效加工的過程。 (4)會議能夠讓與會者參與決策，更容易執(zhí)行會議所定的目標(biāo)和任務(wù)。(5)會議也是一種有效的培訓(xùn)，是進(jìn)行信息交流和培訓(xùn)的很好方式。 然而現(xiàn)實(shí)情況，很多企業(yè)的會議，80%的開會時(shí)間是浪費(fèi)掉的。會出現(xiàn)不守時(shí)、不負(fù)責(zé)、議而不決、不執(zhí)行等不良傾向。王明到一個(gè)新公司公司，他的上級主管很喜歡開會。但是每次開會，都幾乎是冗長無比，且每次都沒有明確結(jié)果。本來一個(gè)小時(shí)的事

9、情，在他的會上，說著說著，就說成了別的事情，而且是七口八舌，議論紛紛，他自己也說的不亦樂乎，結(jié)果時(shí)間一分一分的過去了，要下班了，才發(fā)現(xiàn)會議問題還沒有討論完，只有延長會議，可這個(gè)時(shí)候，員工不干啊?加班又沒有加班費(fèi)，家里還有一大攤事情，要不就還有自己的私事，他還在不停的講，下邊卻在不停的看表，焦急萬分。等到討論問題時(shí)，員工都不表態(tài)，他說一個(gè)方案，下面都是OK聲，無一票否決全票通過，最后的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)一言堂，開會基本解決不了任何問題。員工每次聽到要開會都會皺起眉頭。 因此，企業(yè)管理者在召開會議，為公司發(fā)展尋求更佳的解決方案，就需要在會議中注入正能量，真正讓會議發(fā)揮它本來的作用。一個(gè)高效的富有正能量的

10、會議應(yīng)該做到流程科學(xué)、員工參與度高、問題解決速度快、執(zhí)行力強(qiáng)的特點(diǎn)。首先是開始會議內(nèi)容的準(zhǔn)備。作為主持人要清楚會議流程和注意事項(xiàng)。其次是進(jìn)行會議的開場白。介紹會議參與者以及向參會者說明希望他們在會議中做出那些行為。，如：時(shí)間安排、議事方式、紀(jì)律規(guī)則，還有表明會議的基調(diào)，鼓勵參與者，創(chuàng)造良好的氣氛。再次，就是會議中營造積極的會議氣氛。營造積極的會議氣氛并非會議組織者或者主持人單方面的責(zé)任，所有與會人員都需要付出努力。參會者之間的關(guān)系、討論的情況、會議主題等會影響到會議的氣氛。積極的會議氣氛有助于使參會者保持開放的心態(tài)，提高會議效率，達(dá)成會議目標(biāo)。 營造會議氣氛，首先要合理分配發(fā)言時(shí)間，參與者之間

11、保持坦誠，進(jìn)行積極有效的溝通，如果遇到時(shí)間緊張，可以采取另類的會議形式，提高會議的效率。 最后，在會議過程中，可以運(yùn)用英國人提出的六色帽子思維進(jìn)行會議。 圖1-1 六色帽子思維圖 六種顏色代表問題討論的六個(gè)六個(gè)階段，等六色帽子依次戴完，問題的結(jié)論就得到了。 六中顏色代表六種不同含義和要求。  藍(lán)色：代表包容與寬宏 問題的提出，由會議主持人提出會議討論的主題，并介紹目前知道的基本情況，以及要達(dá)到的目標(biāo)與目前面臨的困難。這個(gè)環(huán)節(jié)，會議的主持人很關(guān)鍵，是會議的引導(dǎo)人。  白色：代表光明 討論的第一個(gè)階段是事實(shí)的分析，也是

12、我們常說的擺事實(shí)。大家依次發(fā)言，盡量全面地掌握事實(shí)。只有大家了解的事實(shí)是一樣的、充分的，對事情的判斷才是可比的、有建設(shè)性的。  黃色：代表激情與夢想  討論的第二個(gè)階段是對事情發(fā)展的判斷。讓大家盡量說出各種可能的判斷，但不討論其正確與否，放開思路，激發(fā)靈感。  黑色：代表困難與黑暗  討論的第三個(gè)階段是對風(fēng)險(xiǎn)的判斷。分析各種可能的困難與各種判斷依據(jù)中的漏洞，讓我們的頭腦冷靜下來，客觀地看待目前的形勢，審時(shí)度勢。  青色：代表的生機(jī)與希望 討論的第四個(gè)階段是觀點(diǎn)與建議。在各種事實(shí)面前，看

13、到了大家對事態(tài)發(fā)展的看法與風(fēng)險(xiǎn)的分析，大家的出發(fā)點(diǎn)就比較接近了，在盡量多發(fā)表建議的同時(shí)，提出建議的人也容易達(dá)成共識。  紅色:代表警惕和火熱的激情  決策階段，在眾多的建議中優(yōu)選出可行的、必須的、緊急的，并形成大家一致認(rèn)可的建議。紅色有兩層含義，一是說的再好也要落實(shí)到實(shí)際去干，事情才會有真正的進(jìn)展。二是無論目前的問題多么嚴(yán)重，都要以一種火熱的激情去面對，激情是支撐我們走向勝利的動力。六色帽子方法的控制關(guān)鍵點(diǎn)，首先是主持人有控制局面的能力和很好的問題總結(jié)能力，這個(gè)方法不適合人員太多或太多的討論。如果人多可以分組，最后綜合所有人的意見。 【疏導(dǎo)】把你的團(tuán)隊(duì)的

14、怨氣都發(fā)泄出來才會走得更好 企業(yè)發(fā)展到一定階段，招聘的員工會越來越多，要處理的問題也會越來越多，當(dāng)出現(xiàn)新的決策和改革時(shí)，一些員工因與自己期望不符的現(xiàn)象出現(xiàn)而心存怨懟。如果這些怨言增多而不及時(shí)解決，極有可能會危機(jī)到公司的發(fā)展。   阿里巴巴的馬云深知，即使是親如兄弟姐妹的團(tuán)隊(duì)成員，也難免會產(chǎn)生矛盾，如果任矛盾長期積累下去而不去想辦法解決，那么必然會降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。所以從剛一開始創(chuàng)業(yè)，馬云就給團(tuán)隊(duì)定下來一條原則，那就是團(tuán)隊(duì)中任何兩個(gè)人發(fā)生矛盾，必須由他們自己互相面對面的解決。 2000年，在這支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中，就曾爆發(fā)過第一次也是唯一一次的風(fēng)波。 &

15、#160;首先，阿里巴巴融資之后逐漸壯大，招聘的員工也越來越多，再也不是當(dāng)初他們18個(gè)人創(chuàng)業(yè)時(shí)的小作坊，因此劃分部門、明確分工也就成為必然。在選擇部門負(fù)責(zé)人這一問題上，馬云提拔了孫彤宇、張瑛和彭蕾3人擔(dān)任部門經(jīng)理，這就導(dǎo)致18個(gè)創(chuàng)始人之間分為兩撥，即4個(gè)“官”和“14個(gè)”兵“，這種劃分讓其他沒有擔(dān)任職務(wù)，并且早就習(xí)慣了那種彼此不分職務(wù)高低，一起工作的”兵“感到難以接受。 再加上平時(shí)由于忙于工作，18個(gè)人見面溝通的機(jī)會就變得很少，于是在不知不覺中，他們之間的誤解越來越深，矛盾和怨氣也越積越多。   一天傍晚，14個(gè)”兵“沒有邀請其他4個(gè)人，他們想約來到一家咖啡館聚餐

16、，在聊天的過程中，這些人不知不覺就談到了工作，于是大家越談越激動，越談越氣憤。后來有人提議，既然大家已經(jīng)積怨這么久了，應(yīng)該讓馬云知道，于是，他們很快就寫了滿滿一頁的建議。當(dāng)馬云第二天收到信后，感到事態(tài)很嚴(yán)重，當(dāng)天傍晚，他就把所有創(chuàng)始人召到一起。大家圍著圓桌坐下后，馬云說：”今天大家不用回去了，既然你們有那么多怨恨，很多人有委屈，現(xiàn)在當(dāng)事人都在，都說出來，一個(gè)一個(gè)罵過來，想哭就哭，所有事都攤在桌面上，不攤完別走！“   因?yàn)橹暗挠H密無間，所以雖然有些人心有怨氣，但是彼此之間毫無芥蒂，于是大家有一說一，毫無保留的紛紛把心中的怨氣發(fā)泄出來。 這次會議從晚上9

17、點(diǎn)一直開到凌晨5點(diǎn)多，大家都得到了一次徹底的宣泄，而在馬云的調(diào)解下，這些跟隨馬云浴血奮戰(zhàn)了少則兩年多則五年的老戰(zhàn)友，終于將所有的誤會和矛盾都消除了。打開心結(jié)后，他們又成為一支所向披靡的團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。  古今中外，有人的地方就有沖突、怨言，有問題就需要有人來解決，因此一個(gè)合格的管理者要做到的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)矛盾、調(diào)和矛盾，化解怨氣，防止因?yàn)槊芗せo企業(yè)造成損失。矛盾是否化解得好，從某種意義上來說會直接影響到一個(gè)企業(yè)的生存。     事實(shí)就是這樣，怨氣太少會讓公司缺少生氣，死氣沉沉，而怨氣太多又會讓公司損失元?dú)?，舉步維艱。一個(gè)聰明的管理者要清楚，員工的怨

18、氣沒有大小與程度問題，不能說員工基本沒有怨言。但要懂得如何疏導(dǎo)員工的怨氣。團(tuán)隊(duì)內(nèi)有怨氣，自然會產(chǎn)生沖突，國內(nèi)外一些優(yōu)秀的企業(yè)，都會把提倡良性沖突作為一種管理理念。   QR公司最近準(zhǔn)備實(shí)施一項(xiàng)收購計(jì)劃，但是CEO發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員分成兩派，一派對自己的做法表示擁護(hù)和支持，另一派則對這項(xiàng)收購計(jì)劃表示懷疑，甚至兩派中的部分人員已經(jīng)發(fā)生了幾次沖突。  于是，CEO邀請所有成員進(jìn)行了一次開誠布公的討論，他告訴員工，他想知道所有人對這個(gè)收購計(jì)劃的看法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，能夠?qū)ψ约禾拐\相待。當(dāng)所有員工意識到CEO能容忍甚至接納異議時(shí)，立刻展開了激烈的討論，并

19、提出了許多新的看法，最終大家達(dá)成共識，這項(xiàng)收購對公司整體發(fā)展規(guī)劃的作用不大，因此CEO決定放棄，而員工們之間的矛盾也得到了化解。     總之，作為企業(yè)的管理者，不能害怕沖突，因?yàn)樵箽夂蜎_突總是不可避免地存在，對待沖突既不能盲目遏制，也不能放任自流。處理沖突和怨氣的總體策略，就是在積極倡導(dǎo)和激發(fā)有建設(shè)性的良性沖突的同時(shí)，盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。只有創(chuàng)造出這樣一個(gè)和諧的環(huán)境，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作才能正常運(yùn)行，從而確保企業(yè)能夠正常高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。 【開放】營造開放式的團(tuán)隊(duì)氛圍 與第七章內(nèi)容有沖突 【協(xié)助】打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的最大效益 管理學(xué)大師彼得&

20、#183;德魯克強(qiáng)調(diào)，企業(yè)成功的關(guān)鍵是“讓員工眾志成城，調(diào)動員工的積極性與潛能，為企業(yè)創(chuàng)造績效”。企業(yè)有了佳績，每個(gè)員工也會從企業(yè)的發(fā)展中獲得更多的收入和提升。螞蟻，它們雖弱小卻靠著“團(tuán)結(jié)一致，凝心聚力”而所向披靡，它們一旦遭遇自然災(zāi)害和外敵時(shí)，成千上萬的螞蟻就會自動拖成一個(gè)“巨球”，以此來躲避災(zāi)害、對抗外力，從而求得生存。它們身上散發(fā)出來的那種超常的“團(tuán)隊(duì)精神”在深深震撼我們的同時(shí)，也給了管理者以深深的啟發(fā)，管理學(xué)上稱之為“蟻球法則”。在專業(yè)分工越來越細(xì)、市場競爭越來越激烈的前提下，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，合作變得越來越重要。有人說，企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭，實(shí)際上，更是團(tuán)隊(duì)的競爭。但是并

21、不是所有的團(tuán)隊(duì)合作都能產(chǎn)生1+1>2的效果，只有有效合作才能使得團(tuán)隊(duì)的整體力量大于各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員力量之和。所以，在現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，打造一支“協(xié)作型團(tuán)隊(duì)”無疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最有力的保障。美國的邁克斯那公司是一個(gè)相對較小的工業(yè)公司。公司在創(chuàng)建初期只  有邁克和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業(yè)務(wù)很快就上了正軌。隨著公司一步步壯大，邁克又招聘了兩個(gè)人，一個(gè)幫他打理業(yè)務(wù)，另一個(gè)管理辦公事宜。兩年來相安無事，公司的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上。    隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司擴(kuò)大了，他們買了一棟樓，正式設(shè)立了許多部門，精英也越來越多。但是，邁克卻再

22、也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個(gè)星期就能完成的工作，現(xiàn)在卻經(jīng)常需花上半個(gè)月；以前大家互相幫助，現(xiàn)在卻鉤心斗角在他的團(tuán)隊(duì)里，員工們總會認(rèn)為其他人沒為公司付出，認(rèn)為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但邁克卻對此視而不見。最后，團(tuán)隊(duì)的問題日益嚴(yán)重，銷售與客服部門之間難以協(xié)調(diào)，居然出現(xiàn)了類似客戶調(diào)換產(chǎn)品需要等三個(gè)月的事情。企業(yè)的利潤當(dāng)然也就大幅度滑坡。    邁克斯那公司的事例說明，簡單地把優(yōu)秀人才拼湊在一起，并不能組成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術(shù)問題可是在用人上，結(jié)果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等于三等于四，甚至等于五；

23、如果用得不當(dāng)，一加一加就可能等于零，更可能個(gè)負(fù)數(shù)?！?因此，優(yōu)秀的企業(yè)管理者首先要營造一種支持性的人力資源環(huán)境。創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊(duì)，管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家交流，對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步，因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。 其次讓每一位成員都明白自己的角色、責(zé)任和任務(wù)，大家在分工共事之際，非常容易建立彼此間的期待和依賴。大家覺得唇齒相依，生死與共，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的成敗榮辱，每個(gè)“我”起著非常重要的作用。 同時(shí)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并鼓勵每一位成

24、員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。當(dāng)員工意識到只有所有成員全力以赴才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，這種目標(biāo)就會集中員工的注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時(shí)，如果還有人自私自利，其他人就會譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。 最后，鼓勵成員主動為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。當(dāng)員工參與到公司的決策，散發(fā)出擋不住的參與熱情，有效的激勵又能使原本平凡的合變成最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。 【凝聚】凝聚力是團(tuán)隊(duì)的保障，創(chuàng)新力是團(tuán)隊(duì)的希望 “一根筷子一折就斷，一把筷子折不斷”， 能用眾力者無敵于天下，是企業(yè)發(fā)展的最良好的狀態(tài)。對于企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)決定了企業(yè)凝聚力和創(chuàng)新力的大小，也決定了企業(yè)自身核心競爭力的大小。一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)

25、是企業(yè)更加健康快速發(fā)展的助推器，可以說，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展正是由團(tuán)隊(duì)的凝聚力和持續(xù)性決定的，而團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力則在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展中起著關(guān)鍵性的作用。一群南飛的大雁，如果獵人把飛在最前頭的一只雁打掉，后面的一只就會往前補(bǔ)上去，因?yàn)檠闳盒枰粋€(gè)隊(duì)形才能使續(xù)航力增加，而續(xù)航力決定了飛行的距離。在物競天擇的環(huán)境之下，雁群為了飛得更遠(yuǎn)，就要考慮到合作問題。比如它們本身是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，每只雁都是大團(tuán)隊(duì)的成員，一只只雁的運(yùn)作推動了整個(gè)雁群飛行的方向和距離，它們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作，只有保持隊(duì)形才能增加續(xù)航力，從而增加它們的生存能力（生存機(jī)會）。但是如果獵人把一群野牛中前面領(lǐng)頭的打掉，這群野牛則會亂成一團(tuán)，好久之后它們才能重

26、新整合出新的隊(duì)形。這就是團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力的作用。 在整個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，把企業(yè)凝聚力比如成花蕊，團(tuán)隊(duì)性質(zhì)定位、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成、管理制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)責(zé)任分工、團(tuán)隊(duì)溝通能力、后繼學(xué)習(xí)等等都是花瓣，要想保護(hù)花蕊，需要花瓣的支持。 圖1-2 團(tuán)隊(duì)形成流程圖 高效的企業(yè)是有共同愿景，有管理，高效率的團(tuán)隊(duì)，(如圖1-2)。建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)，需要企業(yè)員工具備8大自覺力。如：具有分享個(gè)人愿景即想法、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成敗、充滿互動與熱情的溝通和學(xué)習(xí)、不掩飾、不逃避問題、具有互相扶持、相互依賴、認(rèn)知互相之間不可或缺的重要性及共同認(rèn)識團(tuán)隊(duì)是第一的自覺力。當(dāng)企業(yè)形成了凝聚力，就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即1+1>