暨南大學(xué)人力資源管理期末重點38頁

1、第1章 人力資源管理導(dǎo)論一、考試重點1、生產(chǎn)要素理論經(jīng)歷的四個階段（1）兩要素論（17世紀(jì)，英國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人威廉·配第）：土地和勞動是最重要的兩大價值源泉（2）三要素論（18世紀(jì)，法國政治經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人薩伊）：資本、勞動、土地三位一體（3）四要素論（1890年，新古典學(xué)派創(chuàng)始人及其主要代表艾爾弗雷德·馬歇爾）：資本、勞動、土地、企業(yè)家（4）五要素論（20世紀(jì)中，現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克）：資本、土地、勞動、企業(yè)家以及知識共同創(chuàng)造價值2、早期的人力資源概念約翰·康芒斯（1）1919年，工業(yè)友善，首次提出“人力資源”這一概念主要貢獻(xiàn)：A、確立了員工是組

2、織的一種價值極高的資源的思想，包括明確使用“人力資源”這一概念B、制定了在各種一攬子人力資源管理實踐中進(jìn)行選擇的一種戰(zhàn)略選擇框架C、形成了參與式管理的概念勞工管理理論或者模型：商品模型、機器模型、公共設(shè)施模型、友善模型、市民模型（2）一些學(xué)者甚至認(rèn)為，康芒斯第一次提出了人力資源的概念、戰(zhàn)略性人力資源管理和參與式管理的觀點，應(yīng)當(dāng)被視為人事管理以及現(xiàn)代人力資源管理的奠基人之一。3、現(xiàn)代的人力資源概念彼得·德魯克（1）1954，管理的實踐，大家公認(rèn)的現(xiàn)代人力資源的概念在該書中被首先正式提出并加以明確界定（改善員工的工作成效是提升企業(yè)經(jīng)營績效的最佳方法）需要把人力資源視為和水力類似的特殊資源

3、企業(yè)必須把工作中的人力當(dāng)成“人”來看待，重視“人性面”，強調(diào)人的道德觀和社會性人力資源具有其他資源所沒有的一種特性，這就是協(xié)調(diào)、整合、判斷以及想象的能力人對于工作是有絕對自主權(quán)的（2）學(xué)術(shù)界一般認(rèn)為，德魯克可以被稱為現(xiàn)代人力資源管理的奠基人4、企業(yè)資源基礎(chǔ)理論的人力資源的四個特性（1）價值性（2）稀缺性（3）難以模仿性（4）難以替代性5、人力資源概念的內(nèi)涵（1）人力資源既可以指人，也可以指能力具體的人或人群，即具有特定的只是、經(jīng)驗、技能、體能等的勞動者的集合相對籠統(tǒng)的泛指，即指一個國家或組織中的人所具有的創(chuàng)造價值的總體能力，即一種以人為載體的能力，而不是特定的人或人口群體（2）人力資源包括宏觀

4、和微觀兩個層面的含義宏觀：指一個國家或一個經(jīng)濟(jì)所擁有的所有能夠參與經(jīng)濟(jì)活動、創(chuàng)造價值的人口或能力的總和，既有數(shù)量方面的含義，更有質(zhì)量方面的含義微觀：一個組織（包括企業(yè)、公共部門以及非營利機構(gòu)）的全體成員所擁有的有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、達(dá)成組織目標(biāo)的潛在體力和腦力的總體（3）人力資源包括當(dāng)前人力資源和未來人力資源兩個層面（4）人力資源的重點自傲與質(zhì)量而不是數(shù)量6、人力資源的特性（1）能動性：人是價值創(chuàng)造過程中最為主動的因素，人對自己的價值創(chuàng)造過程具有可控性（2）社會性：人力資源具有人性的一面和社會、道德的一面，而不是一般的物力資源，必須從人性的角度加深對人的理解（3）開發(fā)性：人力資源不是一種既有的存

5、量，而是可以被開發(fā)的，即知識、技能、能力和經(jīng)驗等人力資源的核心要素是可以不斷積累和更新的（4）時效性：涉及時間的概念，即包含一定數(shù)量和既定人力資源存量的人力資源必須加以使用才能創(chuàng)造價值，人力資源沒有投入到生產(chǎn)或價值創(chuàng)造過程中的那些時間是無法保存的7、中國的人力資源管理發(fā)展歷史（1）1949-1978年，中國傳統(tǒng)的勞動管理與人事管理計劃經(jīng)濟(jì)時代勞動力管理、工資管理、職工保險福利管理等以政治激勵和思想激勵為主人事管理-干部管理（2）1978-1993年，計劃經(jīng)濟(jì)過渡計劃經(jīng)濟(jì)體制框架內(nèi)的修改傳統(tǒng)烙印深刻（3）1993年-今，中國現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展作為專業(yè)學(xué)科開始出現(xiàn)重要性得到明確認(rèn)可基本理

6、論得到普及重要的工具和方法得到推廣運用得到了系統(tǒng)化發(fā)展8、人力資源管理的基本功能（1）吸引（選）：基礎(chǔ)（2）保留（留）：保障（3）激勵（用）：核心（4）開發(fā)（育）：手段二、復(fù)習(xí)題1、生產(chǎn)要素理論的發(fā)展及其與人力資源這一概念之間的關(guān)系是什么？（1）兩要素論（17世紀(jì)，英國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人威廉·配第）：土地和勞動是最重要的兩大價值源泉（2）三要素論（18世紀(jì)，法國政治經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人薩伊）：資本、勞動、土地三位一體（3）四要素論（1890年，新古典學(xué)派創(chuàng)始人及其主要代表艾爾弗雷德·馬歇爾）：資本、勞動、土地、企業(yè)家（4）五要素論（20世紀(jì)中，現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克）

7、：資本、土地、勞動、企業(yè)家以及知識共同創(chuàng)造價值2、人力資源管理對于一個組織的作用是什么？（1）幫助組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營要求（2）有效利用組織中全體員工的技能和能力（3）使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高（4）就人力資源管理政策與全體員工進(jìn)行溝通（5）幫助組織維護(hù)倫理道德政策以及履行社會責(zé)任（6）以一種統(tǒng)籌兼顧個人、群體、組織和公眾利益的方式進(jìn)行變革管理3、人力資源管理的主要職能有哪些？各職能之間的關(guān)系是怎樣的？（1）人力資源管理的戰(zhàn)略基礎(chǔ)：在組織戰(zhàn)略確定后，一個組織對于如何吸引、保留、激勵、開發(fā)員工的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職位分析與設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)包括直線職能制

8、、矩陣制、事業(yè)部制；職位分析表現(xiàn)為職位說明書，包括職位描述和職位任職規(guī)范（3）人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略和內(nèi)部人力資源狀況而制定的人員吸引或排除計劃（4）招募與甄選：招募是獲取足夠數(shù)量的求職者供組織加以篩選；甄選是如何從求職者中挑選出適合組織需要的人（5）績效管理：組織人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，確保員工的工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)能夠產(chǎn)生積極作用（6）薪酬管理：確定員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠晁揭约爸Ц缎问剑?）培訓(xùn)與開發(fā)：為使員工具備充足的知識、技能和能力而開展的有計劃的連續(xù)活動（8）勝任素質(zhì)模型：為使員工具備充足的知識、技能和能力而開展的有計劃的連續(xù)活動（9）員工關(guān)系管理：組織和員工之間的關(guān)系管理三

9、、關(guān)鍵詞1、人力資源（human resources）：一個國家、經(jīng)濟(jì)或者組織所能夠開發(fā)和利用的，用來提供產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)造價值或?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)的所有以人為載體的腦力和體力的總和2、人力資源管理（human resource management）：一個組織為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，圍繞一整套員工管理理念而展開的吸引、保留、激勵以及開發(fā)員工的政策、制度以及管理實踐3、人力資本（human capital）：通過教育、培訓(xùn)、保健、勞動力遷移、就業(yè)信息等獲得的凝結(jié)在勞動者身上的技能、學(xué)識、健康狀況和水平的總和4、人事管理（personal management）：有關(guān)人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)

10、調(diào)、信息和控制等一系列管理工作的總稱5、管理者（manager）：通過其職位和知識，對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營及達(dá)成成果的能力者6、價值鏈（value chain）：企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈第2章 戰(zhàn)略性人力資源管理一、考試重點1、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及其內(nèi)涵（1）概念為了提高企業(yè)績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的

11、組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法為了實現(xiàn)一個組織的目標(biāo)而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動（2）核心概念：戰(zhàn)略匹配或戰(zhàn)略契合人力資源管理戰(zhàn)略與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略之間的一致性人力資源管理職能的內(nèi)部一致性（3）必須貫徹的重要思想以利潤為導(dǎo)向?qū)θ肆Y源管理問題的成本和收益進(jìn)行分析、評價和解釋采用包括可行性、挑戰(zhàn)性、具體性以及有意義性等目標(biāo)在內(nèi)的一些人力資源管理模型為人力資源管理職能人員提供培訓(xùn)2、戰(zhàn)略管理的三個層次及其相互關(guān)系（1）組織戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略）：到哪里去競爭？（2）競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）：如何進(jìn)行競爭？（3）職能戰(zhàn)

12、略：憑借什么來競爭？戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略制定3、一個戰(zhàn)略管理的基本模型外部分析機會威脅使命目標(biāo)內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略選擇人力資源需要技能行為文化人力資源管理實踐招募甄選 職位分析培訓(xùn)開發(fā) 職位設(shè)計績效管理 薪資結(jié)構(gòu)勞資關(guān)系 獎金福利員工關(guān)系企業(yè)績效技能行為文化人力資源能力技能能力知識人力資源行為行為性結(jié)果（生產(chǎn)率、缺勤率、流動率）戰(zhàn)略評價應(yīng)變戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略性人力資源管理的三大工具（1）戰(zhàn)略地圖（strategy map）：實際上是對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)過程進(jìn)行分解的一種圖形工具（2）人力資源管理計分卡（HR scorecard）：實際上是針對為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設(shè)計的各種財務(wù)類和

13、非財務(wù)類目標(biāo)或衡量指標(biāo)（3）數(shù)字儀表盤（digital dashboard）：實際上是能夠在電腦桌面上顯示的各類圖表5、人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵（1）就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動指南（2）是一個組織將其人力資源管理的主要目標(biāo)、政策以及程序整合為一個有機整體的某種模式或規(guī)劃的產(chǎn)物6、人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略企業(yè)著眼點不斷增強自身力量兼并/收購/重組做自己做得最好的事業(yè)務(wù)收縮，向主業(yè)靠攏培訓(xùn)多樣化的需求化解沖突，提升技能提高現(xiàn)有技能替換過時的技能招聘與配置雇用和晉升崗位的內(nèi)部重新配置內(nèi)部晉升人員裁減，提高士氣薪酬目標(biāo)激勵薪酬

14、管理實踐標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部薪酬公平與公司的成功聯(lián)系在一起績效管理重點以結(jié)果為導(dǎo)向績效管理實踐標(biāo)準(zhǔn)化以行為以及標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向以結(jié)果為導(dǎo)向7、人力資源戰(zhàn)略與不同競爭戰(zhàn)略的匹配創(chuàng)新戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略企業(yè)著眼點產(chǎn)品市場的領(lǐng)袖低成本領(lǐng)袖客戶滿意度培訓(xùn)創(chuàng)新當(dāng)前工作需要客戶知識，服務(wù)技巧招聘與配置創(chuàng)新精神，職位靈活工作崗位穩(wěn)定性服務(wù)、動機、經(jīng)驗薪酬風(fēng)險共擔(dān)，成功分享關(guān)注競爭對手服務(wù)水平績效管理以結(jié)果為導(dǎo)向遵守行為規(guī)范和工作流程遵守行為規(guī)范和工作流程8、人才管理與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別人才管理人力資源管理同人才招募、吸引異具有整體性和延展性僅重視人才招募或獲取更重視人才的保留忽視人才保留具有前瞻、主動和靈活的

15、特性難以面對不確定的環(huán)境二、復(fù)習(xí)題1、什么是戰(zhàn)略性人才資源管理？（1）為了提高企業(yè)績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法（2）為了實現(xiàn)一個組織的目標(biāo)而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動2、人力資源管理與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系方式有幾種？（1）人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配成長戰(zhàn)略A、內(nèi)部成長戰(zhàn)略B、外部成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略（2）人力資源管理戰(zhàn)略與不同競爭戰(zhàn)略的匹配創(chuàng)新戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略3、在人力資源管理各職能內(nèi)部存在哪些不同的選擇？（1）職位分析與職位設(shè)計少量任務(wù)/多種任務(wù)簡單任務(wù)/復(fù)雜任務(wù)要求少量技能

16、/要求大量技能具體的職位描述/一般性的職位描述（2）招募與甄選外部來源/內(nèi)部來源有限社會化/全面社會化評價特定技能/評價一般技能狹窄的職業(yè)發(fā)展通道/寬闊的職業(yè)發(fā)展通道（3）培訓(xùn)與開發(fā)集中在當(dāng)前的工作技能上/集中在未來的工作技能上個人導(dǎo)向/群體導(dǎo)向培訓(xùn)少數(shù)員工/培訓(xùn)所有員工隨機的、無計劃的/有計劃的、系統(tǒng)的（4）績效管理行為標(biāo)準(zhǔn)/結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)導(dǎo)向/管理導(dǎo)向短期標(biāo)準(zhǔn)/長期標(biāo)準(zhǔn)個人導(dǎo)向/群體導(dǎo)向（5）薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利以薪酬福利為重/以獎金為重短期獎勵/長期獎勵強調(diào)內(nèi)部公平/強調(diào)外部公平獎勵個人/獎勵群體（6）勞工關(guān)系與員工關(guān)系集體談判/個人談判自上而下的決策/員工參與決策正規(guī)的既定程序/無正規(guī)的

17、既定程序?qū)T工看成是費用/將員工看成是財富三、關(guān)鍵詞1、戰(zhàn)略（strategy）：實際上是一個組織在面臨外部的機會和威脅的情況下，為了平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及維持競爭優(yōu)勢而制定的長期規(guī)劃2、組織戰(zhàn)略（organizational stragety）：指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求、經(jīng)營環(huán)境、方針以及組織之間的相互關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變動所作的長期性策劃3、競爭戰(zhàn)略(competitive stragety）：在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動4、戰(zhàn)略性人力資源管理（strategic human resource management）：（1）為了提高企業(yè)

18、績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法（2）為了實現(xiàn)一個組織的目標(biāo)而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動5、人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy）：（1）人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動指南（2）一個組織將其人力資源管理的主要目標(biāo)、政策以及程序整合為一個有機整體的某種模式或規(guī)劃的產(chǎn)物6、人力資源專業(yè)人員（human resource professionals）：7、結(jié)構(gòu)重組（restructuring）：公司產(chǎn)權(quán)重組、資本重組后如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)和組織形式的重組方式

19、，在解決設(shè)立哪些組織機構(gòu)，具備哪些職能，機構(gòu)間的相互關(guān)系如何處理、協(xié)調(diào)，管理層人選如何調(diào)整等問題8、人力資源外包（human resource outsourcing）：人的知識、技能、體力等各種能力的總和9、流程再造（process reengineering）：從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高的工作設(shè)計模式第3章 組織結(jié)構(gòu)與職位分析一、考試重點1、九項基本原則美國著名管理學(xué)家哈羅德·孔茨（1）任務(wù)目標(biāo)原則（2）精干高效原則（3）專業(yè)分工和協(xié)作原則（4）指揮統(tǒng)一原則（5）有效管理幅度原則（6）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則（7）集權(quán)和分權(quán)

20、相結(jié)合原則（8）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則（9）執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則2、組織設(shè)計的主要內(nèi)容（1）工作專門化：將工作細(xì)分，員工工作專門化（2）部門化：對不同工作單元進(jìn)行組合（3）指揮鏈：向誰匯報？對誰負(fù)責(zé)？（4）管理跨度：一位主管能夠有效指揮多少下屬，一般與管理層級反向變化（5）集權(quán)與分權(quán)：組織的決策權(quán)集中在何處（6）正規(guī)化：工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)章制度和程序約束的程度3、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點（1）直線職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中智慧的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率缺點A、屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)B

21、、各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾C、建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾，特別是需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任的歸屬D、信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點A、決策效率高：結(jié)果導(dǎo)向，產(chǎn)品責(zé)任明確，靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性B、權(quán)力下放C、有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部D、便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，易評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小E、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)

22、規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益F、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭，由此而增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展G、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大缺點A、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義B、交叉重疊，一定程度上增加了費用開支C、對公司總部的工作要求較高，否則容易發(fā)生失控（3）矩陣制結(jié)構(gòu)優(yōu)點A、兩種部門化的互補（職能部門化：人員難以協(xié)調(diào)，資源集中和共享；產(chǎn)品部門化：不同專業(yè)人員的協(xié)調(diào)，減少人員的配置和重復(fù)）B、橫向水平管理和

23、縱向垂直管理的結(jié)合缺點A、雙重領(lǐng)導(dǎo)B、努力避免沖突，頻繁溝通C、責(zé)任不清（4）橫向型結(jié)構(gòu)優(yōu)點A、靈活性B、快速反應(yīng)C、團(tuán)隊合作缺點A、設(shè)計難度：找到核心流程B、轉(zhuǎn)變難度：變革、教練式的領(lǐng)導(dǎo)者、培訓(xùn)（5）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（6）委員會結(jié)構(gòu)4、職位的基本概念（1）職位：由組織分配給一位員工的、能夠達(dá)到一定工作量的一系列職責(zé)和任務(wù)的集合體職位處在一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中職位處在一系列的業(yè)務(wù)流程中職位本身對任職者有任職條件要求職位是有績效標(biāo)準(zhǔn)要求的（2）職務(wù)：一個人在一個組織中所處的行政級別5、職位分析及其作用和意義（1）概念：通過一系列的程序和方法對職位進(jìn)行分析的過程工作職責(zé)和工作活動職位之間的關(guān)系工作中使用的工具、

24、機器、儀器和工作輔助設(shè)備職位中所包括的工作內(nèi)容的完成方法和程序等對任職者的資格要求（2）意義和作用：有助于增強人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性有助于確保組織中的所有工作任務(wù)都得到明確的安排有助于通過明確的任職資格來幫助組織招募到合適的人才有助于提高人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作的成本有效性為組織對員工的績效評價以及員工培訓(xùn)提供了客官的標(biāo)準(zhǔn)有助于評價職位在組織中的相對價值6、職位分析的基本原則（1）分析而不是羅列：分解歸納事無巨細(xì)（2）針對的是工作而不是人：職位本身個人特征（3）以當(dāng)前工作為依據(jù)：當(dāng)前職責(zé)職位預(yù)期（4）事實而不是判斷：準(zhǔn)確、客觀職責(zé)調(diào)整7、我國公共部門的職位分類（1）國家干部：行政機關(guān)工作人

25、員（公務(wù)員）、黨務(wù)機關(guān)工作人員、國家權(quán)力機關(guān)工作人員、國家審判機關(guān)工作人員、國家監(jiān)察機關(guān)工作人員、企業(yè)單位管理人員、人民團(tuán)體工作人員、事業(yè)單位工作人員（2）領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層次：國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉(xiāng)科級正職、鄉(xiāng)科級副職（3）非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)在廳局級以下設(shè)置：巡視員、副巡視員、調(diào)研員、副調(diào)研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員8、職位設(shè)計及其主要方法（1）效率型職位設(shè)計法：高產(chǎn)出，低成本，減輕疲勞通過將工業(yè)工程學(xué)的方法應(yīng)用于職位設(shè)計，降低職位的復(fù)雜程度尋找最優(yōu)的工作完成方式方法：時間研究，動作研究（2）激勵型職位設(shè)計法職位擴大化：

26、增加一個職位所要完成的工作任務(wù)的種類，減少工作的重復(fù)性A、職位擴展：將幾個相對簡單的職位合并在一起，從而形成一個包括更多工作任務(wù)的職位B、職位輪換：將員工在幾個不同的職位之間進(jìn)行調(diào)動職位豐富化A、強調(diào)通過增加員工的工作決策權(quán)來實現(xiàn)對員工的授權(quán)B、成就、認(rèn)可、成長、責(zé)任以及整體工作績效是與富有激勵性的職位有關(guān)的五種因素自我管理工作團(tuán)隊：必須為團(tuán)隊成員提供充分的培訓(xùn)靈活的工作時間安排A、彈性工作制：全日制員工在組織制定的指導(dǎo)原則下，自行選擇開始工作和結(jié)束工作的時間B、職位分享：讓兩名從事非全日制工作的員工共同承擔(dān)同一個職位上的各種工作任務(wù)遠(yuǎn)程工作A、辦公場所的需求減少B、缺勤率會更低（3）人體工程

27、學(xué)職位設(shè)計法：有助于減少勞動者的身體疲勞、各種疼痛以及其他與身體健康有關(guān)的問題（4）心理能力職位設(shè)計法：企業(yè)可以在了解人的大腦如何處理信息的基礎(chǔ)上，通過對職位進(jìn)行設(shè)計來使任職者能夠準(zhǔn)確、安全地完成工作任務(wù)9、職位分析的主要方法（1）訪談法根據(jù)訪談對象不同，劃分為三類A、個人訪談：對任職者單獨進(jìn)行的訪談B、群體訪談：對承擔(dān)同類職位的任職者進(jìn)行的多人訪談C、直接上級訪談：與熟悉被分析職位的任職者上級進(jìn)行訪談信息來源：員工個人、員工群體、了解職位信息的直接主管優(yōu)點：豐富、迅速、直接地尋找被忽略的信息缺點：收集的信息有可能是扭曲的訪談指南：A、職位分析者和直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該一起合作，來識別最了解工作的員工B

28、、盡快與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌年P(guān)系C、依照一張結(jié)構(gòu)化的指南或問題清單來提問，在單子上不僅列出需要提問的問題，同時還留出空白來用于被訪者回答的內(nèi)容D、要求任職者按照所履行的工作職責(zé)的重要性程度和發(fā)生頻率的高低將他們一一列舉出來E、在訪談結(jié)束后，要對信息進(jìn)行審查和核實（2）問卷調(diào)查法分類A、開放性問卷：收集有關(guān)職位的所有信息，請?zhí)顚憜柧碚呷娴孛枋銎渎毼唬ˋ）優(yōu)點：簡單（B）缺點：收集到的職位信息通常沒有規(guī)律性、多種多樣，整理了起來比較困難B、結(jié)構(gòu)化問卷：只需要任職者在問卷上所提供的工作任務(wù)中選擇（A）優(yōu)點：一旦編制完成，所收集的職位信息易于整理和歸納，并且便于按不同的職位分析目的進(jìn)行處理（B）缺點

29、：在前期編制職位分析問卷時難度相當(dāng)大信息來源：讓員工們通過填寫問卷的方式來描述自己的工作職責(zé)優(yōu)點：快速高效地從一大群任職者中獲取信息缺點：設(shè)計問卷并進(jìn)行測算的技術(shù)要求很高，可能是一項需要花費較多而且耗費時間的工作（3）觀察法信息來源：觀察和記錄員工在完成工作時的身體行為優(yōu)點A、獲得第一手信息B、減少信息失真缺點A、耗費時間B、反應(yīng)性問題：當(dāng)你正在觀察員工的時候，他們可能改變自己的日常工作行為C、難以跟蹤整個工作周期D、難以觀察腦力勞動（4）工作日記/日志法信息來源：員工將自己在一天當(dāng)中所從事的每一項工作活動，都（按時間的先后順序）以日志的形式記錄下來優(yōu)點A、全面地展示工作B、員工參與缺點A、信

30、息失真B、需要員工準(zhǔn)確地回憶工作活動C、無法提供長期的工作信息（5）職位分析問卷法：包含的因素A、信息投入：職位者從哪里獲得及如何獲得完成本職工作所必需的信息B、腦力勞動：在執(zhí)行工作任務(wù)的時候需要完成哪里推理、決策、計劃以及信息加工活動C、工作產(chǎn)出：工作者在執(zhí)行工作的時候所進(jìn)行的身體活動以及所使用的工具設(shè)備等D、同他人的關(guān)系：在執(zhí)行工作的時候需要同其他人發(fā)生何種關(guān)系，以及這種工作關(guān)系的程度、層次以及頻率等E、工作環(huán)境：執(zhí)行工作的時候所處的物理環(huán)境以及社會環(huán)境F、其他特點：除上述因素之外的與職位有關(guān)的其他活動、條件以及工作特征維度A、應(yīng)用的范圍B、時間的長短C、對中作的重要性D、發(fā)生的可能性E、

31、實用性F、特種代碼10、職位說明書的內(nèi)容（1）職位描述部分職位標(biāo)識：職位名稱、所屬部門、職位薪點和職位級別，等職位綜述或職位概要：總體職責(zé)、工作性質(zhì)，等工作職責(zé)與任務(wù)：動詞+名詞+目的工作聯(lián)系績效標(biāo)準(zhǔn)職位權(quán)限工作條件（2）任職資格條件：基本條件，如受教育程度、接受過的培訓(xùn)、工作經(jīng)驗以及其他方面的特殊要求，等二、復(fù)習(xí)題1、組織設(shè)計的基本原則有哪些？（1）任務(wù)目標(biāo)原則（2）精干高效原則（3）專業(yè)分工和協(xié)作原則（4）指揮統(tǒng)一原則（5）有效管理幅度原則（6）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則（7）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則（8）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則（9）執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則2、職位分析的內(nèi)涵及其意義是什么？（1）內(nèi)涵：職位

32、分析是指通過一系列的程序和方法對職位進(jìn)行分析的過程。職位分析的結(jié)果通常表現(xiàn)為職位描述和職位規(guī)范（2）意義有助于增強人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性有助于確保組織中的所有工作任務(wù)都得到明確的安排有助于通過明確的任職資格來幫助組織招募到合適的人才有助于提高人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作的成本有效性為組織對員工的績效評價以及員工培訓(xùn)提供了客官的標(biāo)準(zhǔn)有助于評價職位在組織中的相對價值3、職位分析的基本原則及實施職位分析的流程是什么？（1）原則分析而不是羅列：分解歸納事無巨細(xì)針對的是工作而不是人：職位本身個人特征以當(dāng)前工作為依據(jù)：當(dāng)前職責(zé)職位預(yù)期事實而不是判斷：準(zhǔn)確、客觀職責(zé)調(diào)整（2）流程職位分析的準(zhǔn)備階段A、明確職

33、位分析的目的B、選擇和培訓(xùn)職位分析人員C、選擇職位分析的方法和工具D、與組織中的相關(guān)成員進(jìn)行溝通職位分析的執(zhí)行階段A、選擇職位分析信息的來源B、收集與職位本身有關(guān)的信息C、編制職位分析文本D、與相關(guān)人員確認(rèn)職位信息的準(zhǔn)確性職位信息的分析、整理階段A、由人力資源管理專家觀察和分析職位承擔(dān)者正在進(jìn)行的工作活動B、編寫出一份職位說明書C、由承擔(dān)工作的任職者及其上級主管來審查和修改職位分析人員所編寫的放映其工作活動和職責(zé)的結(jié)論性描述職位分析結(jié)果的運用和修訂階段A、運用于各項人力資源管理實踐B、半年到一年內(nèi)，對職位分析的結(jié)果進(jìn)行審查和研究，并根據(jù)組織中的實際情況作出調(diào)整C、由組織中的人力資源管理人員承擔(dān)

34、4、什么是職位分類？職位分類有哪幾個基本步驟？為什么要在公共部門中實施職位分類？（1）職位分類：根據(jù)職位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需資格條件等進(jìn)行分類，劃分為若干種類和等級，以便對從事不同性質(zhì)工作的人，用不同的要求和方法治理，對同類同級的人員用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)治理，以實現(xiàn)人事治理的科學(xué)化，做到“適才適所”，勞動報酬公平合理（2）步驟進(jìn)行職位分析或職位調(diào)查：對職位的具體工作內(nèi)容和職責(zé)等進(jìn)行研究進(jìn)行職系區(qū)分：職位的橫向劃分，職系職組職門進(jìn)行職位評價：通過職位評價對各職系中的所有職位進(jìn)行縱向上的職級、職等的認(rèn)定編寫和制定職級規(guī)范（3）在公共部門中實施職位分類：原來的分類體制已不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要

35、5、什么是職位設(shè)計？職位設(shè)計的主要方法有哪些？（1）職位設(shè)計：界定職位需要完成的工作任務(wù)以及完成這些工作的方式的過程（2）主要方法效率型職位設(shè)計法：高產(chǎn)出，低成本，減輕疲勞激勵型職位設(shè)計法A、職位擴大化：增加一個職位所要完成的工作任務(wù)的種類，減少工作的重復(fù)性（A）職位擴展：將幾個相對簡單的職位合并在一起，從而形成一個包括更多工作任務(wù)的職位（B）職位輪換：將員工在幾個不同的職位之間進(jìn)行調(diào)動B、職位豐富化C、自我管理工作團(tuán)隊D、靈活的工作時間安排（A）彈性工作制：全日制員工在組織制定的指導(dǎo)原則下，自行選擇開始和結(jié)束工作的時間（B）職位分享：讓兩名從事非全日制工作的員工共同承擔(dān)同一個職位上的各種工作

36、任務(wù)E、遠(yuǎn)程工作人體工程學(xué)職位設(shè)計法：減少勞動者的身體疲勞、各種疼痛以及其他與身體健康有關(guān)的問題心理能力職位設(shè)計法6、職位分析的主要方法有哪些？它們各自有什么優(yōu)缺點？（1）訪談法優(yōu)點：豐富、迅速、直接地尋找被忽略的信息缺點：收集的信息有可能是扭曲的（2）問卷調(diào)查法優(yōu)點：快速高效地從一大群任職者中獲取信息缺點：設(shè)計問卷并進(jìn)行測算的技術(shù)要求很高，可能是一項需要花費較多而且耗費時間的工作（3）觀察法優(yōu)點A、獲得第一手信息B、減少信息失真缺點A、耗費時間B、反應(yīng)性問題：當(dāng)你正在觀察員工的時候，他們可能改變自己的日常工作行為C、難以跟蹤整個工作周期D、難以觀察腦力勞動（4）工作日記/日志法優(yōu)點A、全面地

37、展示工作B、員工參與缺點A、信息失真B、需要員工準(zhǔn)確地回憶工作活動C、無法提供長期的工作信息（5）職位分析問卷法三、關(guān)鍵詞1、組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系2、工作專門化（work specification）：將組織中的各項工作任務(wù)劃分為各個單獨的工作單元時的精細(xì)化程度3、部門化（departmentalization）：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式4、指揮鏈（command chain）：從組織的上層到下層的主管人員之間，由于直線職權(quán)的存在而形成一個權(quán)力線5、管理跨度（management spre

38、ad）：一名上級領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)6、正規(guī)化（formalization）：一個組織中的各種工作所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及員工的行為受到各種規(guī)章制度和程序約束的程度7、職位分析（job analysis）：通過一系列的程序和方法對職位進(jìn)行分析的過程8、職位分類（job classification）：根據(jù)職位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需資格條件等進(jìn)行分類，劃分為若干種類和等級，以便對從事不同性質(zhì)工作的人，用不同的要求和方法治理，對同類同級的人員用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)治理，以實現(xiàn)人事治理的科學(xué)化，做到“適才適所”，勞動報酬公平合理9、職位描述（job description）：描述一個職位上的

39、任職者做什么、如何做以及在何種條件下做（包括職位的物理環(huán)境和組織環(huán)境）的正式的陳述性書面文件10、任職資格條件（job specification）：職位對任職者的基本要求（包括要求任職者具備的知識、技能、能力、經(jīng)驗和其他方面的條件）11、工作流（work flow）：一個組織、單位或者個人為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供服務(wù)而需要完成的各種工作任務(wù)12、職位設(shè)計（job design）：界定職位需要完成的工作任務(wù)以及完成這些工作的方式的過程13、職位擴大化（job enlargement）：增加一個職位所要完成的工作任務(wù)的種類14、職位輪換（job rotation）：將員工在幾個不同的職位之間進(jìn)行調(diào)

40、動15、職位豐富化（job enrichment）：通過增加員工的工作決策權(quán)來實現(xiàn)對員工的授權(quán)16、職位分享（job sharing）：讓兩名從事非全日制工作的員工共同承擔(dān)同一個職位上的各種工作任務(wù)的工作安排方式17、機械型組織（mechanistic organization）：具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式18、有機型組織（organic organization）第4章 人力資源規(guī)劃與招募一、考試重點1、人力資源規(guī)劃的概念及其主要內(nèi)容（1）概念：組織根據(jù)自身的需要，采用科學(xué)的手段來預(yù)測組織未來可能會遇到的人力資源需求和供給狀況，進(jìn)而

41、制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，從而不僅幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時確保組織在人力資源的使用方面達(dá)到合理和高效（2）主要內(nèi)容廣義：往往包括人力資源暫略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員的接班或幾人計劃等與人力資源有關(guān)的各種規(guī)劃活動狹義：專指組織的人員供求規(guī)劃，即根據(jù)組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制定在未來平衡人力資源供求關(guān)系的各種相關(guān)計劃2、人力資源規(guī)劃的意義和作用（1）人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)（2）良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資

42、源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展（3）良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織對人工成本的合理控制3、人力資源需求預(yù)測的主要方法（1）定性的主觀判斷法經(jīng)驗判斷法A、各級管理者憑借經(jīng)驗對未來業(yè)務(wù)量增減情況，自上而下地確定未來所需人員的方法B、具體做法：基層管理者估計，提出本部門各類人員的需求量上一層管理者估算平衡報上一級的管理者，知道最高層管理者做出決策由人力資源管理部門制定出具體的執(zhí)行方案C、這是一種非常簡便的、粗放的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期的預(yù)測。如果企業(yè)規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，發(fā)展較均衡，它也可用來預(yù)測中、長期的人力資源需求德爾菲法A、優(yōu)點（A）博采眾長（B

43、）獨立判斷（C）不斷聚焦B、需要注意的問題（A）專家的人數(shù)不能太少，至少要達(dá)到2030人（B）專家的挑選要有代表性（C）問題的設(shè)計要合理，不能讓專家一次回答過多的問題（D）向?qū)＜姨峁┑馁Y料和信息要相對充分，從而使他們能夠進(jìn)行預(yù)測和判斷（2）定量的統(tǒng)計學(xué)方法比率分析法：基于某種關(guān)鍵的經(jīng)營或管理指標(biāo)與組織的人力資源需求量之間的固定比率關(guān)系趨勢預(yù)測法：簡單的時間序列分析法回歸分析法：建立人力資源需求量與其影響因素的回歸方程4、人力資源供給預(yù)測的主要方法（1）人員替換分析法針對組織內(nèi)部的某個或某些特定的職位優(yōu)點A、激勵員工士氣B、降低招聘成本C、貯備候選人（2）馬爾科夫分析法：轉(zhuǎn)移矩陣5、人力資源供求

44、匹配及其平衡規(guī)劃（1）人力資源需求大于供給時的組織對策延長現(xiàn)有員工的工作時間擴大招募范圍采取各種措施降低現(xiàn)有人員的流失率提高員工的工作效率將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過外包的方式處理（2）人力資源需求小于供給時的組織對策凍結(jié)雇用鼓勵員工提前退休縮短每位現(xiàn)有員工的工作時間臨時性解雇或永久性裁員對富余人員進(jìn)行培訓(xùn)，為未來的發(fā)展做好人力資源儲備（3）人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時的組織對策加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開發(fā)逐漸讓現(xiàn)有的一些員工離開組織將原來的一些技能不足的老員工逐漸替換到一些輔助性的工作崗位上6、人力資源招募的基本戰(zhàn)略（1）高薪戰(zhàn)略：為空缺職位確定高于市場水平的薪酬，從而增強對求職者的吸引力優(yōu)點

45、：能夠快速吸引到高質(zhì)量的求職者缺點：將來可能要承擔(dān)較高的人工成本（2）培訓(xùn)戰(zhàn)略：組織對求職者的基本素質(zhì)有要求，但是對工作經(jīng)驗卻沒有太高的要求優(yōu)點：對求職者的工作經(jīng)驗要求較少，因為較容易獲得合格的求職者缺點：必須配置相當(dāng)多的培訓(xùn)資源來提高員工的工作能力（3）廣泛搜尋戰(zhàn)略：既要求候選人能夠勝任職位的需要，又不想支付較高水平薪酬的戰(zhàn)略優(yōu)點：組織最終或許能夠找到能力符合要求，薪酬水平要求也不是很高的人員缺點：搜尋的時間成本很高7、人力資源招募的內(nèi)部和外部來源（1）內(nèi)部招募：檔案法、布告法、主管推薦、職業(yè)生涯增加了組織內(nèi)部現(xiàn)有員工的晉升機會降低招募的風(fēng)險不需要過多的崗前引導(dǎo)和培訓(xùn)，從而能夠為組織節(jié)約一些

46、成本（2）外部招募：員工舉薦、廣告、校園招聘、外包（職業(yè)中介）擴大了候選人的選擇范圍為組織帶了一些新的思想方式或者新的經(jīng)營理念有助于削弱組織內(nèi)部人員由于相互之間進(jìn)行職位競爭而造成的緊張氣氛8、人力資源招募的基本程序（1）確定招募需求在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門的實際用人需求確定由具體的用人部門和組織的人力資源部門共同確定應(yīng)當(dāng)采用內(nèi)部招募的方法來填補職位空缺，還是通過外部招募的方法來達(dá)到這一目的（2）制定招募計劃（外部招募）招募范圍：組織需要確定自己將在什么樣的范圍內(nèi)招募空缺職位的候選人招募規(guī)模：組織根據(jù)自己需要雇用的人數(shù)所確定的需要獲得的求職者人數(shù)招募渠道：組織在外部進(jìn)行空缺職位的候選人

47、招募時所確定的招募途徑、招募方向或所要招募的目標(biāo)人群招募時間：對整個招募活動所需要的總時間長度及招募活動各個階段的時間進(jìn)度所做的安排招募預(yù)算：整個招募活動所需要的總費用（3）實施招募活動發(fā)布招募信息招募者應(yīng)注意行為舉止以及維護(hù)組織形象（4）評估招募效果最終雇用人員是否合適每個環(huán)節(jié)是否實施得當(dāng)二、復(fù)習(xí)題1、什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃對于組織的意義何在？（1）人力資源規(guī)劃：組織根據(jù)自身的需要，采用科學(xué)的手段來預(yù)測組織未來可能會遇到的人力資源需求和供給狀況，進(jìn)而制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，從而不僅幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時確保組織在人力資

48、源的使用方面達(dá)到合理和高效（2）意義人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織對人工成本的合理控制2、在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時需要考慮哪些因素？人力資源需求預(yù)測的主要方法有哪些？（1）考慮的因素組織未來發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況組織在未來可能會采用的新技術(shù)組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包（2）方法定性的主觀判斷法A、經(jīng)驗判斷法B、德爾菲法定量的統(tǒng)計學(xué)方法A、比率分析法：基于某種關(guān)鍵的經(jīng)營或管理指標(biāo)與組織的人力資源需求量之間的固定比率關(guān)系，

49、來預(yù)測未來人力資源需求B、趨勢預(yù)測法：簡單的時間序列分析法C、回歸分析法：建立人力資源需求量與其影響因素的回歸方程3、在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時需要考慮哪些因素？人力資源供給預(yù)測的主要方法有哪些？（1）考慮的因素外部的人力資源供給狀況A、全國勞動力市場B、經(jīng)濟(jì)形勢、教育發(fā)展C、所在地區(qū)勞動力市場D、本地的吸引力內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況A、數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計分析B、技能C、退休、晉升、調(diào)動、自愿流動以及解雇等（2）方法人員替換分析法馬爾科夫分析法4、什么是人力資源招募甄選金字塔？其意義是什么？（1）人力資源招募甄選金字塔：企業(yè)會通過招募和甄選的各個階段不斷地篩選求職者，從而最終雇用到自己所需要的合

50、格求職者（2）意義：在一開始需要招募到的人俗和最終需要雇用的人數(shù)之間保持一個適當(dāng)?shù)谋壤?、組織如何在人力資源的內(nèi)部招募和外部招募兩種渠道之間進(jìn)行選擇？這兩種招募渠道各有哪些優(yōu)缺點？（1）選擇在內(nèi)部招募和外部招募的優(yōu)缺點之間做出適當(dāng)?shù)钠胶猓瑥亩鶕?jù)組織的實際需要來做出恰當(dāng)?shù)恼心紒碓催x擇在不同的士氣以及針對不同的職位，組織可能會采用不同的招募來源特定組織的文化傳統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好會對招募來源的選擇產(chǎn)生影響（2）優(yōu)缺點內(nèi)部招募A、優(yōu)點（A）增加了組織內(nèi)部現(xiàn)有員工的晉升機會（B）降低招募的風(fēng)險（C）不需要過多的崗前引導(dǎo)和培訓(xùn)，從而能夠為組織節(jié)約一些成本B、缺點（A）導(dǎo)致員工之間過度競爭（B）易形成所

51、謂的“近親繁殖”現(xiàn)象外部招募A、優(yōu)點（A）擴大了候選人的選擇范圍（B）為組織帶了一些新的思想方式或者新的經(jīng)營理念（C）有助于削弱組織內(nèi)部人員由于相互之間進(jìn)行職位競爭而造成的緊張氣氛B、缺點（A）可能會打擊組織內(nèi)部員工的積極性（B）直接招募成本較高（C）組織對外部求職者的情況缺乏深入了解6、組織若想到外部去招募人力資源，可以利用的渠道有哪些？（1）招募廣告招募廣告的媒體選擇與廣告設(shè)計電子招募廣告（2）校園招募（3）內(nèi)部員工推薦（4）公共和私營就業(yè)服務(wù)機構(gòu)（5）臨時性就業(yè)服務(wù)機構(gòu)或勞務(wù)派遣機構(gòu)（6）人才招聘會7、內(nèi)部員工推薦這種外部人力資源招募方式的優(yōu)缺點是什么？組織要想有效利用這種招募渠道來獲取

52、人才，需要注意哪些方面的問題？（1）優(yōu)點成本低流動率相對較低可靠性強（2）缺點導(dǎo)致組織效率低下導(dǎo)致組織文化較差的“裙帶關(guān)系”（3）需要注意的問題：求職者要通過組織內(nèi)部嚴(yán)格的甄選程序三、關(guān)鍵詞1、人力資源規(guī)劃（human resource planning）：組織根據(jù)自身的需要，采用科學(xué)的手段來預(yù)測組織未來可能會遇到的人力資源需求和供給狀況，進(jìn)而制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，從而不僅幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時確保組織在人力資源的使用方面達(dá)到合理和高效2、人力資源需求預(yù)測（labor demand forecast）：一個組織在未來一段時期內(nèi)到

53、底需要多少名員工及需要的是哪些類型的員工3、人力資源供給預(yù)測（labor supply forecast）：一個組織對自己在未來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進(jìn)行的估計。4、技能數(shù)據(jù)庫（skill inventory）：記錄員工擁有哪種類型的技能、能力、經(jīng)驗以及培訓(xùn)經(jīng)歷5、人力資源招募（recruitment）：組織為吸引足夠數(shù)量的具備相應(yīng)能力和態(tài)度，從而有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)的員工而開展的一系列活動6、招募效果評估（evaluate the recruitment）：對招募工作的最終成果以及招募過程中每一個環(huán)節(jié)的實施情況進(jìn)行評價7、內(nèi)部招募（internal recru

54、itment）：8、外部招募（external recruitment）：9、校園招募（campus recruitment）：企業(yè)到校園中直接招募從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生的做法10、內(nèi)部員工推薦（employee reference）：很多組織在出現(xiàn)職位空缺或者需要招募新員工時，往往都會由內(nèi)部的員工推薦自己認(rèn)識或了解的外部候選人到組織來應(yīng)聘第5章 員工甄選一、考試重點1、甄選的程序（1）審查求職者申請表或求職簡歷（2）甄選測試（3）面試（4）初步雇用決策（5）雇用候選人背景核查（6）體檢（7）發(fā)出雇用通知書2、信度（1）概念：又稱測試的內(nèi)部一致性程度或穩(wěn)定性程度，指一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度，放映了一個人在反復(fù)接受同一種測試或等值形式的測試時所得到的分?jǐn)?shù)的一致性程度（2）種類重測信度（再測信度）：用同一種測試工具在不同的時間對同一