如何構(gòu)建差異化的崗位評價激勵體系1

1、如何構(gòu)建差異化的崗位評價激勵體系隨著汽車行業(yè)輕量化時代的到來， 公司公司內(nèi)部也發(fā)生了巨大的變化。 第一、 依托母公司和客戶的平臺， 我們的技術(shù)水平越來越先進； 第二、隨著我們熱成型 生產(chǎn)線的投產(chǎn)， 我們 3000T 多工位壓力機即將安裝， 我們已經(jīng)具備了鋁沖壓功能 這一高效率的加工手段， 我們的設(shè)備在全國水平都是一流的。 隨著一系列的改變 和提升，人的因素在企業(yè)發(fā)展中起著越來越大的作用， 成為公司發(fā)展成功的重要 因素。所以如何有效激發(fā)員工的潛力， 促進他們的成長和自我實現(xiàn)， 從而在企業(yè) 內(nèi)部形成一種有效的激勵機制， 是企業(yè)成長與發(fā)展的關(guān)鍵。 因此，如何激勵員工， 充分調(diào)動他們的工作積極性， 實

2、現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的不斷增長， 成為一個十分重要 的問題?，F(xiàn)在就從我司員工的特征出發(fā)， 研究和探討該公司在員工激勵方面的應(yīng) 對之道。一、剖析員工特征公司已經(jīng)有 10 年的歷史，在長達 10年的發(fā)展中，公司人已經(jīng)具備了自己獨 特的氣質(zhì)。大部分的公司吃苦耐勞，積極向上，在不斷的進步。所以公司有一大 批學(xué)歷不高，但經(jīng)驗和能力優(yōu)秀的員工。公司員工構(gòu)成，有自己獨特的特點：1、大專以上人員只占公司人數(shù)的 24%，現(xiàn)有人員職業(yè)素養(yǎng)差，達不到企業(yè)轉(zhuǎn)型 發(fā)展的需求；2、企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有管理、技術(shù)、技工、技師及生產(chǎn)一線人員比例如下：技術(shù)人員 只占人數(shù)的 10%，一線人員（操作及普工）比例為 63%，一線人員學(xué)歷低，年 齡

3、偏大，職業(yè)素養(yǎng)較差；3、管理人才和高級技術(shù)人才缺乏，國內(nèi)市場對管理人員和高級技術(shù)人員的需求 絕對量大 , 增長強勁，高層管理者和技術(shù)人員的供需關(guān)系將長期緊張；4、員工流動性偏大，知識經(jīng)驗不能有效沉淀。從需求理論的角度分析，員工的需求具有多樣性，既包括物質(zhì)需求，也包括 精神需求。 目前公司對員工精神需求非常的重視， 企業(yè)文化建設(shè)的活動也有計劃 的有體系的進行。但是在員工激勵和評價上，還是存在著一點問題。二、激勵體系的缺失之處：1、公司目前崗位等級模糊，崗位價值提取不準確；2、未建立明確崗位評價體系不明確， 崗位考核體制不深入， 未能從過程和結(jié)果 兩個層面進行考核；3、崗位價值不準確， 衍生出分配

4、體系不明確， 未有針對每個崗位序列的明確的 分配體系；4、現(xiàn)在薪等薪級表，只有等沒有級，體現(xiàn)不出本崗位 / 職系技能提升， 26 級使 用起來局限性，各崗位等級不明確；5、管理職、技術(shù)職無崗位津貼，不能有效輸出該崗位核心價值；6、激勵的不公平性公司薪酬制度的基本原則和思想是以追求效益最大化和工作崗位效率最大化， 因此，薪酬體系采取由基本工資（含崗位津貼）和浮動工資（生產(chǎn)獎金）的結(jié)構(gòu) 工資制。其中，基本工資和福利由每位員工所處的職位級別決定，職位越高，基 本工資和福利也就越高，這種方式和我國傳統(tǒng)的多級多等工資制度相類似。浮動 工資由績效考核結(jié)果決定，生產(chǎn)人員的績效由個人完成的生產(chǎn)量決定， 支持人

5、員 和綜合管理人員則由公司業(yè)績的完成率決定，高業(yè)績獲得高浮動工資。7、多通道晉升機制缺位作為一個發(fā)展中的公司，僅僅以員工的行政崗位、工作年限、職稱學(xué)歷和業(yè) 績考核結(jié)果為決定因素的管理崗位晉升機制， 使得員工的工作認同感僅能從職級 的高低來獲得，不能滿足員工對發(fā)展和成長的需求。 同時，這種方式也僅僅只為 員工提供了一種薪酬晉級的手段，不能清晰的界定企業(yè)所需的核心能力和人才培 育目標(biāo)，沒有職業(yè)規(guī)劃的管理價值。因此，需要建立適合公司發(fā)展，滿足員工需 求的晉升機制。特別是對于部分技術(shù)人員和管理人員，他們主要從事腦力勞動，工作具有一 定的深度、獨立性和創(chuàng)造性，并能夠借助自己掌握的知識進行創(chuàng)造性工作。 因

6、此， 他們不同于一般的普通員工，除了重視物質(zhì)需求，能充分認識到個人成長的重要 性，具有強烈的成長需求，渴望能夠在工作的過程中獲得成長以便更好的完成工 作。因此，他們也具有不斷追求知識、個體和事業(yè)成長的需要。三、針對以上問題，特提出以下改善措施，擬在本年度進行優(yōu)化和推動；1、打造分層分類的KPI和考核體系為了實現(xiàn)公司各個部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時、準確的績效表現(xiàn)，從而督促和確保個人發(fā)展、部門發(fā)展與公司整體戰(zhàn)略 保持高度一致，發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用。公司應(yīng)該打造分層分類的考核體系， 從而達到明確傳導(dǎo)公司核心能力積累的方向， 有計劃的引導(dǎo)員工的工作行為，為 薪酬管理提供

7、參考依據(jù)的目的。第一，根據(jù)不同部門、不同崗位的工作特性，制定以部門價值和崗位價值輸 出為核心的第二，對操作職普工職、技術(shù)職、管理職技工職技師職及主管級以上等四 類人員采取不同的考核方式、考核內(nèi)容和考核周期，從而區(qū)分出不同崗位工作的 價值貢獻，實現(xiàn)差異化管理。第三，基于工作內(nèi)容重點，建立各個部門和崗位的業(yè)績和能力考核指標(biāo)，從 而區(qū)分不同員工在工作過程中的工作結(jié)果表現(xiàn)和工作能力、態(tài)度表現(xiàn)。其中，操 作職、普工職（28考核）：基礎(chǔ)分（出勤、獎懲、技能【提案積分：作為加分項， 1分/條，最多加5分】）20%積分里程80%【質(zhì)量里程30%安全里程30%愛心 積分10%培訓(xùn)積分10%】 技工、技師、管理層

8、（37考核）:基礎(chǔ)分（出勤、 獎懲、技能）30%關(guān)鍵績效指標(biāo)70%技術(shù)職：項目津貼；主管級以上人員考核（82考核）。績效體系的改變希望能為公司的發(fā)展起到很好的推動作用，激活了 企業(yè)內(nèi)部活力。2、進行基于崗位核心價值的崗位評價工作， 制定符合發(fā)展需求的薪等薪級制 度。職位評估對崗不對人，針對的是工作職位而不是目前在這個職位上工作的人。 公司成立了評價小組對所有崗位進行評價。通過崗位評價因素定義表中每項指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價值取向可以所調(diào)整， 評價小組成員應(yīng)該反復(fù)研讀每項指標(biāo)的定義， 崗位評價定義表中的各項因素是符 合無重復(fù)，無遺漏原則的，如果出現(xiàn)對兩個因素的理解有交叉的現(xiàn)象， 需要加深 對每個因

9、素概念的界定和理解。評價小組成對于每項指標(biāo)的確切含義的理解應(yīng)該 在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)一。在所有的崗位評價完后，需要對所有崗位按照總分高低進行排序，評價小組 組成員充分討論后，對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理 的因素重新打分，對于一個崗位，不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分， 一般在兩論重新打分后，就會得到較理想的排序。通過對崗位評價及排序，重新定義我們現(xiàn)階段的崗位說明書和薪等薪級制度。 并且對公司所有崗位都增加崗位津貼， 加大公司對崗位輸出的考核力度，提高工 作效率。3、通過崗位評價工作，識別企業(yè)現(xiàn)階段各崗位的地位，輸出崗位核心價值， 優(yōu)化現(xiàn)階段的薪酬方案，根據(jù)崗位

10、價值輸出相應(yīng)的崗位津貼及薪等薪級。建立雙軌制的職業(yè)發(fā)展通道具體設(shè)想如下圖：領(lǐng)導(dǎo)者資深專家tT管理者 斗專家tt監(jiān)督者高級有經(jīng)驗者t初做者由于公司的不斷發(fā)展為公司人力資源提出了新的要求，要求很多技術(shù)及管理人員一專多能，在公司內(nèi)部建立全面立體的多種類多層次的人才結(jié)構(gòu)， 因此，在 公司經(jīng)營管理策略和經(jīng)營價值鏈的基礎(chǔ)上， 根據(jù)職位類型和特點，設(shè)計具有綜合 管理序列和專業(yè)技術(shù)序列雙軌制的職業(yè)發(fā)展通道。管理序列是為有管理能力和愿意的人建立的一條通道，專業(yè)技術(shù)序列是對致力于自己本崗位本專業(yè)技能發(fā)展的員工建立的一條通道。 這兩條通道適應(yīng)于公司 的每個職系。崗位評價之后，人力資源部會聯(lián)合部門，對部門現(xiàn)有人員進行

11、分析，為每位 員工制定適合自己個性的職業(yè)發(fā)展通道。使得每位員工的技能差異能夠被科學(xué)、 準確地評估，從而使得員工獲得職業(yè)的發(fā)展。因此，它是一條員工通過提升專業(yè) 技術(shù)、能力和經(jīng)驗而獲得個人發(fā)展通道。4、設(shè)計基于崗位能力的薪酬制度基于能力的薪酬制度的設(shè)計方案是指依據(jù)員工對能力的活動的、開發(fā)和有效使用來支付報酬的制度。此種薪酬制度的根本理念在于反映企業(yè)的競爭策略、強 化核心價值觀，促進企業(yè)建立和維持關(guān)鍵的成功因素， 幫助企業(yè)提高員工專業(yè)知 識和技能水平，促進組織核心能力的形成。所以，基于能力的薪酬制度能夠有效 地解決公司薪酬管理方面的弊端，強化和完善公司的激勵機制，充分調(diào)動各類人 員的積極性和創(chuàng)造性。

12、基于崗位能力的薪酬制度的基本思路是：首先，從公司經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié) 出發(fā)，界定和評價各個環(huán)節(jié)的能力需求， 根據(jù)崗位評價結(jié)果，將組織的所有職位 進行分等分級。根據(jù)公司的特點，所有職位可以分成技術(shù)類、管理類、生產(chǎn)類和 生產(chǎn)支持類等幾類崗位進行崗位評價。根據(jù)公司崗位要求，將薪酬等級劃分為18等 11級，這 18個職等是在原來公司薪等薪級的基礎(chǔ)上進行了延伸，符合公 司現(xiàn)階段對人才培養(yǎng)的需要。其中每個職等的職級又劃分為初級、中級、高級、 專家、資深專家五級， 每一職級又被分為 2-3 個職級， 職等則與薪等保持一一對 應(yīng)。由此三個環(huán)節(jié)，形成組織內(nèi)職系職等職級（薪等）意義對應(yīng)的邏輯 關(guān)系。由此可見，基于崗位能力的