巨人集團財務危機案例分析報告.

1、設計總說明或摘要當前企業(yè)競爭愈加激烈，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，由于多元化經(jīng)營可向企業(yè)提供多方面的經(jīng)濟利益,所以不少企業(yè)擋不住多元化經(jīng)營的誘惑。因此，近年來,我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式,試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風險,使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而,現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷人財務危機甚至破產(chǎn)危機之路。巨人集團的興衰就是這許許多多例子中的一個。其原因何在?本文試圖以巨人集團多元化經(jīng)營失為例,從財務管理的角度,對此問題作些分析?？偨Y影響多元化經(jīng)營成敗的因素。我們從巨人集團多元化戰(zhàn)略成敗中可得到如下啟示:企業(yè)只有根據(jù)自身的條件結合外部環(huán)境的狀況進行有

2、效的運作, 建立起科學的管理架構，實現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)決策機制，這樣才可以避開多元化的“陷阱”,達到預期目的；主營業(yè)務的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎;多元化經(jīng)營應以尋求戰(zhàn)略關聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標;應把握好多元化經(jīng)營的時機;選擇好多元化經(jīng)營的途徑。關鍵詞:多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，巨人集團，主營業(yè)務，企業(yè)，財務控制，核心競爭力目錄1 引言······················

3、;······························12 巨人集團的興衰史··················

4、······················13 巨人集團多元化經(jīng)營的動因·························

5、83;······23.1 增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機······························23.2 管理者動機·········&

6、#183;································23.3 現(xiàn)金流量互補和經(jīng)營風險分散的動機·············

7、3;······23.4 協(xié)同效應··········································&

8、#183;·33.5 內(nèi)外部影響因素······································34 企業(yè)集團多元化利用企業(yè)集團內(nèi)部優(yōu)勢經(jīng)營的優(yōu)勢····

9、········35 從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營··········3 6 多元化經(jīng)營的陷阱·························

10、3;··············46.1 多元化經(jīng)營的理論基礎································46.2 多元

11、化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾······················46.3 多元化經(jīng)營與財務失控的矛盾·······················

12、;···56.4 資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾····························56.5 時機選擇與盲目擴張的矛盾·············&

13、#183;··············66.6 多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾··························66.7 管理不善與經(jīng)營失控的矛盾···&#

14、183;························77 巨人集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示······················&

15、#183;·77.1 多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇············77.2 強化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務的充分發(fā)展········77.3 形成協(xié)同效應·················

16、3;······················87.4 重視內(nèi)外部環(huán)境·························

17、3;············87.5 加強財務控制能力和優(yōu)化財務結構······················87.6 把握好多元化經(jīng)營的時機和途徑·········&

18、#183;··············87.7增強風險意識，正確進行投資決策······················98 結束語·········

19、·········································9參考文獻（資料）·······

20、83;···································10巨人集團財務危機案例分析報告多元化的陷阱巨人集團失敗的財務分析會計1402班 孫 灝 1304060321 引言企業(yè)多元化經(jīng)營指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，

21、開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結構，或者豐富產(chǎn)品組合結構的一種經(jīng)營模式 。多元化經(jīng)營從理論上講,其好處在于:一是分散風險。一個企業(yè)的一項業(yè)務陷入困境,其它產(chǎn)業(yè)的業(yè)務則可以予以彌補;二是有利于內(nèi)部融資。企業(yè)可以把一個產(chǎn)業(yè)的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)業(yè);三是發(fā)揮協(xié)同作用。協(xié)同作用是指兩個或更多的活動或過程相互補充,從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加,產(chǎn)品的服務多樣化;四是獲得規(guī)模經(jīng)濟。但實踐證明, 采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的企業(yè)較少, 而失敗的卻特別多, 成功的案例如美國通用電氣公司和中國的萬達集團等;而失敗的案例如中國的巨人集團等。本人通過對“巨人

22、集團”多元化經(jīng)營的案例進行分析,獲得多元化經(jīng)營失敗的原因及啟示。2 巨人集團的興衰史1989年8月, 史玉柱將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。巨人事業(yè)由此起步，奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。之后，史玉柱以此技術優(yōu)勢為基礎,通過大力的廣告和促銷,獲得了相當大的成功,巨人集團曾經(jīng)創(chuàng)造出了3 年發(fā)展速度500 %的奇跡, 并迅速成為一家億元企業(yè)。1993年巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元,利稅4600萬，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。然而在當主業(yè)未站穩(wěn)腳根時,由于國際電腦公司的進人,市場競爭更加激烈、殘酷,給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)由此步入低谷, 巨人賴以生存和發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為尋

23、找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路，但巨人集團沒有考慮如何在熟悉的計算機軟件產(chǎn)業(yè)建立新的優(yōu)勢,而是在1993 年開始的生物工程剛打開局面但尚未鞏固的情況下,在房地產(chǎn)熱的誘惑下,毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域進軍。巨人科技大廈的設計一變再變,樓層從38層漲到70層,投資從2億元漲到12億元。這對當時僅有1億元資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說,單憑自身的實力,根本無力建設如此浩大的工程。對此,史玉柱的想法是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,l/3靠自有資金。但在大廈建設期內(nèi)，巨人集團從未申請過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月,巨人集團推行體制改革,公司實行總裁負責制,

24、史玉柱出任董事長。史玉柱提出“第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”?？偰繕耸?跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。多元化的快速發(fā)展使巨人集團的弊端暴露無遺,95年7月，史玉柱不得不宣布集團內(nèi)部進行整頓。由集團向各大銷售區(qū)派駐財務總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān),直接對總部負責,但兩者又各自獨立, 相互監(jiān)控。但整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下,步入低潮,巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢,財務狀況不斷惡化。1996年初,公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮,部分公司內(nèi)部人員侵吞資產(chǎn)和產(chǎn)品利潤，公司資產(chǎn)流失嚴重。此時更讓史玉柱焦急的

25、是預計投資12億元的巨人大廈。他將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。由于全國保健品市場普遍下滑，巨人的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，使生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。大廈動工時為了籌措資金，巨人集團在香港和國內(nèi)賣樓花，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程蓋到20層完工后履約,如未能如期完工,應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996 年底大樓一期工程由于施工不順利未能完成時,建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷人了破產(chǎn)的危機，轟然倒地。巨人集團的非相關多元化之路最終以失敗告終3

26、巨人集團多元化經(jīng)營的動因3.1 增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機多元化經(jīng)營是企業(yè)集團產(chǎn)品生命周期調(diào)整的必然結果。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠優(yōu)化企業(yè)集團產(chǎn)品組合，增強企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，超越產(chǎn)品生命周期，避免企業(yè)集團陷入困境，保證企業(yè)集團持續(xù)健康發(fā)展。3.2 管理者動機當企業(yè)集團所有權和經(jīng)營權分離時，股東和經(jīng)理人各自的利益和目標可能不一致，從而導致管理的機會主義。在委托-代理理論框架下，管理者為了增加報酬、提高聲望、降低管理的職業(yè)風險、擁有能自由處置的更多現(xiàn)金流，熱衷于實施多元化戰(zhàn)略。3.3 現(xiàn)金流量互補和經(jīng)營風險分散的動機有些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)定，但長期投資報酬率不高；有些則相反。企業(yè)進入新的經(jīng)營領域或從事

27、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，其戰(zhàn)略構想之一是通過不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的涉入，獲得現(xiàn)金流量的互補。各個產(chǎn)業(yè)所面對的環(huán)境變化與風險不盡相同，人們認為公司可以通過多元化的業(yè)務組合來分散經(jīng)營中的風險，多元化投資項目的相關度越低，那么分散風險的能力越強。巨人集團的策略類似于“拆東墻補西墻”理念，在遭受電腦業(yè)的打擊之后，為分散經(jīng)營風險，跨入生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)。為了籌集巨人大廈的建設資金，巨人集團企圖借助剛起步的生物保健行業(yè)利潤作為巨人大廈的建設資金。巨人集團并不是在做強原有產(chǎn)業(yè)之后再涉足新的行業(yè)，而是為了新行業(yè)的發(fā)展，再步入其他新的行業(yè)。3.4 協(xié)同效應根據(jù)范圍經(jīng)濟理論，范圍經(jīng)濟的實現(xiàn)會產(chǎn)生協(xié)同效應，能否形成協(xié)同效應是多元

28、化成敗的關鍵。協(xié)同效應的實現(xiàn)是有條件的，如果舊的管理體制與新涉足行業(yè)所需的管理體制存在較大差別，協(xié)同效應很難實現(xiàn)；如果企業(yè)在采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，新舊產(chǎn)品的核心技術能相互借鑒，就能形成協(xié)同效應。巨人集團則是盲目實施非相關多元化經(jīng)營，忽視協(xié)同效應實現(xiàn)的條件。計算機行業(yè)、生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)是非相關的行業(yè)，很難在管理、技術等方面實現(xiàn)協(xié)同效應。步入新的行業(yè)，要重新學習該行業(yè)的管理體制、營銷模式及技術研發(fā)等，無疑會增加經(jīng)營成本，又沒有支柱產(chǎn)業(yè)的支持，多元化經(jīng)營很難獲得成功。3.5內(nèi)外部影響因素企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的影響是不可忽視的。巨人集團采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是因為外部環(huán)境變化的沖擊，

29、由于計算機行業(yè)受到外部入侵，導致其跨入利潤較高的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的追捧浪潮中，但是在新行業(yè)毫無優(yōu)勢可言，導致多元化經(jīng)營很難成功。4 企業(yè)集團多元化利用企業(yè)集團內(nèi)部優(yōu)勢經(jīng)營的優(yōu)勢4.1多元化經(jīng)營的企業(yè)集團可以充分利用企業(yè)集團的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。4.2多元化經(jīng)營實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)集團內(nèi)部資本市場的建立。4.3多元化經(jīng)營實現(xiàn)有第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約。特別是對于相關聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此。5 從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營 圖1 綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線通過綜合邊際附加

30、值和邊際管理成本曲線，我們可以看出復合多元化給管理上帶來的影響：信息不準確或不及時造成的損失。信息的不充分可能使企業(yè)高層管理人員在資源分配時做出錯誤的決策，即應該得到資源而發(fā)展的經(jīng)營單位卻得不到資源，相反應該放棄的經(jīng)營單位卻得到了資源。隨著多樣化程度的提高，協(xié)調(diào)和控制不同經(jīng)營單位的費用也隨之增加，尤其是當多個單位共享生產(chǎn)技術、設施、營銷渠道等資源時，協(xié)調(diào)和控制更加復雜，費用更加昂貴。從圖我們可以很清楚的看到，D0點為MBC和MVA的平衡點，當一個企業(yè)運用多元化經(jīng)營時，只有處于D0點才能達到它的最佳狀態(tài)。因為在D1點，由于MVA>MBC，此時表示企業(yè)資源沒有得到有效利用，存在浪費現(xiàn)象，企業(yè)

31、尋求多元化發(fā)展是合理的。企業(yè)的發(fā)展應由D1位置向D0位置移動。在D2點，由于MVA<MBC，此時表示企業(yè)采取多元化經(jīng)營的程度過深，從而給企業(yè)帶來高額的管理成本，即企業(yè)應由D2的位置向D0的位置移動以尋求最佳狀態(tài)。通過對巨人集團內(nèi)外部環(huán)境來看，巨人集團的發(fā)展處于應處于D2點的位置，即邊際管理成本大于邊際附加值。此時巨人集團應該整合企業(yè)內(nèi)外部資源，利用先進的管理技術和信息技術，從而降低企業(yè)在采取多元化經(jīng)營時所帶來的高額管理成本，從D2點逐步向D0點過度。以尋找巨人集團發(fā)展的最優(yōu)狀態(tài)。但事實上由于管理層受到當時房地產(chǎn)走俏、生物工程高利潤等現(xiàn)象的誤導，一直采取相反的戰(zhàn)略，即企業(yè)從D2點逐步向D3

32、點發(fā)展距離最佳狀態(tài)越來越遠，導致巨人集團最終的失敗。6 多元化經(jīng)營的陷阱6.1多元化經(jīng)營的理論基礎 多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應用,證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎。證券投資組合理論認為,金融資產(chǎn)投資組合可由多種的金融證券構成。投資人通過持有多種不同證券的方式,將隱含在個別證券中的風險分散掉,但存于證券與證券之間的共同風險則無法分散。當這一原理應用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時,即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。但證券組合投資具有其特定的條件, 若不加分析的盲目應用, 必然陷入多元化經(jīng)營的陷阱-喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財務失控等矛盾。6.2多元化經(jīng)營與核心競爭能力的

33、矛盾在企業(yè)發(fā)展的過程中,對企業(yè)影響最深遠的是核心競爭能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力，是成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的前提保障。這是企業(yè)戰(zhàn)略的第一要務，也是企業(yè)發(fā)展的精髓，企業(yè)間的競爭實質(zhì)是核心能力間的競爭,企業(yè)只有具有核心競爭能力,才能具有持久的竟爭優(yōu)勢。否則,只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)擁有了核心能力，企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。企業(yè)應根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度說,企業(yè)必須先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品, 圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經(jīng)營。當企業(yè)在某一產(chǎn)品領域具備強勁的市場競爭優(yōu)勢

34、,擁有充足的資源或強大的實力時, 才有足夠支撐新領域所需的大量資源, 否則可能造成“跨行業(yè)補貼”和外業(yè)侵蝕主業(yè)的后果。在搞好主業(yè)的基礎上可以利用閑置資源, 發(fā)揮其產(chǎn)品、技術、市場管理等方面的共享性優(yōu)勢, 擴展新領域, 增強企業(yè)整體競爭優(yōu)勢和抗風險能力, 增加企業(yè)的總體產(chǎn)出。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營,又不能在外部擴張中培植新的核心能力,最終可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎上,未能有效運用管理戰(zhàn)略,鞏固和發(fā)展核心能力,冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè),使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法持續(xù)存在。巨人集團的多元化經(jīng)營并未考慮核心競爭力的成熟度，在原有主營行業(yè)遭受危機時，為尋求支柱產(chǎn)業(yè)

35、跨入高利潤的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。巨人集團的多元化不是在具有強大核心競爭力的基礎上實施的，而是為了培育核心競爭力實施多元化戰(zhàn)略，完全忽視了核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關系。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾, 但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)埋下了致命的隱患。6.3多元化經(jīng)營與財務失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴大,集團化管理成為必然。企業(yè)集團核心、本質(zhì)的問題,就是利益問題。該問題上可能引發(fā)的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集團整體利益最大化,即集團管理目標換位。這一矛盾的根源在于子公司利潤的獨立性及其與集團整體利潤的非完全一致性。集團公司管理的主要

36、任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,各個屬下各自為政, 集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作, 財務失控也就在所難免。財務控制的關鍵在于解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上,充分實行分權管理制度。因此,在分權管理的體制下,如何實現(xiàn)資源配置的一體化整合效應,確保集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構與目標政策貫徹實施的高效率性,成為擺在總公司面前具有決定性影響的問題。作為企業(yè)集團資金運動的控制樞紐,財務管理的地位與作用是毋庸置疑的。而一個健全而有效的財務控制體系,對整個企業(yè)集團運行機制的優(yōu)化甚至成敗產(chǎn)生著重要的影響。因此當一個企業(yè)集團發(fā)現(xiàn)分權能激發(fā)更

37、大的潛在優(yōu)勢時,在進行權力下放時,必須強化財務控制,否則,一旦財務控制不力, 那么分權的潛在優(yōu)勢越大,潛在的損失也就越加嚴重。所以需要在財務控制上形成一套包括財務激勵機制, 財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務管理體系, 從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用, 確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如投資行為約束制度、內(nèi)部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。巨人集團采用的是控股型組織結構形式,事業(yè)部門由獨立的子公司替代,公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份,總公司投入或調(diào)出資源必須通過子公司董事會,監(jiān)督和控制均受到一定的限制。在使各下屬單位保持較大獨

38、立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制和財務制度缺失,從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷人財務困境的步伐。6.4資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾資產(chǎn)投資以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。資產(chǎn)投資具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。進行資產(chǎn)投資時,要考慮投資的規(guī)模、資金的時間因素以及在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。在財務資源有限的條件下,實行多元化投資,必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結構與資本結構的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)等財務問題。從盈利性看,基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力的差別，“凈營運資本”越多,意味著企業(yè)以更大份額的籌資成本,較高的長期資

39、金運用到盈利能力低的流動資產(chǎn)上,從而使企業(yè)整體的盈利水平相應降低。從風險性看,企業(yè)的“凈營運資本”越多,意味著流動資產(chǎn)與流動負債間的差額越大,則陷入無力清償?shù)目赡苄栽叫?。因?資本結構性管理的目的在于確定一個既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動,又能在減少風險的前提下,給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。巨人集團為追求資產(chǎn)的盈利性,以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè),鑒于實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性,使公司有限的財務資源被凍結、從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難,并因此形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性,生物工程因正常運作的基本費用和廣

40、告費用不足而深受影響。與此同時,巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設,卻未向銀行申清任何貸款。不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會,而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷人難于自拔的財務困境。6.5時機選擇與盲目擴張的矛盾多元化經(jīng)營在一定程度上可以使企業(yè)避免市場風險,獲得更多的利潤,但多元化是一把雙刃劍,它在給企業(yè)帶來利潤的同時也伴隨著風險。如果企業(yè)在主業(yè)立足未穩(wěn)的情況下就實行多元化經(jīng)營,必然造成主業(yè)資源被抽走,無法繼續(xù)投入和高速成長的局面,致使企業(yè)在這一行業(yè)里的優(yōu)勢喪失殆盡。因此,企業(yè)必須根據(jù)其內(nèi)部條件

41、的成熟程度和外部的市場機會做出是否多元化經(jīng)營的決策,時機不當可能導致多元化經(jīng)營的失敗甚至企業(yè)破產(chǎn)。巨人集團的主要優(yōu)勢在電腦軟件的開發(fā)、銷售,在這一領域具備大量專業(yè)人才,對電腦軟件的市場情況非常了解,即使在電腦業(yè)市場不景氣的情況下, 如果集中人力、物力、財力在專業(yè)領域進行開發(fā),也會在市場上占有一席之地。然而,由于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目擴張,使企業(yè)陷入了嚴重的財務危機。多元化經(jīng)營必須以企業(yè)的所有和所用資源為基礎,不能無限地多元發(fā)展,因為這樣不利于集中資源強化競爭力,培養(yǎng)核心能力。如果超出了企業(yè)的承受能力,那不僅不能成為新的利潤增長點,反而會成為負擔,導致企業(yè)經(jīng)營失敗。6.6多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾

42、任何企業(yè),無論其規(guī)模有多大,資源有多豐富,其資源都是有限的,而多元化發(fā)展要求主導產(chǎn)業(yè)要為新進入的行業(yè)提供大量的資金支出。如果產(chǎn)業(yè)間跨度過大、缺乏關聯(lián),一方面造成原有資源優(yōu)勢難以發(fā)揮,另一方面造成企業(yè)資金配置過于分散。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務,是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。在此基礎上對企業(yè)自身資源和管理能力進行客觀評價,從而選擇適合的多元化經(jīng)營,但事實上,很多企業(yè)在某一業(yè)務領域稍稍站穩(wěn)了腳跟,就盲目選擇多元化經(jīng)營,將企業(yè)有限的資源分散在多個領域,在人、財、物的配置上出現(xiàn)了數(shù)量不足或質(zhì)量不高的情況,各經(jīng)營領域內(nèi)都達不到規(guī)模經(jīng)濟,既浪費了企業(yè)的資源,又削弱了企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢,得不償

43、失。巨人集團在創(chuàng)業(yè)階段,對市場環(huán)境的觀察十分冷靜和客觀,在自己的人力、財力、物力都具備的前提下,集中全力開發(fā)電腦軟件,充分發(fā)揮能力,因此巨人集團前期得以高速發(fā)展。但在取得了成功和擁有相當?shù)馁Y本積累后,忽視了對市場的洞察和分析,盲目擴張,實行多元化經(jīng)營,同時涉足電腦、保健品和房地產(chǎn)三個行業(yè),使得企業(yè)資源難以集中配置,導致軟件這一本業(yè)難以獲得充足資源開發(fā)新產(chǎn)品；又由于巨人大廈工程不斷抽調(diào)保健企業(yè)的資金,使企業(yè)日益失去造血功能, 最終導致企業(yè)步入衰落。巨人集團以產(chǎn)業(yè)的分散化經(jīng)營日益失去實力和競爭力。6.7管理不善與經(jīng)營失控的矛盾企業(yè)進行多元化經(jīng)營,必然使得企業(yè)組織機構日益龐大、涉及更多領域、管理機構

44、增加,需要有相應的經(jīng)營管理方式和充足的管理人才支持,否則發(fā)展后勁不足也會使企業(yè)陷入管理混亂,人才難以支撐的困境。巨人集團在生物工程事業(yè)輝煌的時候,不是繼續(xù)投入資金、完善管理,而是用流動資金不斷的為巨人大廈輸血,為大廈建設提供了6000 萬元資金。同時,一方面由于沒有真正摸清市場, 生產(chǎn)上億元產(chǎn)值的新產(chǎn)品,成本控制非常不好,造成產(chǎn)品積壓,加之財務管理混亂,浪費嚴重,日常管理無序,漸漸債臺高筑,累計債務達1 個億,生物工程全面萎縮。由于巨人大廈和生物工程的財務運作混在一起,結果兩敗俱傷,累及整個巨人集團。因此,巨人集團的各職能部門溝通協(xié)調(diào)能力較差, 經(jīng)營管理力不從心, 也是巨人集團失敗的一個重要原

45、因。7 巨人集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示7.1多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇。多元化經(jīng)營可以規(guī)避競爭和風險的觀點難以成立,因為任何行業(yè)由于受利潤規(guī)律的驅(qū)使都難以避免競爭和風險。巨人集團選擇多元化經(jīng)營正是基于其能夠規(guī)避競爭和風險的錯誤觀點。當時的方正、聯(lián)想等一些中國電腦企業(yè)沒有轉(zhuǎn)移陣地,而是直面競爭,加大投入,不斷創(chuàng)新,最終使企業(yè)日益壯大。如果巨人集團也能這樣發(fā)展,其發(fā)展肯定是相反的結果,因為當時的巨人集團無論從技術、人才和市場運作上都積累了相當?shù)膶嵙徒?jīng)驗。7.2 強化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務的充分發(fā)展企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務的充分發(fā)展是實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件主營業(yè)

46、務的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎。一方面,企業(yè)應把核心產(chǎn)業(yè)做大做強,集中力量先把企業(yè)培育成行業(yè)內(nèi)有較高知名度、具有技術及營銷等方面的核心優(yōu)勢、處于市場領導者地位、充分享受核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟利益的企業(yè),為企業(yè)向其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展聚集足夠的實力。另一方面, 當企業(yè)進入其它產(chǎn)業(yè)時,要按照專業(yè)化經(jīng)營的要求規(guī)劃、組織和實施,并謀求在技術、產(chǎn)品和經(jīng)營方面在擬進入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的特殊優(yōu)勢,使企業(yè)在所進入的新領域內(nèi)一開始就具有較強的競爭力這樣才能后來居上,形成該領域內(nèi)的穩(wěn)固地位,這樣,多元化經(jīng)營的目的才能達到。公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系并不斷強化。在實施多元化的過程中應以培植公司新的核心

47、競爭能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢,確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在不同行業(yè)的不同的市場模式和管理體制,會打破企業(yè)原有的分工方式。如果企業(yè)涉足領域過于分散,投入主營領域的資源可能會被削弱,以致弱化核心競爭力。強化核心競爭力是一個動態(tài)過程,要在發(fā)展中強化核心競爭力。強化核心競爭力,應重視人力資源的協(xié)調(diào)。依靠涉足領域的行業(yè)精英提高各行產(chǎn)品的技術含量,才能保持競爭優(yōu)勢。此外,資源整合也是強化核心競爭力之必須，通過對企業(yè)內(nèi)外部資源的調(diào)整,增加核心產(chǎn)品附加值,加快產(chǎn)品更新,適應市場發(fā)展需要，以保持競爭力。7.3形成協(xié)同效應多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要注重擴展領域與現(xiàn)有資源間的匹配程度,建立有效的

48、戰(zhàn)略關聯(lián),形成協(xié)同效應。由于資源的有限性,集團應時刻注意各行業(yè)間的資源沖突和管理跨度,規(guī)劃多元化的規(guī)模大小,從自身核心競爭力出發(fā),先擴展至管理、技術等方面易與原產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應且核心競爭力關聯(lián)密切,易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的領域的行業(yè),實現(xiàn)多元化方式與現(xiàn)有資源相匹配,依托在主營業(yè)務領域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力,以較低的成本和風險建立優(yōu)勢地位。確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用,保持資產(chǎn)結構與資本結構、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào),待核心競爭力發(fā)展成熟,并有剩余資源時,選擇跨入相關性低的產(chǎn)業(yè)。從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。7.4重視內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施結果的影響不容忽視,如

49、果企業(yè)不顧外部環(huán)境的變化盲目采用多元化戰(zhàn)略,很難達到預期的經(jīng)營目標,給企業(yè)帶來生存負擔。如果企業(yè)罔顧企業(yè)內(nèi)部發(fā)展狀況,被社會宏觀環(huán)境牽引,盲目跟風,多元化也很難獲得成功。巨人集團因內(nèi)部管理的獨裁和外部環(huán)境的沖擊走上多元化之路,最后也因為內(nèi)部管理體制弊病的暴露和市場需求的沖擊導致其多元化的失敗。7.5加強財務控制能力和優(yōu)化財務結構對企業(yè)來說,只有在財務穩(wěn)健的前提下取得的發(fā)展才是合理的,惟有財務資源的可持續(xù)支持,企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。加強財務控制能力, 強化資金管理，提高資金使用效率。改變?nèi)谫Y觀念，加強融資管理。確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用,對資本、負債、資產(chǎn)和投資等進行結構性調(diào)整,使其保持合理的比例保持資產(chǎn)結構與資本結構、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào),在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展,集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團整合的重要而關鍵的一個