巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告.

1、設(shè)計(jì)總說明或摘要當(dāng)前企業(yè)競爭愈加激烈，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，由于多元化經(jīng)營可向企業(yè)提供多方面的經(jīng)濟(jì)利益,所以不少企業(yè)擋不住多元化經(jīng)營的誘惑。因此，近年來,我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式,試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而,現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷人財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個(gè)。其原因何在?本文試圖以巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營失為例,從財(cái)務(wù)管理的角度,對(duì)此問題作些分析?？偨Y(jié)影響多元化經(jīng)營成敗的因素。我們從巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略成敗中可得到如下啟示:企業(yè)只有根據(jù)自身的條件結(jié)合外部環(huán)境的狀況進(jìn)行有

2、效的運(yùn)作, 建立起科學(xué)的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)決策機(jī)制，這樣才可以避開多元化的“陷阱”,達(dá)到預(yù)期目的；主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ);多元化經(jīng)營應(yīng)以尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo);應(yīng)把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī);選擇好多元化經(jīng)營的途徑。關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，巨人集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)，企業(yè)，財(cái)務(wù)控制，核心競爭力目錄1 引言······················

3、;······························12 巨人集團(tuán)的興衰史··················

4、······················13 巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營的動(dòng)因·························

5、83;······23.1 增強(qiáng)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī)······························23.2 管理者動(dòng)機(jī)·········&

6、#183;································23.3 現(xiàn)金流量互補(bǔ)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散的動(dòng)機(jī)·············

7、3;······23.4 協(xié)同效應(yīng)··········································&

8、#183;·33.5 內(nèi)外部影響因素······································34 企業(yè)集團(tuán)多元化利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)····

9、········35 從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營··········3 6 多元化經(jīng)營的陷阱·························

10、3;··············46.1 多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)································46.2 多元

11、化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾······················46.3 多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)失控的矛盾·······················

12、;···56.4 資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾····························56.5 時(shí)機(jī)選擇與盲目擴(kuò)張的矛盾·············&

13、#183;··············66.6 多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾··························66.7 管理不善與經(jīng)營失控的矛盾···&#

14、183;························77 巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示······················&

15、#183;·77.1 多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇············77.2 強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展········77.3 形成協(xié)同效應(yīng)·················

16、3;······················87.4 重視內(nèi)外部環(huán)境·························

17、3;············87.5 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力和優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)······················87.6 把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)和途徑·········&

18、#183;··············87.7增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，正確進(jìn)行投資決策······················98 結(jié)束語·········

19、·········································9參考文獻(xiàn)（資料）·······

20、83;···································10巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告多元化的陷阱巨人集團(tuán)失敗的財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)1402班 孫 灝 1304060321 引言企業(yè)多元化經(jīng)營指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，

21、開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式 。多元化經(jīng)營從理論上講,其好處在于:一是分散風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)陷入困境,其它產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)則可以予以彌補(bǔ);二是有利于內(nèi)部融資。企業(yè)可以把一個(gè)產(chǎn)業(yè)的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)業(yè);三是發(fā)揮協(xié)同作用。協(xié)同作用是指兩個(gè)或更多的活動(dòng)或過程相互補(bǔ)充,從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡單疊加,產(chǎn)品的服務(wù)多樣化;四是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但實(shí)踐證明, 采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的企業(yè)較少, 而失敗的卻特別多, 成功的案例如美國通用電氣公司和中國的萬達(dá)集團(tuán)等;而失敗的案例如中國的巨人集團(tuán)等。本人通過對(duì)“巨人

22、集團(tuán)”多元化經(jīng)營的案例進(jìn)行分析,獲得多元化經(jīng)營失敗的原因及啟示。2 巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月, 史玉柱將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。巨人事業(yè)由此起步，奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。之后，史玉柱以此技術(shù)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ),通過大力的廣告和促銷,獲得了相當(dāng)大的成功,巨人集團(tuán)曾經(jīng)創(chuàng)造出了3 年發(fā)展速度500 %的奇跡, 并迅速成為一家億元企業(yè)。1993年巨人集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元,利稅4600萬，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。然而在當(dāng)主業(yè)未站穩(wěn)腳根時(shí),由于國際電腦公司的進(jìn)人,市場競爭更加激烈、殘酷,給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)由此步入低谷, 巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為尋

23、找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路，但巨人集團(tuán)沒有考慮如何在熟悉的計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)建立新的優(yōu)勢(shì),而是在1993 年開始的生物工程剛打開局面但尚未鞏固的情況下,在房地產(chǎn)熱的誘惑下,毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍。巨人科技大廈的設(shè)計(jì)一變?cè)僮?樓層從38層漲到70層,投資從2億元漲到12億元。這對(duì)當(dāng)時(shí)僅有1億元資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說,單憑自身的實(shí)力,根本無力建設(shè)如此浩大的工程。對(duì)此,史玉柱的想法是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,l/3靠自有資金。但在大廈建設(shè)期內(nèi)，巨人集團(tuán)從未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月,巨人集團(tuán)推行體制改革,公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制,

24、史玉柱出任董事長。史玉柱提出“第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”?？偰繕?biāo)是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。多元化的快速發(fā)展使巨人集團(tuán)的弊端暴露無遺,95年7月，史玉柱不得不宣布集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整頓。由集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān),直接對(duì)總部負(fù)責(zé),但兩者又各自獨(dú)立, 相互監(jiān)控。但整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下,步入低潮,巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì),財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。1996年初,公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮,部分公司內(nèi)部人員侵吞資產(chǎn)和產(chǎn)品利潤，公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重。此時(shí)更讓史玉柱焦急的

25、是預(yù)計(jì)投資12億元的巨人大廈。他將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。由于全國保健品市場普遍下滑，巨人的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，使生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金，巨人集團(tuán)在香港和國內(nèi)賣樓花，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程蓋到20層完工后履約,如未能如期完工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996 年底大樓一期工程由于施工不順利未能完成時(shí),建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷人了破產(chǎn)的危機(jī)，轟然倒地。巨人集團(tuán)的非相關(guān)多元化之路最終以失敗告終3

26、巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營的動(dòng)因3.1 增強(qiáng)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī)多元化經(jīng)營是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品生命周期調(diào)整的必然結(jié)果。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)，超越產(chǎn)品生命周期，避免企業(yè)集團(tuán)陷入困境，保證企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。3.2 管理者動(dòng)機(jī)當(dāng)企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離時(shí)，股東和經(jīng)理人各自的利益和目標(biāo)可能不一致，從而導(dǎo)致管理的機(jī)會(huì)主義。在委托-代理理論框架下，管理者為了增加報(bào)酬、提高聲望、降低管理的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、擁有能自由處置的更多現(xiàn)金流，熱衷于實(shí)施多元化戰(zhàn)略。3.3 現(xiàn)金流量互補(bǔ)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散的動(dòng)機(jī)有些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)定，但長期投資報(bào)酬率不高；有些則相反。企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域或從事

27、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，其戰(zhàn)略構(gòu)想之一是通過不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的涉入，獲得現(xiàn)金流量的互補(bǔ)。各個(gè)產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的環(huán)境變化與風(fēng)險(xiǎn)不盡相同，人們認(rèn)為公司可以通過多元化的業(yè)務(wù)組合來分散經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)，多元化投資項(xiàng)目的相關(guān)度越低，那么分散風(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)。巨人集團(tuán)的策略類似于“拆東墻補(bǔ)西墻”理念，在遭受電腦業(yè)的打擊之后，為分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，跨入生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)。為了籌集巨人大廈的建設(shè)資金，巨人集團(tuán)企圖借助剛起步的生物保健行業(yè)利潤作為巨人大廈的建設(shè)資金。巨人集團(tuán)并不是在做強(qiáng)原有產(chǎn)業(yè)之后再涉足新的行業(yè)，而是為了新行業(yè)的發(fā)展，再步入其他新的行業(yè)。3.4 協(xié)同效應(yīng)根據(jù)范圍經(jīng)濟(jì)理論，范圍經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否形成協(xié)同效應(yīng)是多元

28、化成敗的關(guān)鍵。協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，如果舊的管理體制與新涉足行業(yè)所需的管理體制存在較大差別，協(xié)同效應(yīng)很難實(shí)現(xiàn)；如果企業(yè)在采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，新舊產(chǎn)品的核心技術(shù)能相互借鑒，就能形成協(xié)同效應(yīng)。巨人集團(tuán)則是盲目實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營，忽視協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的條件。計(jì)算機(jī)行業(yè)、生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)是非相關(guān)的行業(yè)，很難在管理、技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。步入新的行業(yè)，要重新學(xué)習(xí)該行業(yè)的管理體制、營銷模式及技術(shù)研發(fā)等，無疑會(huì)增加經(jīng)營成本，又沒有支柱產(chǎn)業(yè)的支持，多元化經(jīng)營很難獲得成功。3.5內(nèi)外部影響因素企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的影響是不可忽視的。巨人集團(tuán)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化的沖擊，

29、由于計(jì)算機(jī)行業(yè)受到外部入侵，導(dǎo)致其跨入利潤較高的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的追捧浪潮中，但是在新行業(yè)毫無優(yōu)勢(shì)可言，導(dǎo)致多元化經(jīng)營很難成功。4 企業(yè)集團(tuán)多元化利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)4.1多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)可以充分利用企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配置資源，提高資源的利用效率。4.2多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場的建立。4.3多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此。5 從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營 圖1 綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線通過綜合邊際附加

30、值和邊際管理成本曲線，我們可以看出復(fù)合多元化給管理上帶來的影響：信息不準(zhǔn)確或不及時(shí)造成的損失。信息的不充分可能使企業(yè)高層管理人員在資源分配時(shí)做出錯(cuò)誤的決策，即應(yīng)該得到資源而發(fā)展的經(jīng)營單位卻得不到資源，相反應(yīng)該放棄的經(jīng)營單位卻得到了資源。隨著多樣化程度的提高，協(xié)調(diào)和控制不同經(jīng)營單位的費(fèi)用也隨之增加，尤其是當(dāng)多個(gè)單位共享生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)施、營銷渠道等資源時(shí)，協(xié)調(diào)和控制更加復(fù)雜，費(fèi)用更加昂貴。從圖我們可以很清楚的看到，D0點(diǎn)為MBC和MVA的平衡點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)運(yùn)用多元化經(jīng)營時(shí)，只有處于D0點(diǎn)才能達(dá)到它的最佳狀態(tài)。因?yàn)樵贒1點(diǎn)，由于MVA>MBC，此時(shí)表示企業(yè)資源沒有得到有效利用，存在浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)

31、尋求多元化發(fā)展是合理的。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)由D1位置向D0位置移動(dòng)。在D2點(diǎn)，由于MVA<MBC，此時(shí)表示企業(yè)采取多元化經(jīng)營的程度過深，從而給企業(yè)帶來高額的管理成本，即企業(yè)應(yīng)由D2的位置向D0的位置移動(dòng)以尋求最佳狀態(tài)。通過對(duì)巨人集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境來看，巨人集團(tuán)的發(fā)展處于應(yīng)處于D2點(diǎn)的位置，即邊際管理成本大于邊際附加值。此時(shí)巨人集團(tuán)應(yīng)該整合企業(yè)內(nèi)外部資源，利用先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)，從而降低企業(yè)在采取多元化經(jīng)營時(shí)所帶來的高額管理成本，從D2點(diǎn)逐步向D0點(diǎn)過度。以尋找巨人集團(tuán)發(fā)展的最優(yōu)狀態(tài)。但事實(shí)上由于管理層受到當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)走俏、生物工程高利潤等現(xiàn)象的誤導(dǎo)，一直采取相反的戰(zhàn)略，即企業(yè)從D2點(diǎn)逐步向D3

32、點(diǎn)發(fā)展距離最佳狀態(tài)越來越遠(yuǎn)，導(dǎo)致巨人集團(tuán)最終的失敗。6 多元化經(jīng)營的陷阱6.1多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ) 多元化經(jīng)營實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的應(yīng)用,證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認(rèn)為,金融資產(chǎn)投資組合可由多種的金融證券構(gòu)成。投資人通過持有多種不同證券的方式,將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉,但存于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無法分散。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí),即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動(dòng)。但證券組合投資具有其特定的條件, 若不加分析的盲目應(yīng)用, 必然陷入多元化經(jīng)營的陷阱-喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財(cái)務(wù)失控等矛盾。6.2多元化經(jīng)營與核心競爭能力的

33、矛盾在企業(yè)發(fā)展的過程中,對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢(shì)資源和發(fā)展的長期支撐力，是成功實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的前提保障。這是企業(yè)戰(zhàn)略的第一要?jiǎng)?wù)，也是企業(yè)發(fā)展的精髓，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)是核心能力間的競爭,企業(yè)只有具有核心競爭能力,才能具有持久的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。否則,只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)擁有了核心能力，企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢(shì)作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說,企業(yè)必須先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品, 圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢(shì)再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)在某一產(chǎn)品領(lǐng)域具備強(qiáng)勁的市場競爭優(yōu)勢(shì)

34、,擁有充足的資源或強(qiáng)大的實(shí)力時(shí), 才有足夠支撐新領(lǐng)域所需的大量資源, 否則可能造成“跨行業(yè)補(bǔ)貼”和外業(yè)侵蝕主業(yè)的后果。在搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上可以利用閑置資源, 發(fā)揮其產(chǎn)品、技術(shù)、市場管理等方面的共享性優(yōu)勢(shì), 擴(kuò)展新領(lǐng)域, 增強(qiáng)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢(shì)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力, 增加企業(yè)的總體產(chǎn)出。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營,又不能在外部擴(kuò)張中培植新的核心能力,最終可能把原來的競爭優(yōu)勢(shì)也喪失了。巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上,未能有效運(yùn)用管理戰(zhàn)略,鞏固和發(fā)展核心能力,冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè),使企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)無法持續(xù)存在。巨人集團(tuán)的多元化經(jīng)營并未考慮核心競爭力的成熟度，在原有主營行業(yè)遭受危機(jī)時(shí)，為尋求支柱產(chǎn)業(yè)

35、跨入高利潤的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。巨人集團(tuán)的多元化不是在具有強(qiáng)大核心競爭力的基礎(chǔ)上實(shí)施的，而是為了培育核心競爭力實(shí)施多元化戰(zhàn)略，完全忽視了核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾, 但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)埋下了致命的隱患。6.3多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大,集團(tuán)化管理成為必然。企業(yè)集團(tuán)核心、本質(zhì)的問題,就是利益問題。該問題上可能引發(fā)的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化,即集團(tuán)管理目標(biāo)換位。這一矛盾的根源在于子公司利潤的獨(dú)立性及其與集團(tuán)整體利潤的非完全一致性。集團(tuán)公司管理的主要

36、任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),各個(gè)屬下各自為政, 集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作, 財(cái)務(wù)失控也就在所難免。財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上,充分實(shí)行分權(quán)管理制度。因此,在分權(quán)管理的體制下,如何實(shí)現(xiàn)資源配置的一體化整合效應(yīng),確保集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與目標(biāo)政策貫徹實(shí)施的高效率性,成為擺在總公司面前具有決定性影響的問題。作為企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的控制樞紐,財(cái)務(wù)管理的地位與作用是毋庸置疑的。而一個(gè)健全而有效的財(cái)務(wù)控制體系,對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化甚至成敗產(chǎn)生著重要的影響。因此當(dāng)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)分權(quán)能激發(fā)更

37、大的潛在優(yōu)勢(shì)時(shí),在進(jìn)行權(quán)力下放時(shí),必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制,否則,一旦財(cái)務(wù)控制不力, 那么分權(quán)的潛在優(yōu)勢(shì)越大,潛在的損失也就越加嚴(yán)重。所以需要在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制, 財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系, 從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用, 確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如投資行為約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式,事業(yè)部門由獨(dú)立的子公司替代,公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份,總公司投入或調(diào)出資源必須通過子公司董事會(huì),監(jiān)督和控制均受到一定的限制。在使各下屬單位保持較大獨(dú)

38、立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)制度缺失,從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷人財(cái)務(wù)困境的步伐。6.4資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾資產(chǎn)投資以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。資產(chǎn)投資具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。進(jìn)行資產(chǎn)投資時(shí),要考慮投資的規(guī)模、資金的時(shí)間因素以及在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問題。在財(cái)務(wù)資源有限的條件下,實(shí)行多元化投資,必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。從盈利性看,基于流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力的差別，“凈營運(yùn)資本”越多,意味著企業(yè)以更大份額的籌資成本,較高的長期資

39、金運(yùn)用到盈利能力低的流動(dòng)資產(chǎn)上,從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)降低。從風(fēng)險(xiǎn)性看,企業(yè)的“凈營運(yùn)資本”越多,意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債間的差額越大,則陷入無力清償?shù)目赡苄栽叫?。因?資本結(jié)構(gòu)性管理的目的在于確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),又能在減少風(fēng)險(xiǎn)的前提下,給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動(dòng)資金水平。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈利性,以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè),鑒于實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性,使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)、從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難,并因此形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性,生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣

40、告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí),巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè),卻未向銀行申清任何貸款。不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì),而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷人難于自拔的財(cái)務(wù)困境。6.5時(shí)機(jī)選擇與盲目擴(kuò)張的矛盾多元化經(jīng)營在一定程度上可以使企業(yè)避免市場風(fēng)險(xiǎn),獲得更多的利潤,但多元化是一把雙刃劍,它在給企業(yè)帶來利潤的同時(shí)也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)在主業(yè)立足未穩(wěn)的情況下就實(shí)行多元化經(jīng)營,必然造成主業(yè)資源被抽走,無法繼續(xù)投入和高速成長的局面,致使企業(yè)在這一行業(yè)里的優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。因此,企業(yè)必須根據(jù)其內(nèi)部條件

41、的成熟程度和外部的市場機(jī)會(huì)做出是否多元化經(jīng)營的決策,時(shí)機(jī)不當(dāng)可能導(dǎo)致多元化經(jīng)營的失敗甚至企業(yè)破產(chǎn)。巨人集團(tuán)的主要優(yōu)勢(shì)在電腦軟件的開發(fā)、銷售,在這一領(lǐng)域具備大量專業(yè)人才,對(duì)電腦軟件的市場情況非常了解,即使在電腦業(yè)市場不景氣的情況下, 如果集中人力、物力、財(cái)力在專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行開發(fā),也會(huì)在市場上占有一席之地。然而,由于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目擴(kuò)張,使企業(yè)陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。多元化經(jīng)營必須以企業(yè)的所有和所用資源為基礎(chǔ),不能無限地多元發(fā)展,因?yàn)檫@樣不利于集中資源強(qiáng)化競爭力,培養(yǎng)核心能力。如果超出了企業(yè)的承受能力,那不僅不能成為新的利潤增長點(diǎn),反而會(huì)成為負(fù)擔(dān),導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。6.6多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾

42、任何企業(yè),無論其規(guī)模有多大,資源有多豐富,其資源都是有限的,而多元化發(fā)展要求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要為新進(jìn)入的行業(yè)提供大量的資金支出。如果產(chǎn)業(yè)間跨度過大、缺乏關(guān)聯(lián),一方面造成原有資源優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮,另一方面造成企業(yè)資金配置過于分散。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢(shì)的主營業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)自身資源和管理能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),從而選擇適合的多元化經(jīng)營,但事實(shí)上,很多企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域稍稍站穩(wěn)了腳跟,就盲目選擇多元化經(jīng)營,將企業(yè)有限的資源分散在多個(gè)領(lǐng)域,在人、財(cái)、物的配置上出現(xiàn)了數(shù)量不足或質(zhì)量不高的情況,各經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)都達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì),既浪費(fèi)了企業(yè)的資源,又削弱了企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢(shì),得不償

43、失。巨人集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)階段,對(duì)市場環(huán)境的觀察十分冷靜和客觀,在自己的人力、財(cái)力、物力都具備的前提下,集中全力開發(fā)電腦軟件,充分發(fā)揮能力,因此巨人集團(tuán)前期得以高速發(fā)展。但在取得了成功和擁有相當(dāng)?shù)馁Y本積累后,忽視了對(duì)市場的洞察和分析,盲目擴(kuò)張,實(shí)行多元化經(jīng)營,同時(shí)涉足電腦、保健品和房地產(chǎn)三個(gè)行業(yè),使得企業(yè)資源難以集中配置,導(dǎo)致軟件這一本業(yè)難以獲得充足資源開發(fā)新產(chǎn)品；又由于巨人大廈工程不斷抽調(diào)保健企業(yè)的資金,使企業(yè)日益失去造血功能, 最終導(dǎo)致企業(yè)步入衰落。巨人集團(tuán)以產(chǎn)業(yè)的分散化經(jīng)營日益失去實(shí)力和競爭力。6.7管理不善與經(jīng)營失控的矛盾企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營,必然使得企業(yè)組織機(jī)構(gòu)日益龐大、涉及更多領(lǐng)域、管理機(jī)構(gòu)

44、增加,需要有相應(yīng)的經(jīng)營管理方式和充足的管理人才支持,否則發(fā)展后勁不足也會(huì)使企業(yè)陷入管理混亂,人才難以支撐的困境。巨人集團(tuán)在生物工程事業(yè)輝煌的時(shí)候,不是繼續(xù)投入資金、完善管理,而是用流動(dòng)資金不斷的為巨人大廈輸血,為大廈建設(shè)提供了6000 萬元資金。同時(shí),一方面由于沒有真正摸清市場, 生產(chǎn)上億元產(chǎn)值的新產(chǎn)品,成本控制非常不好,造成產(chǎn)品積壓,加之財(cái)務(wù)管理混亂,浪費(fèi)嚴(yán)重,日常管理無序,漸漸債臺(tái)高筑,累計(jì)債務(wù)達(dá)1 個(gè)億,生物工程全面萎縮。由于巨人大廈和生物工程的財(cái)務(wù)運(yùn)作混在一起,結(jié)果兩敗俱傷,累及整個(gè)巨人集團(tuán)。因此,巨人集團(tuán)的各職能部門溝通協(xié)調(diào)能力較差, 經(jīng)營管理力不從心, 也是巨人集團(tuán)失敗的一個(gè)重要原

45、因。7 巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示7.1多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇。多元化經(jīng)營可以規(guī)避競爭和風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)難以成立,因?yàn)槿魏涡袠I(yè)由于受利潤規(guī)律的驅(qū)使都難以避免競爭和風(fēng)險(xiǎn)。巨人集團(tuán)選擇多元化經(jīng)營正是基于其能夠規(guī)避競爭和風(fēng)險(xiǎn)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的方正、聯(lián)想等一些中國電腦企業(yè)沒有轉(zhuǎn)移陣地,而是直面競爭,加大投入,不斷創(chuàng)新,最終使企業(yè)日益壯大。如果巨人集團(tuán)也能這樣發(fā)展,其發(fā)展肯定是相反的結(jié)果,因?yàn)楫?dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)無論從技術(shù)、人才和市場運(yùn)作上都積累了相當(dāng)?shù)膶?shí)力和經(jīng)驗(yàn)。7.2 強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展是實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件主營業(yè)

46、務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。一方面,企業(yè)應(yīng)把核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),集中力量先把企業(yè)培育成行業(yè)內(nèi)有較高知名度、具有技術(shù)及營銷等方面的核心優(yōu)勢(shì)、處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位、充分享受核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益的企業(yè),為企業(yè)向其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展聚集足夠的實(shí)力。另一方面, 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)時(shí),要按照專業(yè)化經(jīng)營的要求規(guī)劃、組織和實(shí)施,并謀求在技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營方面在擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的特殊優(yōu)勢(shì),使企業(yè)在所進(jìn)入的新領(lǐng)域內(nèi)一開始就具有較強(qiáng)的競爭力這樣才能后來居上,形成該領(lǐng)域內(nèi)的穩(wěn)固地位,這樣,多元化經(jīng)營的目的才能達(dá)到。公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系并不斷強(qiáng)化。在實(shí)施多元化的過程中應(yīng)以培植公司新的核心

47、競爭能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢(shì),確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在不同行業(yè)的不同的市場模式和管理體制,會(huì)打破企業(yè)原有的分工方式。如果企業(yè)涉足領(lǐng)域過于分散,投入主營領(lǐng)域的資源可能會(huì)被削弱,以致弱化核心競爭力。強(qiáng)化核心競爭力是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,要在發(fā)展中強(qiáng)化核心競爭力。強(qiáng)化核心競爭力,應(yīng)重視人力資源的協(xié)調(diào)。依靠涉足領(lǐng)域的行業(yè)精英提高各行產(chǎn)品的技術(shù)含量,才能保持競爭優(yōu)勢(shì)。此外,資源整合也是強(qiáng)化核心競爭力之必須，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的調(diào)整,增加核心產(chǎn)品附加值,加快產(chǎn)品更新,適應(yīng)市場發(fā)展需要，以保持競爭力。7.3形成協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施要注重?cái)U(kuò)展領(lǐng)域與現(xiàn)有資源間的匹配程度,建立有效的

48、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián),形成協(xié)同效應(yīng)。由于資源的有限性,集團(tuán)應(yīng)時(shí)刻注意各行業(yè)間的資源沖突和管理跨度,規(guī)劃多元化的規(guī)模大小,從自身核心競爭力出發(fā),先擴(kuò)展至管理、技術(shù)等方面易與原產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)且核心競爭力關(guān)聯(lián)密切,易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域的行業(yè),實(shí)現(xiàn)多元化方式與現(xiàn)有資源相匹配,依托在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢(shì)地位和核心競爭力,以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)建立優(yōu)勢(shì)地位。確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用,保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào),待核心競爭力發(fā)展成熟,并有剩余資源時(shí),選擇跨入相關(guān)性低的產(chǎn)業(yè)。從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。7.4重視內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境對(duì)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的影響不容忽視,如

49、果企業(yè)不顧外部環(huán)境的變化盲目采用多元化戰(zhàn)略,很難達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo),給企業(yè)帶來生存負(fù)擔(dān)。如果企業(yè)罔顧企業(yè)內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r,被社會(huì)宏觀環(huán)境牽引,盲目跟風(fēng),多元化也很難獲得成功。巨人集團(tuán)因內(nèi)部管理的獨(dú)裁和外部環(huán)境的沖擊走上多元化之路,最后也因?yàn)閮?nèi)部管理體制弊病的暴露和市場需求的沖擊導(dǎo)致其多元化的失敗。7.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力和優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)來說,只有在財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的發(fā)展才是合理的,惟有財(cái)務(wù)資源的可持續(xù)支持,企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力, 強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率。改變?nèi)谫Y觀念，加強(qiáng)融資管理。確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用,對(duì)資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整,使其保持合理的比例保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào),在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展,集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)