體育戰(zhàn)略計劃與營銷管理過程

1、第三章體育戰(zhàn)略計劃與營銷管理過程溫故知新 4P、4C、4R具體包括那些內(nèi)容？它們之間是互相替代的關(guān)系嗎? 何謂“市場營銷近視癥”？在體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理中如何加以克服？n第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略計劃過程n一、明確公司的任務(wù)一、明確公司的任務(wù)n二、制定公司的目標二、制定公司的目標n三、三、 安排業(yè)務(wù)組合安排業(yè)務(wù)組合n四、四、 制定業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略n五、五、 制定新業(yè)務(wù)計劃制定新業(yè)務(wù)計劃nn第二節(jié)第二節(jié) 體育營銷管理的過程體育營銷管理的過程n一、分析市場機會一、分析市場機會n二、選擇目標市場二、選擇目標市場n三、設(shè)計市場營銷組合三、設(shè)計市場營銷組合n四、確定營銷戰(zhàn)術(shù)組合四、確定營銷戰(zhàn)

2、術(shù)組合n五、管理市場營銷活動五、管理市場營銷活動第一節(jié) 戰(zhàn)略計劃過程 一、體育營銷戰(zhàn)略計劃一、體育營銷戰(zhàn)略計劃 體育營銷過程是指為了實現(xiàn)體育組織的目的和滿足體育營銷過程是指為了實現(xiàn)體育組織的目的和滿足消費者的需求，所進行的計劃、執(zhí)行和控制營銷努力的過消費者的需求，所進行的計劃、執(zhí)行和控制營銷努力的過程。程。 戰(zhàn)略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變戰(zhàn)略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程，化市場機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程，戰(zhàn)略計劃的目標就是不斷地調(diào)整和改變公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，戰(zhàn)略計劃的目標就是不斷地調(diào)整和改變公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品

3、，以實現(xiàn)公司預(yù)期的目標。以實現(xiàn)公司預(yù)期的目標。 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 戰(zhàn)略用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標戰(zhàn)略用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標和使命。和使命。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，以未來為主導，為求得長期生存和不的環(huán)境，以未來為主導，為求得長期生存和不斷發(fā)展，將其主要目標、方針、策略和行動信斷發(fā)展，將其主要目標、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動方案而號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動方案而進行的謀劃。進行的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的特點企業(yè)戰(zhàn)略的特點 全局性全局性 長遠性長遠性 抗爭性抗爭性 指導性指導性 客觀性

4、客觀性 可調(diào)性可調(diào)性 廣泛性廣泛性 市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略A經(jīng)營戰(zhàn)略B經(jīng)營戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次圖（部門戰(zhàn)略）（職能戰(zhàn)略）內(nèi)部環(huán)境分析確定目標經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計劃執(zhí)行計劃反饋和控制分析營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃過程圖戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組合安排及評估（一）劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小業(yè)務(wù)單位。（）的特征：1）它是一項業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，能與其他業(yè)務(wù)分開而獨立作業(yè)。2 ）它有自己的競爭對手。3 ）有一位專職經(jīng)理對其進行負責。 （二）對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行評估和分析 確定公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的就是要為這些戰(zhàn)

5、略業(yè)務(wù)單位確定目標并分配相應(yīng)的資源。如何把企業(yè)有限得人力、物力、財力分配給這些現(xiàn)狀和前景都不相同的各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是企業(yè)總體戰(zhàn)略必須考慮的內(nèi)容。企業(yè)高層必須對各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行評估和分類，確定它們的發(fā)展?jié)摿σ詻Q定投資結(jié)構(gòu)。波士頓咨詢集團法 波士頓咨詢集團法 （又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團（ ）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。n對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力。n市場引力包括：企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。n其中最主要的是反映市場引力的綜合

6、指標銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。n企業(yè)實力包括：市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等。n其中決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素市場占有率，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。n 市場引力與企業(yè)實力兩者的關(guān)系n 銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。n 通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：

7、n 銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；n 銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；n 銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；n 銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策。（1）明星產(chǎn)品（）（） 它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面

8、都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（ ）（￥） 又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。 它指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。（3）問號產(chǎn)品（ ）（？） 這一類“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”是高市場增長率和低相對市場份額的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”，大多數(shù)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”最初都處于這一類。該類單位需要大量資金，因為企業(yè)擬提高這類業(yè)務(wù)單位的

9、相對市場份額。因此企業(yè)的最高決策者要慎重考慮經(jīng)營這種業(yè)務(wù)單位的獲利性，以做出正確的決策。 （4）瘦狗產(chǎn)品（）（） 也稱衰退類產(chǎn)品。 此類“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”是低市場增長率和低相對市場份額的單位，贏利少或虧損。他們很難再度成為公司的“財源”。公司應(yīng)該考慮這類業(yè)務(wù)是否有足夠的存在的理由。 對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略： 首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。 其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。 第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 確定完每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標后，確定完每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標后，企業(yè)就應(yīng)著手制訂業(yè)務(wù)組合計劃、并企業(yè)就應(yīng)著手制訂

10、業(yè)務(wù)組合計劃、并確定對各個業(yè)務(wù)單位的投資戰(zhàn)略。企確定對各個業(yè)務(wù)單位的投資戰(zhàn)略。企業(yè)通常采用以下四個戰(zhàn)略：業(yè)通常采用以下四個戰(zhàn)略： （ 1）發(fā)展策略。目的是提高產(chǎn)品的市場占有率，）發(fā)展策略。目的是提高產(chǎn)品的市場占有率，有時甚至不惜放棄短期收入來達到這一目的，因有時甚至不惜放棄短期收入來達到這一目的，因為提高市場占有率需要足夠的投資和時間才能奏為提高市場占有率需要足夠的投資和時間才能奏效。效。 （ 2）維持策略。目的在于保持業(yè)務(wù)的地位，維）維持策略。目的在于保持業(yè)務(wù)的地位，維持現(xiàn)有的市場占有率。在產(chǎn)品生命周期中處于成持現(xiàn)有的市場占有率。在產(chǎn)品生命周期中處于成熟期的業(yè)務(wù)，大多數(shù)采用這一策略。熟期的業(yè)

11、務(wù)，大多數(shù)采用這一策略。 （ 3）收縮策略。目的在于追求業(yè)務(wù)的近期收入，）收縮策略。目的在于追求業(yè)務(wù)的近期收入，不考慮長期影響，這就是為了短期內(nèi)增加投資收不考慮長期影響，這就是為了短期內(nèi)增加投資收益率而犧牲長期收益的做法。益率而犧牲長期收益的做法。 （ 4）放棄策略。目的是出售產(chǎn)品不再生產(chǎn)，把）放棄策略。目的是出售產(chǎn)品不再生產(chǎn)，把資源用于其它業(yè)務(wù)。這種策略適用于沒有發(fā)展前資源用于其它業(yè)務(wù)。這種策略適用于沒有發(fā)展前途的狗類、問題類業(yè)務(wù)。途的狗類、問題類業(yè)務(wù)。波士頓矩陣分析在實際案例中的運用 上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司于外商合資的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)，配

12、套廠上海大眾、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利等。 和達公司的主要產(chǎn)品分成五類， 一是擠塑和復(fù)合擠塑類（密封嵌條、車頂飾條等）； 二是滾壓折彎類（車門導槽、滑軌、車架等）；三是普通金屬焊接類（汽車儀表板橫梁模塊）；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊）； 五是排擋桿類（手動排擋總成系列）。高高低低高高低低轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變市場增長率相對競爭地位？￥（排擋桿類、鋁橫梁類）（滾壓折彎類產(chǎn)品）（普通金屬焊接類）擠塑/符合擠塑類產(chǎn)品）放棄放棄清算清算A問題型業(yè)務(wù)從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品，最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必

13、要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對對手大舉，可以舍棄。B明星型業(yè)務(wù)對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入，以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。和達公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。C現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯，每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額，把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排擋桿

14、的產(chǎn)品中去。D瘦狗型業(yè)務(wù)對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型題復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進行收縮，不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排擋桿的業(yè)務(wù)上去。美國通用電器公司法 矩陣( ) 矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。 美國通用電器公司法，相對于波士頓咨詢集團法提供了一套更為復(fù)雜的投資組合分析方法，認為評估戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、除了波士頓集團法中的市場增長率和相對市場占有率二因素外、還應(yīng)考慮更多的因素。這些因素可分為兩類：一是行業(yè)吸引力，二是企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)力量，即競爭

15、力。 市場吸引力：市場吸引力：總體市場大小總體市場大小 市場成長率市場成長率 歷史毛利率歷史毛利率競爭密集程度競爭密集程度 技術(shù)要求技術(shù)要求 通貨膨脹通貨膨脹 能源要求能源要求 環(huán)境影響環(huán)境影響 業(yè)務(wù)優(yōu)勢：業(yè)務(wù)優(yōu)勢：市場份額市場份額 份額的成長份額的成長 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度品牌知名度 分銷網(wǎng)分銷網(wǎng) 促銷效率促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 單位成本單位成本物資供應(yīng)物資供應(yīng) 研發(fā)績效研發(fā)績效 管理人員管理人員營銷計劃制定分為二個層次，戰(zhàn)略營銷計劃（ ）在分析當前市場環(huán)境和機會的基礎(chǔ)上，制定出公司的營銷目標和戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)營銷計劃（ ）則描繪出一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括產(chǎn)品、價格、

16、銷售渠道、廣告、服務(wù)等。 公司戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行與控制過程 美國著名的競爭理論學家邁克爾波特指出，公司在一個市場中，可以采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略中一個。 根據(jù)波特的觀點，凡是采取了一個明確戰(zhàn)略的公司，大多數(shù)會經(jīng)營得不錯。如果一個公司沒有明確的戰(zhàn)略，如采取拆中路線的公司，往往業(yè)績不如人意，它們既不是成本最低，認知度高，也不是在某一細分市場上提供最好的服務(wù)，最終無法形成自身的特色。全部局部市場范圍波特的競爭戰(zhàn)略模型圖戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別 按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰(zhàn)略并不等于一切，戰(zhàn)略僅僅是一個公司有效管理的七大因素之一。戰(zhàn)略（）、結(jié)構(gòu)( )和系統(tǒng)()，被認為是成功管理的硬件，而作風、人

17、員、技能和共同的價值觀補認為是成功管理的軟件。麥肯錫公司7構(gòu)架圖（一）確定體育營銷戰(zhàn)略（一）確定體育營銷戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略主要包括如何對體育市場進行細分，選擇體營銷戰(zhàn)略主要包括如何對體育市場進行細分，選擇體育目標市場和目標市場的定位。這種戰(zhàn)略的確定往往是通育目標市場和目標市場的定位。這種戰(zhàn)略的確定往往是通過全面的市場調(diào)查，通過了解和評估消費者的需求之后才過全面的市場調(diào)查，通過了解和評估消費者的需求之后才進行的。進行的。（二）確定營銷戰(zhàn)術(shù)組合（二）確定營銷戰(zhàn)術(shù)組合 針對不同的消費市，制定出不同的產(chǎn)品、價格、渠道針對不同的消費市，制定出不同的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷方案，簡你和促銷方案，簡你4 4營銷策

18、略組合營銷策略組合 二、體育營銷計劃的執(zhí)行二、體育營銷計劃的執(zhí)行 （一）組織與實施（一）組織與實施 ：組織有二種含義，一是靜態(tài)的，即：組織有二種含義，一是靜態(tài)的，即如何構(gòu)建一個科學、高效的組織系統(tǒng)，來確保公司營銷計如何構(gòu)建一個科學、高效的組織系統(tǒng)，來確保公司營銷計劃的實現(xiàn)。組織的一種意思是動態(tài)的，即如何充分利用公劃的實現(xiàn)。組織的一種意思是動態(tài)的，即如何充分利用公司的人力、物力和財產(chǎn)、信息等資源，將其進行有效地組司的人力、物力和財產(chǎn)、信息等資源，將其進行有效地組合。合。 （二）領(lǐng)導與協(xié)調(diào)（二）領(lǐng)導與協(xié)調(diào) ：體育營銷管理者必須向組織內(nèi)的雇：體育營銷管理者必須向組織內(nèi)的雇員（也稱為內(nèi)部消費者）傳達計

19、劃的重要性。管理者必須員（也稱為內(nèi)部消費者）傳達計劃的重要性。管理者必須注意內(nèi)部營銷，而內(nèi)部營銷的重點就是自己公司的員工，注意內(nèi)部營銷，而內(nèi)部營銷的重點就是自己公司的員工，因為他們與體育運動或產(chǎn)品的最終消費者直接聯(lián)系。因為他們與體育運動或產(chǎn)品的最終消費者直接聯(lián)系。 三、控制階段三、控制階段 （一）銷售分析：在控制階段，銷售分析通常以檢查與目（一）銷售分析：在控制階段，銷售分析通常以檢查與目標有關(guān)的銷售為基礎(chǔ)。通過簡單的技術(shù)分析，銷售數(shù)字可標有關(guān)的銷售為基礎(chǔ)。通過簡單的技術(shù)分析，銷售數(shù)字可以從多種途徑評估出來。以從多種途徑評估出來。 （二）利潤分析：利潤是指產(chǎn)品的收入與支出之差，組織（二）利潤分

20、析：利潤是指產(chǎn)品的收入與支出之差，組織所獲得的現(xiàn)金流量。衡量利潤的最重要的方面是凈利潤。所獲得的現(xiàn)金流量。衡量利潤的最重要的方面是凈利潤。 （三）消費者滿意度：組織可以通過交流和傾聽消費者的（三）消費者滿意度：組織可以通過交流和傾聽消費者的需求來衡量消費者滿意度，也可以通過消費者熱線、消費需求來衡量消費者滿意度，也可以通過消費者熱線、消費者評論和意見卡等形式。者評論和意見卡等形式。 （四）營銷審計：體育營銷審計通常包括以下領(lǐng)域：營銷（四）營銷審計：體育營銷審計通常包括以下領(lǐng)域：營銷定位、營銷目標、戰(zhàn)略營銷計劃過程、目標市場、產(chǎn)品和定位、營銷目標、戰(zhàn)略營銷計劃過程、目標市場、產(chǎn)品和服務(wù)、宣傳、計劃、定價、分配問題。服務(wù)、宣傳、計劃、定價、分配問題。 1、密集成長戰(zhàn)略、密集成長戰(zhàn)略 有效分析工具是：產(chǎn)品市場擴展方格現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1、市場滲透2、產(chǎn)品開發(fā)3、市場開發(fā)4、多角化2、一體化成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略 后向一體化：收購兼并原材料供應(yīng)商 前向一體化：增加銷售力量，或者將自己的產(chǎn)品向前延伸 水平一體化：對同類企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)的爭取3、多角