某公司人力資源管理存在的問題與對(duì)策分析概要9頁

1、某公司人力資源管理存在的問題及對(duì)策分析姓名:永潔摘要:某公司是一個(gè)百年老廠鐵道部某機(jī)車車輛廠的繼承者和發(fā)展者,進(jìn)入 二十一世紀(jì),中國(guó)鐵路實(shí)施了 6次大規(guī)范提速,鐵路進(jìn)入飛速發(fā)展的時(shí)代。 某公司作為我國(guó)鐵道裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè),承擔(dān)著中國(guó)鐵路快速發(fā)展的重 任,面對(duì)良好的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境,某公司遇到了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 因此,公司提出在“十一、五”末,建成世界軌道交通制造業(yè)前三強(qiáng)的戰(zhàn)略 目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),公司在各方面不斷創(chuàng)新,特別是在人力資源管理 方面進(jìn)行大刀闊斧的改革,實(shí)施人才戰(zhàn)略,建立了和完善了一整套管理機(jī)制, 使員工的整體素質(zhì)不斷,從而提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是,人力資源管 理

2、現(xiàn)狀卻不容樂觀,還存在著一些問題,需要下力氣認(rèn)真解決,以為企業(yè)更 有效地培養(yǎng)一支專業(yè)化的人才隊(duì)伍,因此,如何發(fā)現(xiàn)、分析和解決存在的問 題, 成為構(gòu)建有效的人力資源管理體系和適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展需要的重要因素。主題詞:人才隊(duì)伍、薪酬體制、員工培訓(xùn)、存在問題、對(duì)策分析【正文】一、某公司的發(fā)展某股份有限公司的前身是鐵道部某機(jī)車車輛廠,成立于 1900年,是德國(guó) 侵占青島時(shí)所建, 建國(guó)后, 該廠劃歸鐵道部, 她曾為新中國(guó)創(chuàng)造了許多個(gè)“第 一”, 在改革開放的大潮中, 該廠像絕大多數(shù)國(guó)企一樣, 也曾跌入“谷底”。 但近些年來,他們依靠技術(shù)創(chuàng)新開拓市場(chǎng),依靠管理創(chuàng)造效益,不僅使企業(yè) 起死回生,而且創(chuàng)下有史以來

3、的最好成績(jī)。1. 由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),她落后了十幾年。1998年初,該廠面臨著歷史上經(jīng)營(yíng)形勢(shì)最嚴(yán)峻的考驗(yàn):由于鐵路實(shí)行市 場(chǎng)經(jīng)營(yíng),吃慣了“計(jì)劃”飯的他們,機(jī)客車產(chǎn)量和生產(chǎn)總值陡然跌入谷底。 1999年,中國(guó)鐵路經(jīng)過兩次大提速后,鐵道部進(jìn)行了重大體制調(diào)整,該廠所 在的中國(guó)機(jī)車車輛工業(yè)總公司(簡(jiǎn)稱:中車公司等五大公司從鐵道部剝離,至此,該廠才真正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),這一進(jìn)程比我國(guó)的大部分國(guó)有 企業(yè)晚了十幾年。面對(duì)熟悉而陌生的市場(chǎng),該廠開始了第一次大規(guī)模的體制 改革,成立了機(jī)車和客車兩個(gè)制造本部,將幾十個(gè)車間整合為 12大分廠,由 制造本部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、模擬利潤(rùn)核算,這個(gè)階段,人力資源管理的重心

4、在制造 本部和分廠。由于是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期,該廠的訂單仍然是以計(jì) 劃為主,因此,人力資源管理的重點(diǎn)在于如何完成計(jì)劃產(chǎn)量。于是人力資源 管理部門主要采取發(fā)掘和培養(yǎng)內(nèi)部管理人才、調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的措施,為完成 計(jì)劃任務(wù)提供相應(yīng)的人力資源管理服務(wù)。2. 鐵路大提速把她推到了風(fēng)口浪尖2000年和 2001年的 10月 21日 , 全國(guó)鐵路連續(xù)進(jìn)行了第三次和第四次大 提速。這兩次提速不僅對(duì)全國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展帶來了巨大影響,同時(shí)對(duì)鐵 道裝備制造業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。隨著鐵路列車運(yùn)行時(shí)速的提高,大量高新 技術(shù)含量的高檔旅客列車投入運(yùn)營(yíng),為此,該廠派出了大量工程技術(shù)人員和 技術(shù)工人隨車服務(wù),造成廠內(nèi)從事

5、生產(chǎn)的技術(shù)人員嚴(yán)重匱乏;同時(shí),隨著中 車公司分為南北車兩大集團(tuán) , 鐵路裝備制造業(yè)市場(chǎng)已形成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),該廠作 為南車集團(tuán)的龍頭企業(yè),已經(jīng)被推到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口浪尖。原有的組織機(jī) 構(gòu)和人力資源管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展和市場(chǎng)的需求,于是, 2002年, 該廠進(jìn)行第二次重大體制變革, 成立了南車四方機(jī)車車輛股份有限公司 。 在公司內(nèi)部設(shè)立機(jī)車等四個(gè)事業(yè)部和一個(gè)制造本部,實(shí)施以項(xiàng)目為載體的管 理體制,制造分廠合并為 5個(gè)分廠歸屬制造本部。而人力資源管理權(quán)限直接 上收到公司人力資源部。3. 鐵路的飛速發(fā)展使人力資源管理面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)公司改制,就是為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和鐵路跨躍式發(fā)展的需要,

6、但 公司存在各方面的問題,尤其是人力資源管理面臨的壓力是巨大的:公司工 程技術(shù)人員儲(chǔ)備不足、新產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱、管理隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊、高技 能生產(chǎn)工人嚴(yán)重缺乏,一系列的問題給人力資源管理提出了一個(gè)個(gè)亟待解決 的課題。于是,人力資源部立即制定并實(shí)施了以人才戰(zhàn)略為中心、以培訓(xùn)為 手段、以薪酬改革為動(dòng)力、以績(jī)效考核為載體的人力資源管理方略。在新觀念、新思路的啟發(fā)下,公司創(chuàng)造前所未有的開發(fā)速度,先后研制 成功我國(guó)首列時(shí)速達(dá) 200公里的中華之星動(dòng)車組、第一列時(shí)速 300公里高速 動(dòng)車組等 8個(gè)系列 110個(gè)品種的機(jī)客車產(chǎn)品,這些新產(chǎn)品中有的填補(bǔ)了我國(guó) 機(jī)客車制造空白,有的已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。二 . 公

7、司在人力資源管理方面存在的問題該公司通過一系列的改制為中國(guó)鐵路的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn), 在這里面, 人力資源管理為公司發(fā)展帶來的積極影響是不可否認(rèn)的。但是,公司人力資 源管理方面仍然存在一些問題,從而制約了公司更好更快地發(fā)展。1. 員工和人才隊(duì)伍建設(shè)方面存在誤區(qū)幾年來,該公司在人才培養(yǎng)、培訓(xùn)和引進(jìn)方面做了大量有益的工作,形 成了一整套人才管理機(jī)制。成績(jī)和優(yōu)勢(shì)是主要的,但還存在很多問題。該公 司 2007年底,工程技術(shù)人員為 713人,約占公司總?cè)藬?shù)的 13%,其中工作不 滿 5年的占 68%, 由于僵化地設(shè)置固定準(zhǔn)入門檻, 阻礙了成熟人才的引進(jìn)和發(fā) 展,在人才隊(duì)伍建設(shè)上,倡導(dǎo)“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”

8、的思想,削弱了對(duì)本土 人才培養(yǎng)的力度,因此造成公司的技術(shù)力量(特別是基層技術(shù)力量薄弱, 中低層次的本土技術(shù)人才流失嚴(yán)重,近三年來,工程技術(shù)人才的流失率年均 為 12%。2. 培訓(xùn)機(jī)制方面存在問題幾年來, 職工培訓(xùn)費(fèi)用不斷增加, 07年用于職工直接培訓(xùn)的費(fèi)用達(dá)到 868萬元,間接培訓(xùn)費(fèi)用更是無法統(tǒng)計(jì),在員工培訓(xùn)方面公司應(yīng)該說付出了巨大 代價(jià)。但就培訓(xùn)凈回報(bào)率來講 07年還不足 75%。對(duì)于公司中高層的培訓(xùn)多數(shù) 只是增加了受訓(xùn)人員的見識(shí),而能用于工作實(shí)踐的不多;對(duì)于公司底層管理 人員的培訓(xùn)多是為了查找和減少工作失誤,而通過培訓(xùn)提高創(chuàng)新意識(shí)和管理 成果的不多;對(duì)于工程技術(shù)人員的培訓(xùn)多是指導(dǎo)如何進(jìn)行工

9、作,而激勵(lì)創(chuàng)新 和研發(fā)的不多;而對(duì)于生產(chǎn)工人的培訓(xùn)多是提高收入、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任,而真正提 高技能的不多。這是培訓(xùn)方式的問題,但更重要的是培訓(xùn)機(jī)制的問題。 3. 薪酬機(jī)制存在問題自 2003年起,該公司先后采取多項(xiàng)重大措施,大幅度提高工程技術(shù)人員 和公司中層以上管理人員待遇,并根據(jù)公司的發(fā)展和盈利指標(biāo)及時(shí)提高了生 產(chǎn)工人,特別是生產(chǎn)班長(zhǎng)的待遇。為新技術(shù)引進(jìn)、消化、吸收和產(chǎn)品質(zhì)量的 提高起到了積極的推到作用,但是,公司忽略或有意忽略了一個(gè)重要問題, 那就是公司管理和輔助人員待遇問題。 20062007年,公司輔助人員的人均 可支配收入只有生產(chǎn)工人的 30%40%,一般管理人員人均可支配收入只有生 產(chǎn)工人

10、的 45%55%,特別是公司擔(dān)負(fù)基層核心管理責(zé)任的管理人員的人均可 支配收入只有生產(chǎn)工人的 50%左右,班長(zhǎng)的 30%左右,極大地影響了管輔人員 的工作積極性。三.對(duì)策分析企業(yè)在發(fā)展過程中難免會(huì)存在各種各樣的問題,只有發(fā)現(xiàn)問題才有利于解決問題,解決了問題,企業(yè)才能更健康更快速地發(fā)展,下面就某公司在人 力資源管理方面存在的問題進(jìn)行重點(diǎn)分析,以期找到較好的對(duì)策。1. 員工隊(duì)伍和人才建設(shè)的對(duì)策分析以人才為例,分析和探討某公司員工隊(duì)伍建設(shè)存在的問題。隨著知識(shí)經(jīng) 濟(jì)時(shí)代的來臨,科學(xué)技術(shù)日新月異,使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)到資 本經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng),逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有取得了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的

11、員工隊(duì)伍和人才,并充分發(fā)揮他們的智力能量,才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝并 保持其優(yōu)勢(shì)。而何為人才?計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人們把中專以上畢業(yè)具有技術(shù)員 以上職稱的人稱作“干部”,歸入人才的范疇。隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的開放和人才 熱的升溫,許多地區(qū)將人才的門檻提升到本科以上畢業(yè)、具有中級(jí)以上職稱。 可是人才能和學(xué)歷、 職稱劃等號(hào)嗎?人才學(xué)研究者則認(rèn)為,“以其創(chuàng)造性勞動(dòng) , 為社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步做出較大貢獻(xiàn)的就是人才?！? 國(guó)家計(jì)委經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā) 展研究所副所長(zhǎng)楊宜勇博士認(rèn)為:“人才是人力資源市場(chǎng)最活躍的部分。一 個(gè)人是不是人才 , 應(yīng)該由市場(chǎng)來決定。” 還有,比爾·蓋茨大學(xué)沒有畢業(yè) , 誰 能說他不是人才 ? 新任國(guó)家

12、發(fā)改委主任張平只有中專文化, 難道不是人才?事 實(shí)說明:人才是不能和學(xué)歷、職稱劃等號(hào)的。而該公司在人才建設(shè)方面就是把人才和學(xué)歷、職稱劃了等號(hào)。以制造本 部的某分廠為例,由于本科準(zhǔn)入門檻,工藝技術(shù)人員大多更換為本科以上畢 業(yè)的大學(xué)生,由于他們?cè)趨⒓庸ぷ饕郧叭狈?duì)鐵道裝備的認(rèn)知,所以,他們 至少要經(jīng)過兩年的實(shí)習(xí)與鍛煉,才能勉強(qiáng)勝任分廠的工藝技術(shù)的基本工作。 而同樣因?yàn)檫@個(gè)門檻的限制, 公司技術(shù)中心和技術(shù)工程部人才也是非常匱乏, 許多在分廠工作不到兩年的大學(xué)生又提拔到設(shè)計(jì)和技術(shù)崗位。 03年以來,該 分廠每年都有 1020名 (約占分廠工藝技術(shù)崗位人數(shù)的 25%大學(xué)生充實(shí)到工 藝崗位, 而同樣每年有

13、 25%的工藝技術(shù)人員被抽調(diào)到技術(shù)中心等開發(fā)和技術(shù)崗 位,致使分廠工藝技術(shù)人員素質(zhì)得不到提升,分廠骨干崗位上的工藝人員也 只有 3年工作經(jīng)驗(yàn),難以擔(dān)當(dāng)所應(yīng)該承擔(dān)的工作。而分廠真正缺乏工藝技術(shù)人才嗎?答案是否定, 擁有 2000名員工的某分 廠,可謂人才濟(jì)濟(jì),有大量具有豐富鐵路裝置制造技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的員工及技師, 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,他們總能夠不斷補(bǔ)充到工藝技術(shù)崗位,乃至至今還在設(shè)計(jì) 技術(shù)部門擔(dān)負(fù)著重要工作,該分廠也是因?yàn)橛?3名早期調(diào)入技術(shù)工人才勉強(qiáng) 可以支持分廠工藝工作的門面?？墒怯捎谑苋罩票究茖W(xué)歷的限制,他們?cè)?也不能向技術(shù)部門充實(shí),也因而造成了技術(shù)人員青黃不接的嚴(yán)重局面。 即使如此,“人才”們

14、能留得住嗎?某公司給予設(shè)計(jì)師、工藝師及以上崗位待遇,每月不低于 4000元,在地方上應(yīng)該是很高的?？墒?2006年有 84人、 2007年有 68名、 2008年四月份以前有 41名大學(xué)生離開公司,他們大多 都是擁有 3年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工藝師或設(shè)計(jì)師。而近三年來,以前從工人技 師提拔到設(shè)計(jì)師、工藝師及以上崗位的員工沒有一名離職。究其原因,主要 一點(diǎn)是他們經(jīng)過十幾年或者是幾十年的努力,職業(yè)生涯發(fā)展順利,職位不斷 上升,對(duì)企業(yè)的感情非常深厚,工作也得心應(yīng)手,是不可能離開的。而大學(xué) 生們思想活躍,很難與企業(yè)建立較為深厚的感情,所以選擇離開也是必然的。 而對(duì)于企業(yè)來說, 35年的時(shí)間付出的基本是培訓(xùn)資

15、本,并沒有收到多少回 報(bào),損失是巨大的。由此可見,人才和學(xué)歷、職稱劃等號(hào)并不是正確的,某公司應(yīng)調(diào)整人才 戰(zhàn)略,在不斷引進(jìn)大學(xué)及以上學(xué)歷畢業(yè)生的同時(shí),應(yīng)注意培養(yǎng)和選拔本土的 具有高技能水平和豐富工作經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)或管理人員及時(shí)補(bǔ)充到工程技術(shù)崗 位,他們才是企業(yè)流不掉的財(cái)富。2. 培訓(xùn)機(jī)制問題與對(duì)策分析某公司對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度,應(yīng)該說在我國(guó)的股份制企業(yè)里面是少有 的,特別是從 2005年引進(jìn)消化吸收日本的 CRH2系列高速動(dòng)車組以來,投入 了大量的人力和物力對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。在注重對(duì)公司各層次各類別人員進(jìn)行 各種實(shí)用性培訓(xùn)的同時(shí),不斷加大對(duì)生產(chǎn)工人培訓(xùn)的力度。在此,以生產(chǎn)工 人培訓(xùn)為例,探討某公司培訓(xùn)

16、機(jī)制存在的問題。某公司在每一個(gè)新產(chǎn)品投產(chǎn)以前,都要組織各分廠對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行集中 培訓(xùn),培訓(xùn)時(shí)間一般不小于 48課時(shí),培訓(xùn)待遇為名義崗位工資的 80%,培訓(xùn) 講師為工程技術(shù)人員和技師,并且對(duì)通用知識(shí)如裝配鉗工日常操作規(guī)范 等還編寫了教材。從形式上講,培訓(xùn)過程從準(zhǔn)備到實(shí)施是比較充分的。但是 培訓(xùn)過程大多流于形式,沒有起到應(yīng)有的增長(zhǎng)知識(shí)、提高技能水平的作用。 由于培訓(xùn)講師大都由分廠工藝技術(shù)人員擔(dān)任,而如第一個(gè)問題所述,大 多基層工藝技術(shù)人員由于實(shí)踐時(shí)間過短,沒有掌握太多的機(jī)車車輛知識(shí),如 何能夠培訓(xùn)得了具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職工。因此,造成培訓(xùn)師不敢講、不知 道怎么講、講了也沒有人聽的局面,自然也達(dá)不到

17、好的培訓(xùn)效果。以某分廠八通地鐵培訓(xùn)為例, 安排培訓(xùn)人員 348人, 培訓(xùn)時(shí)間為 48課時(shí), 結(jié)果 348人全部參加了培訓(xùn),而實(shí)際理論培訓(xùn)只有 4個(gè)課時(shí),而這 4個(gè)課時(shí) 中有三個(gè)課時(shí)是由工人技師或高級(jí)技師講的。 剩余的 44課時(shí)安排在廣州地鐵 進(jìn)行實(shí)做培訓(xùn)。這次培訓(xùn),公司直接支付受訓(xùn)職工的培訓(xùn)工資就是 93542元, 其它培訓(xùn)成本為 13648元。北京八通地鐵投入生產(chǎn)后,受訓(xùn)人員全部參加了產(chǎn)品試制工作，由于經(jīng)過了一定的培訓(xùn)，職工識(shí)圖能力有了一定提高，因此 到首列車完成用了 48 天，比類似產(chǎn)品的試制周期縮短了 3 天。這三天應(yīng)該算 是通過培訓(xùn)提高了勞動(dòng)效率，從而產(chǎn)生收益。此 3 天節(jié)約生產(chǎn)工人人

18、工成本 為 66432 元，管理及其它成本為 86362 元。由此可得出投資回報(bào)率為： 投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目收益÷培訓(xùn)項(xiàng)目成本×100% =（66432+86362）÷(93542+13648×100% = 152794÷107190=143% 凈投資回報(bào)率僅為 43%。由此可以看出，培訓(xùn)雖然有所收益，但回報(bào)率不 高，說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果和目的。必須進(jìn)行改進(jìn)。 事實(shí)證明，要達(dá)到應(yīng)用的培訓(xùn)效果，必須加大培訓(xùn)師的培養(yǎng)力度，培養(yǎng) 和培訓(xùn)一支專門的具有一定理論水平和較高實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師隊(duì)伍，是某公 司培訓(xùn)機(jī)制能夠得以改進(jìn)的重要手段。 3.薪酬機(jī)制

19、的問題及對(duì)策分析 某公司成立股份公司以后，特別是鐵路第五次大提速以來，銷售收入和 利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，職工的勞動(dòng)報(bào)酬也大幅度增長(zhǎng)，下面通過兩幅圖表進(jìn)行對(duì)照 分析： 圖表 1：某公司銷售收入及利潤(rùn)表 5 由圖表 1 可以看出， 某公司自 05 年開始， 銷售收入年均增長(zhǎng)幅度約為 52%， 利潤(rùn)年均增長(zhǎng)率約為 79%，隨著銷售收入的提高，企業(yè)利潤(rùn)在大幅增長(zhǎng)。由圖 表 2 可以看出，某公司各類人員年均應(yīng)該工資也是逐年增長(zhǎng)，增長(zhǎng)最快的為 技術(shù)人員，年均增長(zhǎng) 33%左右，其次是生產(chǎn)工人，年均增長(zhǎng) 22%左右，再次是 管理人員， 年均增長(zhǎng)在 17%左右， 最后是輔助人員， 年均增長(zhǎng)幅度為 11%左右, 而根據(jù)國(guó)

20、家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)字，2006 年 CPI 漲幅為 2%，2007 年為 4.8%，2008 年 一季度更是達(dá)到了 8%。 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 2005 2006 2007 37053 32737 23370 15105 16783 18648 49404 39923 32346 27494 48687 技術(shù)人員 生產(chǎn)工人 管理人員 輔助人員 65872 圖表 2：某公司各序列人員年均應(yīng)發(fā)工資 由圖表和數(shù)據(jù)分析，某公司工程技術(shù)人員工資收入增長(zhǎng)幅度在逐年提高， 而且幅度很大，其次是生產(chǎn)工人雖然增長(zhǎng)幅度具第二，但如果拋去產(chǎn)量增加 因素和 C

21、PI 增長(zhǎng)因素，實(shí)際增長(zhǎng)幅度并不是很明顯。而管理和輔助人員工資 增長(zhǎng)幅度與企業(yè)發(fā)展速度是極不相適應(yīng)的。由于收入的差距越拉越大，管輔 人員，特別是管理人員越發(fā)感到自己的付出沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，特別是基 層管理人員，由于基層技術(shù)力量薄弱，管理人員擔(dān)負(fù)了大量本應(yīng)該是技術(shù)人 員承擔(dān)的工作，工作壓力在不斷加大，待遇卻提高緩慢，特別是 2006 年起， 技術(shù)人員和生產(chǎn)工人單獨(dú)核算和支付加班工資后，在管理人員中產(chǎn)生了劇烈 震蕩，帶來的直接后果是管理人員工作消極，缺乏積極性和主動(dòng)性，“管理 出效益”幾乎成了一句空話。但是，由于鐵路第六次大提速的影響和必然趨 勢(shì)，某公司的管理問題沒有被突出地表現(xiàn)出來，然而，如果說某公司 06、07 年取得了驕人的業(yè)績(jī)，如果沒有管輔人員的影響，她的業(yè)績(jī)會(huì)更加輝煌。因 此，調(diào)整公司的薪酬模式已成當(dāng)務(wù)之急，如不盡快解決，必將影響到企業(yè)的 6 發(fā)展。 四結(jié)束語 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目