房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式

1、房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么 ？魚懸賞分：5 -解決時間：2008-5-29 11:16房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么 ？提問者： 卩os小人物-一級最佳答案房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么 ？在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。 項目成本越來越 高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、 快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多 項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必 然選擇。根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的

2、300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有 84 %的企業(yè)在同時進行多項目 開發(fā)，有15%的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在 5個（含）以上；其中， 73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90 %進行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征， 是企業(yè)做大、做強的必由之路。多項目開發(fā)綜合癥”多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系 不清晰；公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有 效考核；項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的 人治”影響較大，或者過于依 賴公司，或者不愿服從

3、公司管理；項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。這些問題是 多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是： 工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說： 公司正在運作的項目有八個， 其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司 一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠 用，都成鐵人、飛人了。 ”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不 在少數(shù)。為什么會出現(xiàn) 多項目

4、開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù) 發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。 在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。 如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個 市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā) 展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是 集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈 門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈 陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)

5、展武漢、長沙、 合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標 城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這 些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項 目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多 少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。 新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo) 向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大 多項目開發(fā)綜合癥第二、資源配置不合理眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企 業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。 其中內(nèi)部資源包括人力資源、財 務(wù)資源、土地

6、資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、 政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。 其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、 客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共 關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展 的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到 各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價 值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂 短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一， 資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。許多企業(yè)

7、在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費； 有的以長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人 力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖 擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕 大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力 資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往 是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。第三，規(guī)章制度不健全企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效 的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開

8、發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運 作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對 不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財務(wù)管理與成本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供方管理與采購管理體系；項目（工程）管理體系；營銷管理體系；客戶關(guān)系管理體系，等。健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初 期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的管理制度匯編就 可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、 信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有 效的管理體系，

9、就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)多項目開發(fā)綜合癥”。不要盲從標桿”企業(yè)或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣， 許多企業(yè)習(xí)慣給自 己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期， 想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光， 特別是一些也處于 快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。 當然，更多的企 業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表學(xué)習(xí)萬科好榜樣 后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：第一，沒有可比性。

10、 截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005 年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期 竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科 都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的 NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、 個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、 服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科 走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之 路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公 司一一也沒有什

11、么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的 原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有 每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一 的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制： 集團公司區(qū)域公司城市公司項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位 設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。 對業(yè)界絕大多數(shù)房地 產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采 用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級 管理機制就可以，即：公司項目

12、部（項目公司）。管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許 多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的 管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢， 其結(jié)果真是難 以想象。確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較 大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住 宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃 等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的 大量教訓(xùn)被 歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的 產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、 具有豐

13、富開發(fā)經(jīng)驗的不同 人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多 企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺 非常忙”、非常累”的最主要原因。 但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似， 即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的， 就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、 可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn) 第一梯隊”企業(yè)都基本確立了 自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城 郊結(jié)合部）；金地集團的 格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；

14、世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均 開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團的“陽光100國際新城”系列（在 北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)城市新興白領(lǐng)公寓”，萬達集團的 萬達商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心 商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO系列（SOHO 現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心 區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或

15、是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū) 位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。5、 確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的符號”使社 會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么 類型的項目。6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著 精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng) 一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。&統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的 表象符號”也

16、是最容易做 到的。建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵如前所述，多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是 規(guī)章制度不健全”大 量實踐表明，許多 癥狀”是規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。 因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的 關(guān)鍵。建立項目管理模式可分為三個步驟:第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式， 首先表現(xiàn)在職能 定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用 直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工 作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司） 在職能上必須要進行定位和職責切

17、分。 以公司-項目部（項目公司）” 兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主 要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主 要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2 ）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng) 重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；項目類型；產(chǎn)品模式；經(jīng)營模式（特別是外包模式）；資源狀況（特別是人力資源狀況）；企業(yè)文化。多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、

18、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一 般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。第二步，劃分項目類型項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地 項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按 項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等； 按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了 欲繁就簡”通 常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地 項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的

19、開發(fā)流程有很到的不同。 例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形： 有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由 營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。 在流程 設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體 系了。通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目 部的組建、解散等）；二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、 解聘、薪酬、 考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；三項目資金與財務(wù)管理；四項目計劃與目標管

20、理；五項目投資決策管理；六項目研發(fā)與設(shè)計管理；七采購與招標管理；八項目工程管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）； 九項目營銷管理；十項目客戶關(guān)系管理，等。投資主體虛擬化與管理主體實體化 確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式， 建立項目管理體系是解決 了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、 最根本的問題 體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無 不著眼于 職責劃分如何更合理”等問題，無論是 金字塔式”還是倒金 字塔式”，無非是在 左傾”和右傾”中尋求相對合理的管理機制而已， 而沒有真正意識到問題出在體

21、制上 一一傳統(tǒng)的項目體制是公司和項 目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代 表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定 會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用， 難以實施有效 的考核，進而導(dǎo)致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投 資目標。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的 標桿企業(yè)”，還 是風(fēng)光無限的 地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同 一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為 項目投資主體虛擬化，項 目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。項目投資主體虛擬化”

22、是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家 具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的 法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負責人等由公 司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。項目投資主體虛擬化的益處 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股 權(quán)融資）；有利于規(guī)避法律風(fēng)險； 有利于財務(wù)核算； 有利于稅務(wù)籌 劃。 項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項 目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個） 具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交 由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署 項目委

23、托管 理協(xié)議書，并支付一定額度的管理費用。項目管理主體實體化”的益處有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； 有利于實施有 效的考核；有利于項目投資目標的實現(xiàn)。項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這 種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目 開發(fā)管理模式。參考資料：房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品模式和管理模式晉懸賞分：5 -解決時間：2008-6-5 15:49房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品模式和管理模式誰有??？提問者：平os小人物-一級最佳答案房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)

24、品模式和管理模式房地產(chǎn)市場政策的變化必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化。在新的市場形勢 下，房地產(chǎn)企業(yè)要繼續(xù)保持快速發(fā)展，應(yīng)盡快由機會導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向、銀行導(dǎo)向 轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向，應(yīng)盡快確立適宜市場和企業(yè)開發(fā)理念的產(chǎn)品模式及適宜產(chǎn)品模 式和企業(yè)自身實際的管理模式。確立產(chǎn)品模式和管理模式是企業(yè)保持持續(xù)快速發(fā) 展、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必然選擇。市場新政對房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的影響新舊政策對房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的影響在原來的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)通過協(xié)議出讓，或者合作開發(fā)、變更土地使用 性質(zhì)等方式獲取土地，開發(fā)商只需支付一小部分地價款就可以取得土地的實際開 發(fā)權(quán)，剩余的地價款可以在房屋銷售后用銷售收入支付；在新的土

25、地政策下，開 發(fā)商只能通過招拍掛”方式獲取土地，除了投標前必須交納保證金、中標后交付 首期地價款外，剩余的地價款必須在半年內(nèi)付清， 否則就承擔違約責任。在原來 的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)可以申請減免土地配套費， 而現(xiàn)在絕大多數(shù)城市已經(jīng) 實行一費制”必須一次性繳納全部費用后才能辦理其它報批報建手續(xù)。在原來 的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)要求施工企業(yè)墊資施工幾乎成為行業(yè)潛規(guī)則，開發(fā)商前期無需支付建安費；而現(xiàn)在嚴禁墊資施工、嚴禁拖欠農(nóng)民工工資等政策的實施 意味著開發(fā)商前期投入的增大。在原來的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過內(nèi)部 認購甚至提前取得 預(yù)售許可證”等方式收取定金和房款，回款時間較短；而現(xiàn)在 各地都加

26、大了商品房預(yù)售的監(jiān)管力度，也就意味著銷售回款的延遲、前期投入的 增大。另外，市場競爭的日趨激烈也要求房地產(chǎn)企業(yè)不得不加大市場調(diào)查費用、研發(fā)費用、委托設(shè)計費用、推廣宣傳等費用，也意味著前期投入的增大。測算表明，原有的市場政策下，開發(fā)商的實際投資一般僅占項目總投資的20 %左右，利潤率一般為20 30% （部分地區(qū)、部分項目可達百分之四、五十，甚 至能達到一倍以上），自有資金的投資利潤率一般超過 100 %，甚至達到百分之 三、四百。而在新的市場政策下，如果開發(fā)商嚴格執(zhí)行新的政策，開發(fā)商的實際 投資（前期現(xiàn)金流出）至少占項目總投資的 45 %（2005年一季度，全國土地成 本平均就占項目總成本的

27、23 %）。原來，三、四個月內(nèi)流出20%后就有現(xiàn)金流入；現(xiàn)在，七、八個月內(nèi)流出45 % 后才有現(xiàn)金流入，房地產(chǎn)企業(yè)的前期投資、市場風(fēng)險成倍加大！新的市場政策要 求開發(fā)企業(yè)必須具有充足的自有資金， 必須重新安排現(xiàn)金流，這就意味著房地產(chǎn) 投資開發(fā)模式的必然變化。房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須對內(nèi)部管理模式進行適時調(diào)整房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化意味著企業(yè)內(nèi)部工作流程的變化。例如，舊政下前期部門的職責之一是 尋找土地和建設(shè)項目”，而新政下應(yīng)是 關(guān)注土地市場，掌握土 地價格，參與土地投標，保障土地儲備”。工作流程、工作職責等權(quán)變因素的變 化要求企業(yè)必須對組織機構(gòu)進行重新設(shè)計或適時調(diào)整，必須建立起適應(yīng)

28、新的市場 形勢的管理機制，這就意味著企業(yè)必須對管理模式做出適時調(diào)整。多項目開發(fā)的必要性單項目開發(fā)對投資利潤率的影響在新的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)如果實行單項目開發(fā)模式， 前期必然需要大量的 現(xiàn)金流出。在企業(yè)自有資金有限的情況下，財務(wù)費用（包括融資費用，是項目成 本的構(gòu)成部分）必然增加。而在取得 預(yù)售許可證”、產(chǎn)生銷售回款后，開始有大 量的現(xiàn)金流入，除了支付有限的項目資金（主要是工程款卜，巨額現(xiàn)金只能存 放在銀行。在通脹率高于存款利率時，存放在銀行的資金顯然是縮水的。假如某 項目的開發(fā)周期為三年，在取得土地使用權(quán)后第八個月時開始有現(xiàn)金（銷售款） 流入。假設(shè)企業(yè)有一億元的銀行存款，同期存款利率為0.

29、72 %、通脹率為2%時， 存款年 縮水”是100萬元以上。在扣減掉前期增加的財務(wù)費用和后期的資金蒸發(fā) 量后，實際投資利潤率將遠遠低于預(yù)期利潤率。 所以，單項目開發(fā)的資金效率低。 這其實就是許多從事單項目開發(fā)的企業(yè)在進行項目結(jié)算時實際利潤遠少于預(yù)期 利潤的主要原因。如果企業(yè)同時進行多個項目的開發(fā)，而且各項目的 開發(fā)節(jié)奏”安排合理的話（某 些項目的現(xiàn)金流出期是另一些項目的現(xiàn)金流入期），資金在各項目之間有序、快速地周轉(zhuǎn)，企業(yè)無需投入多少自有資金就可以同時產(chǎn)生大量的利潤，資金的使用效率將大大提高，投資利潤率也將得到有效保證（因為各個項目的前期投資來自 于其它項目的 閑余”資金，而且各個項目都產(chǎn)生利潤

30、）。房地產(chǎn)開發(fā)的音障”在人類的航空史上曾經(jīng)有一個 天大的難題”，就是當飛機飛行速度接近音速時， 飛機會劇烈顛簸、失控，這就是 音障”現(xiàn)象。科學(xué)家們經(jīng)過十幾年的努力才攻 破這一難題。房地產(chǎn)開發(fā)也存在類似的 音障”一一一個企業(yè)在一個城市的房地產(chǎn)市場份額幾乎不可能突破25 %!一個項目在一年的銷售面積幾乎不可能突破全市年度銷售總面積的10 %!在音障”的影響下，只在一個城市進行單項目開發(fā)只能實現(xiàn)幾億的銷售額，即使 是在一線城市的大盤項目，至多能實現(xiàn)幾十億的銷售額（如北京的世紀城、建外 SOHO ），而絕不可能實現(xiàn)年銷售額百億的目標。換句話說，百億情節(jié)”只是實行單項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)的不可能實現(xiàn)的夢想。在新的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)要繼續(xù)保持快速發(fā)展，或者實現(xiàn)銷售額的幾何式 增長（如銷售額從2億元增加到20