項目溝通管理辦法(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上項目協(xié)調(diào)溝通管理辦法第一節(jié) 項目組織協(xié)調(diào)的原則與方法一、 項目溝通協(xié)調(diào)的原則項目管理小組的溝通協(xié)調(diào)管理是對項目中存在的所有活動及力 量進行聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和的工作。溝通協(xié)調(diào)是管理機構(gòu)管理工作的重 要方面, 做好溝通協(xié)調(diào)管理工作應(yīng)有系統(tǒng)觀念和風險意識, 加強信息 管理, 不斷總結(jié)溝通協(xié)調(diào)技巧。 項目管理小組做好溝通協(xié)調(diào)工作首先 應(yīng)科學設(shè)置好溝通協(xié)調(diào)控制點, 以預(yù)先設(shè)定的方法對有關(guān)問題進行溝 通和協(xié)調(diào)。1. 完善工程項目的計劃系統(tǒng)計劃是做好溝通協(xié)調(diào)管理的基本保證。計劃的內(nèi)容主要有工期、 投資 (或成本和資源三個方面,計劃與各方面的協(xié)調(diào)關(guān)系有:各級 計劃之間的協(xié)調(diào);計劃上與設(shè)

2、計、下與控制手段之間的協(xié)調(diào);各種內(nèi) 容計劃之間的協(xié)調(diào),如資金、材料、人力、設(shè)備以及批文的協(xié)調(diào)等。 2. 掌握項目運行的節(jié)奏對于新的專業(yè)技術(shù)應(yīng)用, 物資采購初期等, 工程項目管理小組應(yīng) 有“試驗”的意識,應(yīng)適度控制有關(guān)工程的進度。這是基于系統(tǒng)以及 風險認識的考慮。在取得一定數(shù)據(jù)或根據(jù)后上報。3. 重復(fù)或多次保險的方法基于對風險的認識,對于特別重要的工作,應(yīng)在組織、技術(shù)等方 面進行重復(fù)或多次保險。如多級審核,對重要參數(shù)的多次確認等。如在物資采購、訂制中,在與供應(yīng)商簽訂合同,對方采購原材料、正式 加工等各階段前, 對要求提供的物資數(shù)量、 規(guī)格進行多次確認生效下, 就給偶然的錯誤及可能的變更留下余地。

3、4. 避免管理中的“責任環(huán)”基于對風險的認識, 項目負責人應(yīng)盡量避免在管理中出現(xiàn) “責任 環(huán)” ,即項目組織成員之間的相互責任關(guān)系形成環(huán)路的情況。5. 把握溝通協(xié)調(diào)文件中的“責任尺度”項目負責人應(yīng)根據(jù)有關(guān)責任的分權(quán)性原則, 對各種工作選擇合理 與適當?shù)奈募问竭M行協(xié)調(diào)。 除了合同條款外, 可將協(xié)調(diào)文件按責任 大小做如下排序:單獨設(shè)計或者提供參數(shù),以及會議記錄的整理方, 承擔全部責任;共同簽署類,如共同設(shè)計、會簽等,各方承擔相應(yīng)責 任;通知、會議記錄的接收方,承擔有條件責任:即使根據(jù)合同接收 文件一定期限內(nèi)不提出異議,可視為認可。6. 避免“跨合同”管理合同關(guān)系是溝通協(xié)調(diào)的最基本依據(jù)。 基于對風

4、險的考慮, 項目負 責人應(yīng)盡量避免自己“跨合同”管理行為。嚴防因“跨合同”管理而 造成“責任環(huán)” 。7. 對合同風險的全面控制項目負責人對合同風險應(yīng)做全面的評估與控制。 例如合同中關(guān)于 工期的獎懲條款 (包括設(shè)備供應(yīng)商供貨期限 其設(shè)置的目的在于對方 的違約不致使項目總工期以及項目總體效益受到影響。8. 發(fā)揮“信息中心”的職能項目負責人對信息的輸入、輸出、處理和存儲的管理,應(yīng)做到程 序化、 制度化。 為使項目參與者在項目起始就清楚應(yīng)從何處取得信息, 清楚組織內(nèi)由誰負責信息的處理和存儲, 清楚誰需要自己提供信息和 控制點。二、 組織協(xié)調(diào)的方法1. 項目管理協(xié)調(diào)的主要方法:召開會議項目負責人和工程項

5、目干系部門之間除了正式和非正式會談外, 為保證溝通的連續(xù)性并為以后作好記錄, 應(yīng)在合同的執(zhí)行全過程中舉 行經(jīng)常性的正式會議。可計劃在任何時間召開會議,以解決問題。重 要會議應(yīng)定期舉行,并在合同開始后確定。 主要會議如下:1.1. 項 目啟動會主持:項目負責人。與會:工程部、 市場部、 安質(zhì)部、 物流部、 業(yè)務(wù)部、 外包單位、 材料設(shè)備供應(yīng)單位。內(nèi)容:項目情況介紹;項目編號確認;澄清項目中可能存在的 問題;協(xié)調(diào)各方。1.2. 周 例會時間:(每周四下午 3點 。主持:項目負責人。與會單位:項目干系各部門。內(nèi)容:上周項目回款開票情況說明;工程進度說明;采購進度情 況說明;包括且不限于質(zhì)量控制和審查

6、議題、安全議題、定期進度審 查議題和業(yè)務(wù)部門 /承包單位協(xié)調(diào)議題等。1.3. 質(zhì) 量控制和審查會議(不定期主要議題是針對工程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行討論, 根據(jù)規(guī)范, 提 出解決的方案; 對業(yè)務(wù)部門 /承包單位提交的施工方案進行審查批準。 1.4. 業(yè) 務(wù)部門 /承包單位協(xié)調(diào)會(不定期承包單位協(xié)調(diào)會議將按要求安排, 以討論需要承包單位協(xié)調(diào)的問 題。1.5. 定 期進度審查 (每周該會議將著重討論并解決業(yè)務(wù)部門 /承包單位施工過程面臨的問 題,審查承包單位的工作, 評估工作進度和計劃,協(xié)調(diào)相關(guān)各方的活 動。通常這些會議要求用最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。1.6. 安 全會議主要議題是針對施工中發(fā)現(xiàn)的安全

7、問題提出警示, 要求相關(guān)部門 及時做出改進。1.7. 特 殊會議(不定期特殊會議將按要求安排, 以討論非正常問題等。 視問題的性質(zhì)確 定參加人員,會議形成紀要或報告歸檔。1.8. 合 同收尾會議(不確定時間當合同工作完成或其后不久, 項目負責人及其他項目干系部門負 責人和承包單位應(yīng)舉行合同收尾會議。 此會議的目的是對所有遺留 問題,如合同變更、回款開票最終支付數(shù)額等達成協(xié)議。1.9. 其 他會議可能需要召開的與工程相關(guān)的會議 (如與當?shù)卣毮軝C關(guān)舉行的協(xié)調(diào)會議、設(shè)計交底會等 (不確定時間 。通常會議將安排在現(xiàn)場, 但是, 如需要承包單位應(yīng)參加在其它地 點召開的會議。業(yè)務(wù)部門 /承包單位出席各

8、類工程會議的代表必須是承包單位項目經(jīng) 理或其授權(quán)的相關(guān)人員。1.10. 會議紀要項目負責人將為上述所有會議準備會議紀要。 會議紀要將記錄會 中所有重要議題并盡快送工程施工單位確認。 工程施工單位確認后將 被正式散發(fā)。2. 文檔控制的方法項目負責人和工程項目干系部門之間除了會談、 會議外, 為保證 溝通的連續(xù)性和易評估性, 應(yīng)在合同的執(zhí)行全過程中用文檔作為輸出 作為控制項目的一種方法。主要以項目推進計劃、周報、總結(jié)、問題 清單等信息資料為媒介, 以合理規(guī)范推進項目進程。 主要文檔輸出如 下:2.1. 項 目推進計劃:(項目啟動階段輸出 。作者:項目負責人。內(nèi)容:項目開始及結(jié)束時間確定;項目各階段

9、任務(wù)確定;項目 合作方式確定;項目可能存在的問題澄清;解決問題的方式確定;項 目各階段各部門輸出文件確定。2.2. 項 目周報:(每周五下午 3點輸出 。作者:項目負責人。內(nèi)容:對上周財務(wù)方面 (開票回款 、 上周物流方面 (采購進度 、 上周工程方面(工程項目類執(zhí)行進度 /貿(mào)易產(chǎn)品項目類進展情況 、 上周業(yè)務(wù)方面(項目承擔情況;對上周投標項目、項目承擔情況 -含 本周投標情況、 中標情況及未經(jīng)投標確認由我公司承擔的項目匯報 、 風險管理情況、 包括且不限于質(zhì)量控制和審查議題、 安全議題等按照 標準規(guī)格進行輸出。 (模板見附錄2.3. 項 目總結(jié)(項目結(jié)束階段輸出作者:項目負責人。內(nèi)容:項目信

10、息說明(項目目標、商業(yè)環(huán)境信息、歷史數(shù)據(jù) ; 項目實現(xiàn)情況與目標對比 (質(zhì)量、 時間控制、 成本支出、 客戶反饋 ; 工程項目評審情況;項目經(jīng)驗總結(jié);項目建議。2.4. 文 檔審批項目負責人將輸出上述所有文檔。并由 ?審評批 準通過。3. 技術(shù)會簽的方法對項目實施過程中提出的技術(shù)參數(shù)或設(shè)計文件,組織有關(guān)部門、 單位進行會簽的方法, 此方法是避免部門間扯皮和單位間索賠的很實 用的協(xié)調(diào)方法。三、 項目溝通協(xié)調(diào)的主要控制點1. 項目預(yù)審工程項目各個環(huán)節(jié)的審批, 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及實際情況評估等的溝 通協(xié)調(diào)。2. 開票回款對工程項目開票回款情況方面與各單位之間協(xié)調(diào)和溝通。 3. 材料、設(shè)備采購其規(guī)格、型號

11、、數(shù)量、技術(shù)要求、到場時間等參數(shù)由物資、工程 技術(shù)、項目管理及監(jiān)理等綜合、協(xié)調(diào)確定。4. 質(zhì)量事故處理其性質(zhì)的判定、 處理方案、審批以及處理結(jié)果的認定,以設(shè)計意 見為依據(jù),改變項目使用功能的,應(yīng)以使用人意見為導(dǎo)向。5. 聯(lián)合驗收對于技術(shù)復(fù)雜專業(yè)程度較高的分部分項工程, 如設(shè)備基礎(chǔ)、 單體 調(diào)試、單系統(tǒng)聯(lián)合調(diào)試,應(yīng)組織所有有關(guān)部門和單位參加,以減少多 次重復(fù)驗收或坐失整改時機。6. 對于變更、變動的管理項目系統(tǒng)中任何元素的變化,例如項目管理體系、項目組織、項 目目標及行為的變化, 必然導(dǎo)致相應(yīng)的一系列變化。 項目管理小組在 變更的確立、變更中的一系列調(diào)整過程中,要采取系統(tǒng)的方法。 第二節(jié) 項目組

12、織協(xié)調(diào)、溝通的范圍一、 與工程部門協(xié)調(diào)項目負責人首先要理解工程總目標、 理解工程部門運行項目流程 機制。 對于未能參加項目決策過程的項目管理人員, 必須了解項目構(gòu) 思的基礎(chǔ)、起因、 出發(fā)點,否則可能對項目管理目標及完成任務(wù)有不 完整的理解,會給他的工作造成很大的困難。二、 與市場部門的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)市場部門與其他相關(guān)部門的關(guān)系。三、 與安置部門的協(xié)調(diào)要求安置部門全面負責工程項目安全質(zhì)量監(jiān)督管理、 檢驗設(shè)備材 料質(zhì)量、督促按計劃落實工程進度、監(jiān)督項目違紀行為,每月初報送 項目 ? 月報 。四、 與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)堅持原則,實事求是,嚴格按規(guī)范、規(guī)程辦事,講究科學態(tài)度。 五、 與物流部門的協(xié)調(diào)項目管理人員

13、在管理工作中應(yīng)強調(diào)各方面利益的一致性和建設(shè) 工程總目標:項目管理人員應(yīng)鼓勵承包商將建設(shè)工程實施狀況、 實施 結(jié)果和遇到的困難和意見向他匯報,以尋求對目標控制可能的干擾。 雙方了解得越多越深刻,管理工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。協(xié)調(diào)不僅是方法、 技術(shù)問題,更多的是語言藝術(shù)、感情交流和用 權(quán)適度問題。有時盡管協(xié)調(diào)意見是正確的,但由于方式或表達不妥, 反而會激化矛盾。 而高超協(xié)調(diào)能力則往往能起到事半功倍的效果, 令 各方面都滿意。六、 施工階段協(xié)調(diào)工作的主要內(nèi)容如下:與工程項目經(jīng)理關(guān)系協(xié)調(diào)。從工程部門及其工程師的角度來說, 他們最希望從項目負責人員處得到明確而不是含糊的指示, 并且能夠 對他們所詢問的問

14、題給予及時的答復(fù); 希望項目負責人員的指示能夠 在他們工作之前發(fā)出。 一個既懂得堅持原則, 又善于理解工程部門項目經(jīng)理的意見, 工作方法靈活, 隨時可能提出或愿意接受變通辦法的 項目管理人員肯定是受歡迎的。進度問題的協(xié)調(diào)。 由于影響進度的因素錯綜復(fù)雜, 因而進度問題 的協(xié)調(diào)工作也十分復(fù)雜。實踐證明,有兩項協(xié)調(diào)工作很有效:一是代 建和業(yè)務(wù)部門雙方共同商定計劃, 并由雙方主要負責人簽字, 作為工 程合同的附件; 二是設(shè)立提前竣工獎, 由監(jiān)理工程師按一級網(wǎng)絡(luò)計劃 節(jié)點考核,分期支付階段工期獎,如果整個工程不能保證工期,由項 目管理人從工程款中將已付的階段工期獎扣回并按合同規(guī)定予以罰 款。質(zhì)量問題的協(xié)

15、調(diào)。 在質(zhì)量控制方面應(yīng)實行安置部門工程師質(zhì)量簽 字認可制度。對沒有出廠證明、不符合使用要求的原材料、設(shè)備和構(gòu) 件,不準使用; 對工序交接實行報驗簽證:對不合格的工程部位不予 驗收簽字,也不予計算工程量,不予支付工程款。在建設(shè)工程實施過 程中, 設(shè)計變更或工程內(nèi)容的增減是經(jīng)常出現(xiàn)的, 有些是合同簽訂時 無法預(yù)料和明確規(guī)定的。對于這種變更,安置工程師要認真研究,合 理計算價格,與有關(guān)方面充分協(xié)商,達成一致意見。項目負責人員履 行復(fù)查、監(jiān)督職責。合同爭議的協(xié)調(diào)。 對于工程中的合同爭議, 項目管理小組應(yīng)先通 過相關(guān)部門采用協(xié)商解決的方式, 協(xié)商不成時才由當事人向合同管理 機關(guān)申請調(diào)解。 只有當對方嚴重違約而使自己的利益受到重大損失且 不能得到補償時才采用仲裁或訴訟手段。 如果遇到非常棘手的合同爭 議問題,不妨暫時擱置等待時機,另謀良策。對外包單位的管理。 主要是對分包單位明確合同管理范圍, 分層 次管理。將總包合同作為一