商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理策略分析

1、商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理策略分析（一）組織架構(gòu)體系導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理效率不高對(duì)于商業(yè)銀行來說，受我國長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，組織 構(gòu)架類似于行政區(qū)設(shè)，通常是在省市縣根據(jù)行政區(qū)域分級(jí)下 設(shè)，由于其支持農(nóng)村、城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任因素，商業(yè) 銀行需要經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)覆蓋全國范圍，造成下屬分支機(jī)構(gòu)數(shù)量龐 大的現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，這種總行、省一級(jí)分行，以及地州市二級(jí) 分行、縣支行這種層層設(shè)立的形式，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算單位 的層層設(shè)置，從而在客觀上造成了一種分散的財(cái)務(wù)管理體 制，使得一個(gè)法人核算主體內(nèi)部卻擁有上下層級(jí)不同層面的 多個(gè)財(cái)務(wù)主體，這樣就難以實(shí)現(xiàn)實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)， 造成財(cái)務(wù)管理的效率低下，甚至?xí)霈F(xiàn)分支機(jī)構(gòu)為了自身的 利益

2、與總行背道而馳的現(xiàn)象。（二）信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平落后目前商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)暴 露后的重組、清收等資產(chǎn)處置方面。往往是信貸資產(chǎn)出現(xiàn)風(fēng) 險(xiǎn)后，亡羊補(bǔ)牢，采取資產(chǎn)保全、訴訟等措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)化解， 而此時(shí)由于借款人的財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)惡化，甚至資金鏈斷裂， 抵押物變現(xiàn)困難等原因，極易造成信貸資產(chǎn)的損失。同時(shí)， 在信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)未暴露前，商業(yè)銀行根據(jù)借款對(duì)象的信息進(jìn) 行資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類，主要是信貸資產(chǎn)的五級(jí)分類數(shù)據(jù)就不準(zhǔn) 確，導(dǎo)致?lián)軅湮茨芴嶙?，利潤虛增，?jīng)營狀況雖然賬面良好， 實(shí)際情況是一旦貸款風(fēng)險(xiǎn)暴露，特別是系統(tǒng)性、行業(yè)性的風(fēng) 險(xiǎn)，如近年來的鋼貿(mào)、光伏行業(yè)危機(jī)，就使得商業(yè)銀行措手 不及。由于

3、商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中最為重要的一個(gè)部分就是信 貸資產(chǎn)管理，而商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平落后，導(dǎo)致了商業(yè) 銀行的財(cái)務(wù)管理信息失真，財(cái)務(wù)狀況的隱性風(fēng)險(xiǎn)加大。商業(yè)銀行目前在成本管理上仍然采取粗放式管理，并沒 有強(qiáng)調(diào)精細(xì)化會(huì)計(jì)理念，成本核算方法較為簡單，缺乏對(duì)產(chǎn) 品成本、客戶成本等的全成本管理理念。具體在費(fèi)用指標(biāo)的 制定中，總行往往會(huì)依據(jù)前期數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需 求測算分?jǐn)偝杀荆瑢?dǎo)致以前部分并不合理的開支繼續(xù)沿襲下 去，同時(shí)分支機(jī)構(gòu)也出于各種目的最大可能的完成費(fèi)用指 標(biāo)，從而導(dǎo)致成本費(fèi)用的增加，成本管理的職能未能有效發(fā) 揮。（四）財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)不高財(cái)務(wù)人員一般多停留在日常性工作上，有的財(cái)務(wù)人員只

4、 要求自己“賬平表對(duì)”，缺乏管理能力、創(chuàng)新意識(shí)，不能從 財(cái)務(wù)管理中反饋出本行存在的問題或者提出需要改進(jìn)的建 議。還有一些財(cái)務(wù)管理人員只是發(fā)揮會(huì)計(jì)核算的職能，在管 理上普遍具有重視核算、 財(cái)務(wù)處理、事后分析，而輕視事前、 事中監(jiān)督、成本控制的問題。因此，大大限制了財(cái)務(wù)管理職 能的有效發(fā)揮。1. 目前商業(yè)銀行組織架構(gòu)的現(xiàn)狀形成原因主要有兩個(gè)。一是市場環(huán)境。由于地方政府對(duì)地方經(jīng)濟(jì)具有控制和審批 權(quán)，造成市場在一定程度上被分割，因此形成了商業(yè)銀行類 似于行政區(qū)設(shè)的格局。二是自身管理水平不高。組織架構(gòu)的 基礎(chǔ)是管理水平。我國商業(yè)銀行在比較市場化的環(huán)境下競爭 的時(shí)間畢竟只有二十幾年，與國際上其他國家的商業(yè)

5、銀行相 比，管理水平、經(jīng)驗(yàn)的差距是很大的。因此，在長期的發(fā)展 過程中，商業(yè)銀行普遍習(xí)慣了目前的組織管理架構(gòu)模式。2. 信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理水平相對(duì)落后的主要原因有三個(gè) 方面。一是商業(yè)銀行未能嚴(yán)格做到三查，即貸前調(diào)查、貸時(shí) 審查、貸后檢查。貸前調(diào)查流于形式，貸款對(duì)象由于包括各 行各業(yè)，客戶經(jīng)理缺乏對(duì)相關(guān)行業(yè)的背景知識(shí)的了解，對(duì)客 戶提交的申請(qǐng)資料的審查只是形式上的，特別是貸款行業(yè)的 景氣度、毛利率等等內(nèi)容，對(duì)貸款資金需求量測算、企業(yè)報(bào) 表資料的真實(shí)性分析等內(nèi)容的調(diào)查分析不準(zhǔn)確，貸款的發(fā)放 金額極易大于貸款資金的需求量，貸款的期限超過企業(yè)客戶 的經(jīng)營周期，出現(xiàn)貸款資金用途被改變、貸款期限延長等等 風(fēng)險(xiǎn)

6、。二是貸時(shí)審查往往是根據(jù)前期調(diào)查報(bào)告的基礎(chǔ)上做出 的投放決策，如果前期的調(diào)查信息不實(shí)、數(shù)據(jù)測算不準(zhǔn)，那 么貸時(shí)審查也將難以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控。三是貸后檢查往往變成 了財(cái)務(wù)報(bào)表分析，客戶經(jīng)理往往未能認(rèn)真檢查信貸資金的使 用情況，對(duì)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營、財(cái)務(wù)還款來源等進(jìn)行跟蹤分析。3. 現(xiàn)代成本管理觀念的缺失主要是商業(yè)銀行的管理信 息系統(tǒng)的建設(shè)緩慢，大多數(shù)銀行的管理信息系統(tǒng)僅僅包括核 心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，身份證查詢等主要功能滿足的基礎(chǔ)系統(tǒng)，而缺 少財(cái)務(wù)核算、成本管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)。造成了商業(yè)銀行 的財(cái)務(wù)管理僅僅是停留在賬務(wù)處理、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的階段， 而未能對(duì)實(shí)際運(yùn)行中的數(shù)據(jù)，進(jìn)行再次加工、分析，對(duì)數(shù)據(jù) 的深度挖掘不夠

7、，因此就造成財(cái)務(wù)管理是事后記賬，事后分 析。4. 財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)不高的原因有，一是從商業(yè)銀 行的發(fā)展歷史過程來看，入行員工的學(xué)歷是逐步提升的，特 別是國有商業(yè)銀行，城商行、農(nóng)商行等成立時(shí)間比較早的銀 行，員工入行時(shí)學(xué)歷普遍為中專或大專，直到近十年左右， 商業(yè)銀行新招聘員工才逐漸要求本科學(xué)歷。相對(duì)而言，二十 世紀(jì)90年代后期成立的股份制銀行，員工的學(xué)歷層次起點(diǎn) 要稍高。二是專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)不夠，對(duì)于現(xiàn)代管理方法，更多 的要求是掌握一定的計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)知識(shí)，如 掌握辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)管理軟件等，而商業(yè)銀行一般培訓(xùn)就 業(yè)務(wù)操作方面，而缺少對(duì)于財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，現(xiàn)階段商 業(yè)銀行大多沒有建

8、立完善的培訓(xùn)體系，尤其缺乏高層次的專 業(yè)培訓(xùn)。（一）積極實(shí)施事業(yè)部制近年來，歐美地區(qū)的大型商業(yè)銀行開始從傳統(tǒng)的以地區(qū) 為中心，以分行為主導(dǎo)的模式中解脫出來，由科層制模式日 益向業(yè)務(wù)為主線轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)管理的事業(yè)部制 的組織結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行為了更好的應(yīng)對(duì)這種組織結(jié)構(gòu)，也開 始積極應(yīng)用矩陣式財(cái)務(wù)管理機(jī)制，開始實(shí)施“垂直管理”模 式，也就是說將業(yè)務(wù)單元作為利潤的核心，借助管理會(huì)計(jì)方 法完成對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)單元或者成本中心的成本控制。我國商 業(yè)銀行在管理中，也可以借鑒這種模式，即實(shí)施以戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元為主要形式的事業(yè)部制，按照客戶或產(chǎn)品進(jìn)行部門劃 分，保持人員、考核核算獨(dú)立，將有效的提高商業(yè)銀行的財(cái)

9、 務(wù)管理水平。（二）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)量化管理考核一是風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移。目前商業(yè)銀行根據(jù)自身的信貸 資產(chǎn)狀況對(duì)貸款投向的行業(yè)、區(qū)域、具體對(duì)象等進(jìn)行行業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)、區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)分析，據(jù)以測算出存量貸款 的風(fēng)險(xiǎn)損失比例，據(jù)此嚴(yán)格限制新增貸款的投放。二是強(qiáng)化 風(fēng)險(xiǎn)量化管理考核，即由考核傳統(tǒng)指標(biāo)ROE股權(quán)收益率）和ROA資產(chǎn)回報(bào)率），轉(zhuǎn)變?yōu)榭己孙L(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資產(chǎn)收益 （RAROC指 標(biāo)，商業(yè)銀行可以將未來可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)損失量化為當(dāng)期成 本，對(duì)當(dāng)期收益進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益大小， 并考慮為非預(yù)期損失做出資本儲(chǔ)備，進(jìn)而衡量資本的使用效 率，使銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度 看，借助RAR

10、O風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，商業(yè)銀行可以為單筆業(yè)務(wù)分 配資金，并同時(shí)可以將資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化。這一過程估計(jì)了每 一筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)銀行總體風(fēng)險(xiǎn)的影響，商業(yè)銀行可以通過 歷史模擬法或蒙特卡羅法對(duì)其損失的分布曲線進(jìn)行模擬，對(duì) 復(fù)雜的資產(chǎn)組合而言，模擬法更有優(yōu)勢(shì)。商業(yè)銀行運(yùn)用RAROC 風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，對(duì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，甚至每 位員工的RARO（進(jìn)行比較，激勵(lì)他們自覺追求風(fēng)險(xiǎn)可接受情 況下的盈利最大化的目標(biāo)，追求長期穩(wěn)定的收益，而不是短 期的高收益。（三）樹立新型成本管理觀念國外銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)容的穩(wěn)健經(jīng)營方式貫徹 落實(shí)到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，除了堅(jiān)持對(duì)所有的產(chǎn)品和 業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)核算、成本和收益核

11、算外，在本行內(nèi)部，提供 或者接受服務(wù)的人員也應(yīng)當(dāng)實(shí)施成本核算，從而能夠?yàn)槌杀?核算觀念始終落實(shí)到業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)階段。 我國商業(yè)銀行在管理時(shí)可以借鑒這一方法，改變成本管理只 是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的落后觀念，切實(shí)讓每個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到這也 是自己的責(zé)任，從而可以集合眾人的力量將成本控制落實(shí)到 全行經(jīng)營管理活動(dòng)中去。同時(shí)還可以引入管理會(huì)計(jì)中全面成 本管理的理念，通過對(duì)于產(chǎn)品成本以及部門管理成本、客戶 成本等內(nèi)容均應(yīng)實(shí)施全面且細(xì)致的核算，確保達(dá)到對(duì)于每一 項(xiàng)產(chǎn)品、一項(xiàng)業(yè)務(wù)、一個(gè)部門（分支機(jī)構(gòu)）的成本核算，達(dá)到 全面成本管理的目標(biāo)。然后再借助管理會(huì)計(jì)中的本量利分 析、回歸分析等方法對(duì)于各項(xiàng)金融產(chǎn)品的

12、貢獻(xiàn)度、規(guī)模、盈 利水平進(jìn)行分析，合理確定該項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的規(guī)模以及成本控 制。（四）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)培養(yǎng)高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的關(guān)鍵保 證，隨著財(cái)務(wù)管理工作需求的提高和科學(xué)技術(shù)手段的進(jìn)步， 銀行領(lǐng)域需要借助更多的信息技術(shù)以及科技手段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、 分析，因而對(duì)于人才的要求也更為全面。除了需要掌握銀行、保險(xiǎn)、證券等知識(shí)外，還需要了解外匯、國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以 及計(jì)算機(jī)技術(shù)等，因而需要高層次、高素質(zhì)人才。為達(dá)到這 一目的，銀行需要從上述這幾方面能力著手，加大員工培訓(xùn) 力度，可以開展財(cái)務(wù)管理知識(shí)講座，聘請(qǐng)專家授課，也可以 組織員工到其他銀行學(xué)習(xí)，也可以采取相應(yīng)的激勵(lì)手段提高 員工學(xué)習(xí)的積極性