如何成為一名合格的中層主管

1、1工作管理目標管理目標管理有效溝通有效溝通績效評估績效評估人員管理 員工激勵員工激勵 員工培育員工培育 團隊建設(shè)團隊建設(shè)2中層主管的角色定位中層主管的角色定位 對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、 協(xié)助者、績效伙伴 對下屬：公司代言人、上級受權(quán)者、 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權(quán)者、培育者、激勵者 對同級：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者3課程大綱課程大綱 經(jīng)理人心智修煉經(jīng)理人心智修煉 目標計劃與跟進目標計劃與跟進 績效管理和考評績效管理和考評 有效授權(quán)技巧有效授權(quán)技巧 員工培育輔導員工培育輔導 高效團隊建設(shè)高效團隊建設(shè)4 觀念決定心態(tài)觀念決定心態(tài)心態(tài)決定行為心態(tài)決定行為行為決定習慣行為決定習慣習慣決定未來

2、習慣決定未來一、經(jīng)理人心智修煉一、經(jīng)理人心智修煉5態(tài)度決定一切態(tài)度決定一切 積極的態(tài)度，消極的態(tài)度積極的態(tài)度，消極的態(tài)度 歸罪于外，歸因于內(nèi)歸罪于外，歸因于內(nèi) 不是不可能，只是暫時沒有找到方法不是不可能，只是暫時沒有找到方法 成功一定有方法，千萬別說不可能成功一定有方法，千萬別說不可能 在每一個不幸中孕含著同當量幸運在每一個不幸中孕含著同當量幸運 的種子。的種子。 愛因斯坦愛因斯坦6成功公式探討成功公式探討 成功公式成功公式=意意 愿愿 方方 法法 行行 動動 100% 100% 100% 第一要素是什么呢？是行動、方法嗎？第一要素是什么呢？是行動、方法嗎？ 成功的第一要素是意愿。成功的第一要

3、素是意愿。 100%的意愿會催生的意愿會催生100%的方法和的方法和 100%的行動的行動7成功七大規(guī)律成功七大規(guī)律8三級光明思維三級光明思維一級一級 任何事物都有正、反面任何事物都有正、反面二級二級 反面可能向好的方面轉(zhuǎn)變反面可能向好的方面轉(zhuǎn)變?nèi)壢?無論好壞都能激勵我的前進無論好壞都能激勵我的前進9主動工作和責任心主動工作和責任心 最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人：主動積極有責任心。最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人：主動積極有責任心。 認真對待工作，盡其所能，比別人更優(yōu)秀。認真對待工作，盡其所能，比別人更優(yōu)秀。 經(jīng)理人的成功原理是：從主動到卓越！主動是一經(jīng)理人的成功原理是：從主動到卓越！主動是一種積極的工作態(tài)度

4、，卓越是一種積極進取后的結(jié)種積極的工作態(tài)度，卓越是一種積極進取后的結(jié)果。也是責任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人不可少的成功果。也是責任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人不可少的成功密碼。密碼。10主動的工作態(tài)度主動的工作態(tài)度 責任心是成功的最基本因素，認真而出色是責任心是成功的最基本因素，認真而出色是無價之寶。無價之寶。 主動熱忱的法則，一份投入一份回報。主動熱忱的法則，一份投入一份回報。 主動捕捉機會，善于墊高自己卓越的臺階。主動捕捉機會，善于墊高自己卓越的臺階。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。 主動修正目標，積小步成大步。對準目標發(fā)主動修正目標，積小步成大步。對準目標發(fā)力，集中

5、精力做好一件事，分階段的成功加力，集中精力做好一件事，分階段的成功加起來就是最后的成功。起來就是最后的成功。11主動的工作關(guān)系主動的工作關(guān)系 掌握親和力原則，主動報告工作。掌握親和力原則，主動報告工作。 靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領(lǐng)導靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領(lǐng)導認可的第一法則。認可的第一法則。 敢于適當時機陳述己見，以巧妙方式推銷自敢于適當時機陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機會。己，創(chuàng)造晉升機會。 發(fā)現(xiàn)關(guān)系的力量，主動應(yīng)對同事。做一個討發(fā)現(xiàn)關(guān)系的力量，主動應(yīng)對同事。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人。學會消除矛盾。人喜歡、誠懇謙虛的人。學會消除矛盾。 洞察別人心理，以同理心

6、處之，視大家為伙洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。伴，留有面子。12優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式1、把公司視為自己全身心投入的對象，全力、把公司視為自己全身心投入的對象，全力以赴。以赴。2、把自己設(shè)想為老板，以老板立場要求自己、把自己設(shè)想為老板，以老板立場要求自己的工作細節(jié)。的工作細節(jié)。3、有責任心的對待每一件工作，不可疏忽。、有責任心的對待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解決問題并做好。、理解上司，替其解決問題并做好。5、謙和待人，忠誠為本，信用第一。、謙和待人，忠誠為本，信用第一。13優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式6、關(guān)鍵時刻

7、，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。關(guān)鍵時刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。7、具有組織和領(lǐng)導能力。、具有組織和領(lǐng)導能力。8、時刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明、時刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明 人的游戲。人的游戲。9、踏踏實實的做人，不過多的張揚和夸大自己。、踏踏實實的做人，不過多的張揚和夸大自己。10、面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅強，并能找、面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅強，并能找 到突破口。到突破口。14外向外向重事物重事物內(nèi)向內(nèi)向 活潑型活潑型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人際重人際15人為什么平庸和失??？人為什么平庸和失??？ 沒有目標，隨波逐流沒有目標，隨波逐流 目標太大，挫傷銳氣目標

8、太大，挫傷銳氣 目標太小，潛能浪費目標太小，潛能浪費 背離時代，方向錯誤背離時代，方向錯誤1617職業(yè)生涯模式職業(yè)生涯模式(休普模式) 探索階段探索階段 低于低于30歲歲 學徒學徒 立業(yè)階段立業(yè)階段 3045歲歲 同事同事維持階段維持階段 4560歲歲 導師導師離職階段離職階段 60歲以上歲以上 元元 老老18霍蘭德職業(yè)類型理論霍蘭德職業(yè)類型理論現(xiàn)實型：技能協(xié)調(diào)和體力相關(guān)現(xiàn)實型：技能協(xié)調(diào)和體力相關(guān)藝術(shù)型：自我或情感表達、個人主義藝術(shù)型：自我或情感表達、個人主義調(diào)研型：調(diào)查研究、認識事物調(diào)研型：調(diào)查研究、認識事物社會型：人際活動，而非知識、情感社會型：人際活動，而非知識、情感企業(yè)型：影響他人的行

9、為活動企業(yè)型：影響他人的行為活動事務(wù)型：與結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、服從相關(guān)事務(wù)型：與結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、服從相關(guān)19職業(yè)選擇的協(xié)調(diào)職業(yè)選擇的協(xié)調(diào) 現(xiàn)實型現(xiàn)實型 調(diào)查型調(diào)查型 Realistic Investigative 事務(wù)型事務(wù)型 藝術(shù)型藝術(shù)型 Conventional Artistic 企業(yè)型企業(yè)型 社會型社會型 Enterprise Social20人生的職業(yè)管理人生的職業(yè)管理熱情興趣熱情興趣潛質(zhì)能力潛質(zhì)能力未來利益未來利益21人生成功四步曲人生成功四步曲 清晰目標清晰目標 形成積累形成積累 局部優(yōu)勢局部優(yōu)勢 臨界突破臨界突破22自自 檢檢 表表三年后目標三年后目標信信 念念 支支 撐撐計計 劃劃

10、 項項 目目行行 動動 步步 驟驟 填表人填表人 日期日期 23古語云：古語云：凡事預則立，凡事預則立，不預則廢。不預則廢。主宰你一生和命運的，主宰你一生和命運的，只有你自己。只有你自己。24二、目標計劃與跟進二、目標計劃與跟進 目標和目標管理目標和目標管理 如何制定好目標如何制定好目標 目標卡和工作計劃目標卡和工作計劃 如何進行目標追蹤如何進行目標追蹤251 1、目標和目標管理、目標和目標管理 提升管理績效提升管理績效 結(jié)果和目標管理結(jié)果和目標管理 凡事預則立，不預則廢凡事預則立，不預則廢 為什么不習慣做計劃？為什么不習慣做計劃？26目目 標標 目標：目的、宗旨的具體化。個人或組織據(jù)自身目標

11、：目的、宗旨的具體化。個人或組織據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預期成果。期成果。 目標的層次：目標的層次： 組織的總目標組織的總目標 具體目標具體目標 組織層組織層 專業(yè)系統(tǒng)目標專業(yè)系統(tǒng)目標 部門成果單位目標部門成果單位目標 成員個人目標成員個人目標 個人層個人層 27目標的分類目標的分類1、主要目標、次要目標2、控制性目標、突破性目標3、長期和短期目標4、明確目標和模糊目標5、定量目標和定性目標28工作目標的類型工作目標的類型 達成型工作目標達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標。 解決問題型工作目標解決問題型工作目標 重點

12、是找出問題的真正原因-WHY WHY WHY 例行型工作目標例行型工作目標 重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作的重點。29目標的目標的SMARTSMART要素要素 Specific (明確具體的明確具體的) Measurable (可測量的可測量的) Action-oriented (行動導向的行動導向的) Realistic (務(wù)實可行的務(wù)實可行的) Time-related (有時間限期的有時間限期的)30目標目標SMARTSMART練習練習 2005年在管理人員培訓方面要加大力度年在管理人員培訓方面要加大力度 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 客戶滿

13、意度必須提高到客戶滿意度必須提高到95%以上以上 2005年部門費用成本不得超過年部門費用成本不得超過50萬元萬元 你必須在半年內(nèi)減肥你必須在半年內(nèi)減肥20公斤公斤31目標管理的熱潮目標管理的熱潮 日本：戰(zhàn)后日本：戰(zhàn)后-75年年 工作經(jīng)驗主義工作經(jīng)驗主義 90年代年代 能力主義能力主義 21世紀世紀 業(yè)績主義業(yè)績主義運用運用-最主要的秘訣：最主要的秘訣： 頭腦中始終想到頭腦中始終想到 “每天都有靈活、和諧的每天都有靈活、和諧的 經(jīng)營管理目標產(chǎn)生經(jīng)營管理目標產(chǎn)生” 32333435 與下屬制定目標與下屬制定目標制定下屬目標的誤區(qū)：制定下屬目標的誤區(qū)： 下屬各司其職，無必要對下屬分解目標下屬各司其

14、職，無必要對下屬分解目標 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標沒有讓下屬充分理解公司和部門目標 制定下屬目標即分配工作，不管是否認同制定下屬目標即分配工作，不管是否認同 制定下屬目標太費事，管理太困難制定下屬目標太費事，管理太困難 目標與工作績效很難一致目標與工作績效很難一致36解決下屬阻力的方法解決下屬阻力的方法 解釋目標帶來的好處解釋目標帶來的好處 鼓勵下屬自己設(shè)定工作目標鼓勵下屬自己設(shè)定工作目標 循序漸進循序漸進 目標與績效標準的統(tǒng)一目標與績效標準的統(tǒng)一 向下屬說明你所能提供的支持向下屬說明你所能提供的支持37建立下屬目標的步驟建立下屬目標的步驟 第一步：解釋和介紹組織和部門的目標 第二步：

15、下屬自我設(shè)定目標，并提出 工作標準 第三步：目標對話和溝通 第四步：確認并書面文字化38思考：思考：1、您這一時期的目標是什么呢？2、達到這一目標的措施手段是什么？ 前景不明確前景不明確 大船的羅盤、燈塔大船的羅盤、燈塔393 3、目標卡和計劃、目標卡和計劃1、目標項目、目標項目 把什么定成目標把什么定成目標2、完成標準、完成標準 達到什么程度達到什么程度3、措施手段、措施手段 怎么辦具體動作怎么辦具體動作4、日、日 程程 表表 具體時間日期具體時間日期 什么時間完成什么時間完成5、評、評 價價 柱柱 本人、上司評價本人、上司評價40目標卡目標卡 任務(wù)任務(wù)完成標準完成標準 措施描述措施描述 日

16、程表日程表評價柱評價柱(責任人責任人)41計劃的種類計劃的種類 策略性計劃：策略性計劃：五年以上，高層制訂，如企業(yè)的 長遠方向、市場策略等。 中期計劃：中期計劃：15年，中高管理層制訂，落實策 略性計劃，為運作計劃下指標。 運作計劃：運作計劃：1年以內(nèi)，中層制訂，協(xié)助主管完成 日常的工作，如一年或月、周計劃。 日工作計劃：日工作計劃：每天應(yīng)做的詳細工作，另有突發(fā) 事件需處理。42制定計劃的基本要點制定計劃的基本要點 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置目前的情況：現(xiàn)在所處的位置 前進的方向：做什么，向哪里前進前進的方向：做什么，向哪里前進 行動措施：需要做什么才能達到行動措施：需要做什么才能達到 人員責

17、任：誰來做人員責任：誰來做 開始日期、結(jié)束日期開始日期、結(jié)束日期 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序 預算成本預算成本43每月工作計劃每月工作計劃部門部門 期間期間 填表人填表人 日期日期 重點工作重點工作 工作目標工作目標 具具 體體 行行 動動 責任人責任人 完成期間完成期間 所需資源所需資源444、如何進行目標追蹤、如何進行目標追蹤 衡量工作進度及其結(jié)果衡量工作進度及其結(jié)果 評估結(jié)果，并與工作目標進行比較評估結(jié)果，并與工作目標進行比較 對下屬的工作進行輔導對下屬的工作進行輔導 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因 采取必要的糾正措施，或變

18、更計劃采取必要的糾正措施，或變更計劃 跟進追蹤應(yīng)集中于工作成果，工作的跟進追蹤應(yīng)集中于工作成果，工作的 方法及品質(zhì)方法及品質(zhì)45計劃追蹤的方法計劃追蹤的方法 收集信息：個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)資料收集信息：個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)資料 會議追蹤、陪同觀察、他人的反映會議追蹤、陪同觀察、他人的反映 評評 估：選擇有效的方法，按工作重要性估：選擇有效的方法，按工作重要性 評估，避免機械比較，發(fā)掘偏差原因評估，避免機械比較，發(fā)掘偏差原因 反反 饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找 改善之道，習慣于自我工作及管理改善之道，習慣于自我工作及管理46追蹤工作的誤區(qū)追蹤工作的誤區(qū)

19、 追蹤時資料、數(shù)據(jù)有偏差追蹤時資料、數(shù)據(jù)有偏差 沒有追蹤到底沒有追蹤到底 中層主管的態(tài)度和行為中層主管的態(tài)度和行為 只對做得不好的下屬進行追蹤只對做得不好的下屬進行追蹤 未制定計劃和采用有效的手段未制定計劃和采用有效的手段 進行追蹤進行追蹤47克服下屬的抵制克服下屬的抵制 使下屬了解有效追蹤的必要使下屬了解有效追蹤的必要 使下屬了解追蹤非監(jiān)督，而是提供幫助使下屬了解追蹤非監(jiān)督，而是提供幫助 在設(shè)定目標、計劃工作、跟進追蹤及在設(shè)定目標、計劃工作、跟進追蹤及 糾正改進時，要讓下屬親自參與糾正改進時，要讓下屬親自參與 對事不對人，客觀、冷靜的態(tài)度對事不對人，客觀、冷靜的態(tài)度 不以權(quán)威、命令的方式追蹤

20、不以權(quán)威、命令的方式追蹤 理解下屬遇到的困難，并協(xié)助解決，理解下屬遇到的困難，并協(xié)助解決， 對較困難、不可避免的問題適當彈性對較困難、不可避免的問題適當彈性48 跟進控制跟進控制 跟進控制是指比較實際成果與預期目標，跟進控制是指比較實際成果與預期目標，并于必要時采取更正行為。并于必要時采取更正行為。 （1 1）訂立標準）訂立標準 （2 2）度量表現(xiàn)）度量表現(xiàn) （3 3）比較表現(xiàn)及標準）比較表現(xiàn)及標準 （4 4）糾正行動）糾正行動49確定進度影響的因素確定進度影響的因素 員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵員工員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵員工 或更換人手?；蚋鼡Q人手。 技能不足：技能不夠熟練

21、，需加強訓練。技能不足：技能不夠熟練，需加強訓練。 人手不足：提高效率或增加人手。人手不足：提高效率或增加人手。 任務(wù)程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。任務(wù)程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。 進度指標：重新調(diào)整進度指標水平與資源、進度指標：重新調(diào)整進度指標水平與資源、 目標等配合。目標等配合。50三、有效授權(quán)技巧三、有效授權(quán)技巧 授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)。 也是主管必須掌握的必要管理技巧。 只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，造成團隊績效。 主管應(yīng)該處理更重要更有價值的事務(wù)。51 忙碌的主管？忙碌的主管？ 問題：問題：1 1、我們的管理工作忙嗎？、我們的管理工作忙

22、嗎？ 2 2、我們在忙些什么事情？、我們在忙些什么事情？ 3 3、為什么工作總是忙不完而且、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？還越來越多？ 4 4、您在團隊中是不可或缺的、您在團隊中是不可或缺的 重要嗎？為什么？重要嗎？為什么？52三國志：三國志：“蜀國正事無巨細，蜀國正事無巨細， 亮皆獨志之。亮皆獨志之?！敝T葛孔明運籌帷幄，決勝千里，諸葛孔明運籌帷幄，決勝千里， “事必躬親、鞠躬盡瘁，事必躬親、鞠躬盡瘁，” 一生勞頓卻功名難成。一生勞頓卻功名難成。 為什么呢？為什么呢？歷史的反思：歷史的反思：53自我評估：我需要授權(quán)嗎？自我評估：我需要授權(quán)嗎？ 是是 否否1 1、我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班

23、？、我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？ 2 2、我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？、我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？3 3、我是否相信只有我才能做好這件工作？、我是否相信只有我才能做好這件工作？4 4、我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？、我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？5 5、我是否很難相信別人能把工作做好？、我是否很難相信別人能把工作做好？6 6、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔責任？、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔責任？ 7 7、我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？、我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？8 8、我避免授權(quán)，是因為這樣做太浪費時間？、我避免授權(quán)，是因為這樣做太浪費時間？541 1、授權(quán)的好處、授權(quán)的好

24、處 更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，專注處理一些重要任務(wù)。 減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。 激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。 發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。55 授權(quán)不是什么：授權(quán)不是什么： 授權(quán)不是參與授權(quán)不是參與 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是棄權(quán) 授權(quán)不是授責授權(quán)不是授責 授權(quán)代理職務(wù)授權(quán)代理職務(wù) 授權(quán)不是助理授權(quán)不是助理 授權(quán)不是分工授權(quán)不是分工 ASAASA課程訓練56授權(quán)的兩個元素授權(quán)的兩個元素 任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項工作。 權(quán)力，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的

25、權(quán)力，可以調(diào)度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。57 授權(quán)：授權(quán)：管理角色的變遷管理角色的變遷 三星財團李健熙調(diào)整管理策略，把大權(quán)獨攬三星財團李健熙調(diào)整管理策略，把大權(quán)獨攬的總裁辦分權(quán)為電子、機械、化學及金融保險四的總裁辦分權(quán)為電子、機械、化學及金融保險四個集團，并組成集團經(jīng)營委員會負責最高層決策。個集團，并組成集團經(jīng)營委員會負責最高層決策。 總裁辦總裁辦決策決策電子電子機械機械化學化學金融金融總裁辦總裁辦集團經(jīng)營委員會集團經(jīng)營委員會58三星管理變革的啟示：三星管理變革的啟示： 管理者的職責是什么？管理者的職責是什么？ 管理是通過他人完成工作的管

26、理是通過他人完成工作的 一種程序或藝術(shù)。一種程序或藝術(shù)。 管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法 而是而是“讓人做事讓人做事”的藝術(shù)的藝術(shù)592 2、權(quán)力下放四層次、權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力第一層主管保留絕大部分權(quán)力第二層下屬行動前，應(yīng)得主管批準第三層下屬自取方法，定期向主管報告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報告當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第四層的放權(quán)程度60 第一層第一層：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 第二層第二層：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準。 第三層第三層：下屬可以用任何方

27、法完成任務(wù)，但要定時向主管報告工作進度，主管隨時可以插手工作。 第四層第四層：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。613 3、不愿授權(quán)的原因、不愿授權(quán)的原因 缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導。 害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。 失去控制：習慣于全面清楚答復上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。 效率假象：自己完成會更快，指導下屬掌握新技能，自己空出更多時間。62 授權(quán)的障礙分析：授權(quán)的障礙分析： 不愿授權(quán)不愿授權(quán) 權(quán)力主義者權(quán)力主義者 不夠條理不夠條理 擔心失去控制擔心失去控制 自己不容代替自己不

28、容代替 不喜歡下屬超越不喜歡下屬超越 不接受異已不接受異已 工作主義傾向工作主義傾向 不信任別人不信任別人 技術(shù)專家心態(tài)技術(shù)專家心態(tài) 授權(quán)太濫授權(quán)太濫 自己做會更快自己做會更快 63研討：研討： 王先生是一部門主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半，下屬的工作方法不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為重要的任務(wù)給下屬。 1、你認為下屬會對王先生的這種做法有何看法？ 2、王先生應(yīng)如何解決這一難題？644 4、何種工作可以授權(quán)、何種工作可以授權(quán)a a、風險的程度風險的程度風險有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機會有多少？責任有

29、多重？ 把多少委托的責任分派出去？權(quán)力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。舉例：舉例： 1、編制半年度財務(wù)預算 2、采購少批量的特需供產(chǎn)品65b b、任務(wù)的性質(zhì)任務(wù)的性質(zhì)大部分常規(guī)、重復和瑣碎的工作都適合授權(quán)： 日常工作 輔導雜務(wù) 下屬專長關(guān)系到計劃、組織、人事、領(lǐng)導、控制的管理任務(wù)，不適宜授權(quán)： 制定辦事守則：關(guān)系到運作和協(xié)調(diào) 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機：在場處理，即時決定66c c、工作分類工作分類可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán)低風險高風險非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系67什么可以被授權(quán)什么可以被授權(quán)1 1）日常工作和活動）日常工作和活動2 2

30、）需要技術(shù)能力去解決的問題）需要技術(shù)能力去解決的問題3 3）某些特定領(lǐng)域中的決定）某些特定領(lǐng)域中的決定4 4）監(jiān)管某一項目）監(jiān)管某一項目5 5）收集事實資料）收集事實資料6 6）準備報告）準備報告7 7）以代表身份出席會議）以代表身份出席會議68什么不能被授權(quán)什么不能被授權(quán)1 1）計劃）計劃2 2）人事問題（如保持士氣）人事問題（如保持士氣）3 3）解決部門內(nèi)部沖突）解決部門內(nèi)部沖突4 4）發(fā)展培養(yǎng)下屬）發(fā)展培養(yǎng)下屬5 5）在部門中維護紀律和規(guī)章制度）在部門中維護紀律和規(guī)章制度6 6）任務(wù)的最終職責）任務(wù)的最終職責7 7）沒有合適的下級能承擔的工作）沒有合適的下級能承擔的工作69研討：研討：

31、張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權(quán)性： 整理文件檔案 部門改組建議 設(shè)計一封通知信給每一個顧客 組織圣誕展銷會 每月的工作報告705 5、授權(quán)的程序、授權(quán)的程序訂定任務(wù)訂定任務(wù)選賢任能選賢任能落實分工落實分工跟進完成跟進完成71a a、訂定任務(wù)訂定任務(wù) 授權(quán)前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。 如：某報告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。72b b、選賢任能選賢任能可委派的人員分為三類： 經(jīng)驗豐富：資歷很久，不干涉工作 頗有經(jīng)驗：有經(jīng)驗缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。 極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學習，充足的支持

32、和監(jiān)督。理想的授權(quán)是勝任又具挑戰(zhàn)性。 頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)者：風險低及常規(guī)性的任務(wù)，例如整理部門檔案、作每日工作報告。 經(jīng)驗豐富者：可委派組織展銷會。73選擇人選時的因素： 下屬的工作范圍，是否與將要授權(quán)的任務(wù)有相關(guān)的地方？ 他是否有興趣做這項任務(wù)？ 他是否能騰出時間去肩負這項任務(wù)？74c c、落實分工落實分工 陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性及選他的原因 評述工作：詳細告知工作范圍、預期進度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾 支持指導：若未做過或缺乏信心，則要支持指導他 商定進度：商討工作方法、制定工作進度、時限及匯報和檢討的形式 通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，

33、運用其權(quán)限去推展工作。75d d、跟進完成跟進完成 視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)絡(luò)，檢討進度，商討應(yīng)變措施。 有效跟進建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責任。 下放權(quán)力后不要輕易干預，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。 任務(wù)完成，要真誠地表揚下屬的成績。766 6、反授權(quán)、反授權(quán) 下屬被委派任務(wù)時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。 問題猴子會爬上你的肩。 謹記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助777 7、授權(quán)的態(tài)度、授權(quán)的態(tài)度正確的態(tài)度才會得到下屬的支持 盡量放手：提升勇氣，敢冒風險

34、，靜等奇跡。 顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責任，要維護利益。 永遠支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及時糾正。 取得承諾：任務(wù)是重要的，委托他是信任能力并給予自主權(quán)，取得承諾。78人事經(jīng)理的下列工作能否授權(quán)？人事經(jīng)理的下列工作能否授權(quán)？ 出席主管部門召開的人事經(jīng)理會議出席主管部門召開的人事經(jīng)理會議 對新進員工的面試對新進員工的面試 指定年度工作計劃指定年度工作計劃 考核部門員工考核部門員工 制定公司薪酬方案制定公司薪酬方案 出差報銷審批出差報銷審批 給新進員工工作一專題培訓給新進員工工作一專題培訓79人事經(jīng)理的下列工作能否授權(quán)？人事經(jīng)理的下列工作能否

35、授權(quán)？ 處理下級員工投訴處理下級員工投訴 公司中層干部培訓班內(nèi)容安排公司中層干部培訓班內(nèi)容安排 為總經(jīng)理起草一個講話稿為總經(jīng)理起草一個講話稿 簽發(fā)下屬違紀處罰決定簽發(fā)下屬違紀處罰決定 統(tǒng)計公司人員流動報表統(tǒng)計公司人員流動報表 決定購定人力資源管理軟件決定購定人力資源管理軟件 修定公司管理規(guī)章制度修定公司管理規(guī)章制度80授權(quán)練習（一）授權(quán)練習（一）哪些工作可以授權(quán)哪些工作可以授權(quán)該工作對完成我的主要目標緊密相關(guān)嗎？該工作對完成我的主要目標緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項工作可以交給別人去完成嗎？這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人

36、生產(chǎn)力得到延伸了。1.如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。81授權(quán)練習（二）授權(quán)練習（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。82授權(quán)練習（三）授權(quán)練習（三）這項工作到底授權(quán)給誰？這項工作

37、到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓如果值得培訓，則可具體安排你的培訓時間和輔導方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力1.若自信不夠，則要給予更多的信任和支持83 四、績效管理和考評四、績效管理和考評 1、績效管理常見的誤區(qū)：、績效管理常見的誤區(qū)： 將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化為將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化為 打分或評級。打

38、分或評級。 將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事。將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事。 績效評估是根據(jù)公司人力資源部安排進行的?？冃гu估是根據(jù)公司人力資源部安排進行的。 大多數(shù)中層主管認為自己的評估是比較客觀的。大多數(shù)中層主管認為自己的評估是比較客觀的。 績效考核本身有錯誤。績效考核本身有錯誤。 績效面談留于形式。績效面談留于形式。84中、日、美的概念描述比較中、日、美的概念描述比較中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。能、勤、技、績等進行考察與評價。日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上日本：是

39、人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務(wù)行為觀察、記錄，進司）對被考核者（下屬）的職務(wù)行為觀察、記錄，進而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。的。美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對職工個性、資質(zhì)、職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對職工個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范和方法。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔任更高和方法。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔任更高一級職務(wù)

40、的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評價。價。85中層主管的難點中層主管的難點 逃避心態(tài)逃避心態(tài) 關(guān)注于對下層的管控而非績效提升關(guān)注于對下層的管控而非績效提升 對績效評估認同度不變對績效評估認同度不變 績效評估的理念滯后績效評估的理念滯后 對公司的考核制度程序不了解對公司的考核制度程序不了解 方法和技術(shù)缺乏方法和技術(shù)缺乏86傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（一）傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（一） 傳統(tǒng)考核 績效考核出發(fā)點： 總結(jié)過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來目 的： 發(fā)獎金、調(diào)工資 人事決策和績效改進次 數(shù)： 一年一次或兩次 一年多次，根據(jù)需要隨時 進行主導者：

41、 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、 中層、員工連續(xù)性： 年終蓋棺定論 強調(diào)績效循環(huán)主管作用： 評分和等第評定 績效標準設(shè)定、績效反饋面談評估含義：評分或等第評定 診斷、改進、其次才是評分87傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（二）傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（二） 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 考考 核核 績績 效效 考考 核核上下級關(guān)系上下級關(guān)系績效標準績效標準針針 對對 性性依依 據(jù)據(jù)溝溝 通通績效改進計劃績效改進計劃上級高高在上，點評缺點上級高高在上，點評缺點全公司統(tǒng)一制訂考核表全公司統(tǒng)一制訂考核表缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)評估人的好壞評估人的好壞由上而下、單向由上而下、單向沒有沒有績效伙伴關(guān)系績效伙伴關(guān)系

42、中層主管為下層制訂中層主管為下層制訂注重績效觀察的注重績效觀察的科學性和完整性科學性和完整性雙向溝通對話雙向溝通對話上下共同制訂切實、有效上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃的績效改進計劃對事不對人、評估表現(xiàn)對事不對人、評估表現(xiàn)88考核者與被考核者的關(guān)系考核者與被考核者的關(guān)系考核者考核者 是是還是還是單純的裁判。單純的裁判。挑毛病者。挑毛病者。指出問題和錯誤指出問題和錯誤。咨詢顧問，幫助員工改咨詢顧問，幫助員工改進提高。進提高。正視問題，及時溝通解正視問題，及時溝通解決。決。89過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系事后判斷事后判斷 事前計劃事前計劃結(jié)果評價式結(jié)果評價式 過程控制式過

43、程控制式尋找錯處尋找錯處 問題解決問題解決得一失關(guān)系得一失關(guān)系 全勝全勝（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序人事管理程序 人力資源管理人力資源管理威脅性威脅性 推動性推動性只與報酬直接關(guān)聯(lián)只與報酬直接關(guān)聯(lián)持續(xù)改進與報酬相聯(lián)持續(xù)改進與報酬相聯(lián)902、績效管理循環(huán)：、績效管理循環(huán)：設(shè)定績效標準設(shè)定績效標準設(shè)定績效標準 績效觀察績效觀察評估或診斷評估或診斷績效面談 績效面談績效面談 績效改進績效改進91績效評估的目的績效評估的目的1、績效反饋、績效反饋2、薪酬管理、薪酬管理3、員工優(yōu)點和缺點的確定、員工優(yōu)點和缺點的確定4、人力資源管理文件檔案、人力資源管理文件檔案5、績效的識別和確定、績

44、效的識別和確定6、組織發(fā)展決策、組織發(fā)展決策7、晉升、任用決策、晉升、任用決策8、個人、團隊工作業(yè)績的評價、個人、團隊工作業(yè)績的評價9、職位分析和工作目標決策、職位分析和工作目標決策10、培訓需求分析、培訓需求分析92主管績效期望的差異主管績效期望的差異 承認差異：公司、員工、部門達成一致承認差異：公司、員工、部門達成一致 尊重差異：尊重下屬與主管的差異尊重差異：尊重下屬與主管的差異 肯定共同點：要多的是諸多共同點肯定共同點：要多的是諸多共同點 充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事 中、事后的有效溝通中、事后的有效溝通93中層主管在評估中的中層主管在評估中的角色

45、和作用角色和作用傳統(tǒng)人事考核程序是：傳統(tǒng)人事考核程序是：人事部門給主管發(fā)考核表，進行考核動員人事部門給主管發(fā)考核表，進行考核動員員工寫個人總結(jié)員工寫個人總結(jié)中層主管給下屬打分寫評語中層主管給下屬打分寫評語人事決策（獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）人事決策（獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）公司人事部門匯總統(tǒng)計公司人事部門匯總統(tǒng)計94傳統(tǒng)考核主管的角色作用：傳統(tǒng)考核主管的角色作用： 向下傳達考核辦法、部門內(nèi)動員，讓下屬寫向下傳達考核辦法、部門內(nèi)動員，讓下屬寫總結(jié)總結(jié) 根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語 代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會 向?qū)Κ剳偷热?/p>

46、事決策有異議、向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、 不滿的員工不滿的員工 做解釋、說明和安排工作做解釋、說明和安排工作95 3 3、五種實用的考核體系、五種實用的考核體系基于人力資源持續(xù)改進的考核體系基于人力資源持續(xù)改進的考核體系評語考核法評語考核法基于過程控制的考核體系基于過程控制的考核體系階段述職考核法階段述職考核法基于目標完成的考核體系基于目標完成的考核體系逐層下達任務(wù)法逐層下達任務(wù)法基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系KPI關(guān)鍵關(guān)鍵績效指標考核法績效指標考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系持續(xù)發(fā)展的考核體系平衡記分法考核、平衡記分法考核、96階段述職報告的方式階段述職報告的方式撰

47、寫述職報告進行述職（一般20-30分鐘）對述職報告及演進行為進行評價階段述職報告的述職內(nèi)容階段述職報告的述職內(nèi)容目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT）分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點及方法能力提升要點及方法需要的的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定97每周工作述職每周工作述職 部門： 姓名： 本周工作回顧本周工作回顧 本周三項亮點本周三項亮點 本周三項須改進之處本周三項須改進之處 本周三項學習收獲本周三項學習收獲 下周工作計劃下周工作計劃 建議建議 年 月 日 98企業(yè)年度目標分解成各部門考核

48、目標企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標人力資源部考核目標人力資源部考核目標營銷部門考核目標營銷部門考核目標（1）招聘：）招聘：1000人；人；（2）學歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由）學歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由30%至至35%；（3）績效考核和各層次的測評；）績效考核和各層次的測評；（4）工資福利制度的完善和執(zhí)行；）工資福利制度的完善和執(zhí)行；（5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)；）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)；（6）各部門職能描述和崗位職責描）各部門職能描述和崗位職責描述。述。（1）增加銷售額）增加銷售額8億元；億元；（2）增加分公司）增加分公司5個；個；（3）增加營銷人員）增加營銷人員50名；名；（4）年度營銷培訓）年度營銷培訓50小時小時/人；

49、人；（5）位職責與部門職能描述。）位職責與部門職能描述。再分解成各崗位工作要求與考核目標再分解成各崗位工作要求與考核目標 99如何構(gòu)建如何構(gòu)建KPIKPI體系體系首先，首先，要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標相一致。 其次，其次，要達成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。 第三，第三，明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。 100優(yōu)秀的優(yōu)秀的計調(diào)部計調(diào)部 計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖： 成本控

50、制成本控制 任務(wù)完成任務(wù)完成客戶服務(wù)客戶服務(wù) 組織建設(shè)組織建設(shè)101平衡計分法從四個方面來觀察企業(yè)：平衡計分法從四個方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們顧客角度：交貨時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等。我們必須擅長什么內(nèi)部角度：系統(tǒng)運營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢。如何持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度：人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)等方面的進步，以及學習能力的提升。如何滿足股東財務(wù)角度：確定企業(yè)的財務(wù)目標，仍然是績效測評內(nèi)容。102平衡計分法與關(guān)鍵績效法平衡計分法與關(guān)鍵績效法KPI法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較 對比要素對比要素平衡計分法平衡計分法關(guān)鍵績效（關(guān)鍵績效（KPI）法法傳統(tǒng)考

51、核法傳統(tǒng)考核法管管理理趨趨 向向研究角度研究角度企業(yè)生態(tài)學企業(yè)生態(tài)學企業(yè)經(jīng)濟學企業(yè)經(jīng)濟學企業(yè)總務(wù)學企業(yè)總務(wù)學管理思想管理思想全方位、立體測評全方位、立體測評若干關(guān)鍵因素測評若干關(guān)鍵因素測評面面俱到面面俱到對業(yè)務(wù)的影響對業(yè)務(wù)的影響團隊、顧客、供應(yīng)商為團隊、顧客、供應(yīng)商為伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系重點突出，方向明確重點突出，方向明確難以有效影響業(yè)難以有效影響業(yè)務(wù)務(wù)行行為為方方 法法制作思路制作思路從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略目標由上至下從戰(zhàn)略目標由上至下從多個方面入手從多個方面入手制作方法制作方法遠景遠景-四個角度四個角度-關(guān)鍵指關(guān)鍵指標標關(guān)鍵決定因素目標、關(guān)鍵決定因素目標、指標等指標等全

52、方位考慮全方位考慮測評指標數(shù)測評指標數(shù)操作難易操作難易1520 5-8 很多、無主線很多、無主線結(jié)結(jié)果果特特 性性對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響對管理體系方向有影響對管理體系方向有影響對主要流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)對主要流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有較大影響有較大影響解決過去和當前解決過去和當前問題問題時間特性時間特性指出方向，向前看指出方向，向前看指出部分方向，向前指出部分方向，向前看看總結(jié)，向后看總結(jié)，向后看對績效的影響對績效的影響有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改進進某些方面有進展某些方面有進展不明顯不明顯1034、現(xiàn)代績效評估程序、現(xiàn)代績效評估程序績效輔導績效輔導建立績效建立績效標準標準觀察行為觀察行為評估診斷評

53、估診斷績效面談績效面談104中層主管的角色、作用中層主管的角色、作用 與下屬共同討論和設(shè)計績效標準，達成一致與下屬共同討論和設(shè)計績效標準，達成一致 在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn)在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn) 一年多次地評估下屬的工作績效一年多次地評估下屬的工作績效 通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效屬績效 與下屬共同制訂績效改進計劃，并在計劃中與下屬共同制訂績效改進計劃，并在計劃中承擔應(yīng)有的責任承擔應(yīng)有的責任 在整個考核期內(nèi)，而非期滿時，經(jīng)常對下屬在整個考核期內(nèi)，而非期滿時，經(jīng)常對下屬進行績效輔導，幫助下屬改進績效進行績效輔導，

54、幫助下屬改進績效105角色和職責角色和職責傳統(tǒng)人事考核：裁判或法官傳統(tǒng)人事考核：裁判或法官 評判、打分評判、打分現(xiàn)代績效評估：教練或顧問現(xiàn)代績效評估：教練或顧問 提供輔導、咨詢提供輔導、咨詢 績效改進績效改進106五、員工培育技巧五、員工培育技巧w管理者的誤區(qū)：w 注重任務(wù)完成，忽視下屬技能培養(yǎng)w不需要培養(yǎng)下屬w 天生就會，慢慢適應(yīng)自然而然的機會w 不會靠自己學，不會指導，指導太麻煩w管理者首先是培訓者wOJT（On the Job Training）107培養(yǎng)下屬的技能培養(yǎng)下屬的技能 指導工作：在技術(shù)層面幫助或訓練員工， 幫助員工提高生產(chǎn)力及改善 服務(wù)態(tài)度，增加團隊生產(chǎn)力， 減少員工流失。

55、輔導工作：員工的情緒、精神困擾影響 工作時，提供輔導服務(wù)去幫 助員工克服心理上的困擾， 增加員工對公司的歸屬感。108A A、指導員工指導員工 1、外在和內(nèi)在環(huán)境 適當?shù)闹笇Лh(huán)境和氣氛外在環(huán)境 參與式管理，獎勵性激勵方法參與式管理加強溝通正面激勵109鼓勵下屬自我發(fā)展鼓勵下屬自我發(fā)展內(nèi)在環(huán)境內(nèi)在環(huán)境 員工的學習興趣是重要的內(nèi)在因素 鼓勵員工自我發(fā)展，學習新技術(shù)會事半功倍自我發(fā)展的重要性設(shè)定生涯發(fā)展計劃1102 2、輔導計劃、輔導計劃 指導計劃是根據(jù)員工的素質(zhì)及其要求和目標而設(shè)計的。分為五步驟：分析員工的分析員工的指導需要指導需要決定指決定指導目標導目標擬定指擬定指導計劃導計劃執(zhí)行指執(zhí)行指導計劃

56、導計劃評估指評估指導結(jié)果導結(jié)果111（1 1）分析員工的指導需要）分析員工的指導需要溝通溝通：員工直接提出需要適當?shù)闹笇в^察觀察：通過觀察員工的表現(xiàn)來分析記錄及報告記錄及報告：從員工的記錄和報告，如工作申請書、測驗結(jié)果、評估結(jié)果和培訓結(jié)果等，了解員工的意向和需要。新系統(tǒng)和設(shè)備新系統(tǒng)和設(shè)備：新系統(tǒng)需要新知識，而供應(yīng)商只提供兩三名員工免費訓練，再傳承。112（2 2）決定指導目標：）決定指導目標： 指導目標是基于員工的訓練需要和個人能力而定下的目標，通常指導目標是希望受訓員工在指導后的表現(xiàn)有所改進 如：員工接受質(zhì)量控制的指導 產(chǎn)品返回率由5%減少1%113（3 3）擬定指導計劃）擬定指導計劃 視員

57、工的知識水平和操作的復雜程度，可以利用不同的指導方法 示范：示范操作，由員工觀察和發(fā)問，適合簡單操作。 教練式指導：師徒式輔導、指定、糾正，適合能力較低的新員工，教練可以是資深績優(yōu)員工。用于強化和學習日常工作中的每一環(huán)節(jié)。 個別指導：一對一的針對性的員工指導，需要分五個步驟操作。114PESOSPESOS指導五步驟：指導五步驟： P 準備 E 說明 S 示范 O 觀察 S 督導115（4 4）執(zhí)行指導計劃）執(zhí)行指導計劃有效指導員工的七項技巧 技巧一技巧一、態(tài)度專注：尊重、關(guān)心、感興趣與員工相對陌生，中間無阻隔目光交流，眼神接觸身體前傾，點頭附合保持輕松的體姿動作、語言鼓勵116 技巧二、技巧二

58、、運用復述確認技巧。 用自己的語言復述原話，以確認員工的真實意思。 技巧三、技巧三、不要妄下結(jié)論。 以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評。 技巧四、技巧四、體察對方感受。 以同理心，設(shè)身處地的換位思考，因為人的感受會直接影響行為。 技巧五、技巧五、不要懼怕沉默。 用總是引導對方表達看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。117技巧六、技巧六、引導對方說話引導對方說話 運用開放式而非封閉式問題，設(shè)法鼓勵員工說出自己的感受，想法或問題。 利用“什么”、“為什么”、“你認為怎樣？”啟發(fā)對方思考。 如果員工只顧講出事實，就應(yīng)引導對方表達內(nèi)心的感受。 如果員工只顧講自己的感受

59、，就應(yīng)引導對方說出所涉處境的事實。 籠統(tǒng)回答就引導對方說出具體事實 引導員工說出需要和目標，“你希望將來怎樣” 提出思考性問題，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。118技巧七、技巧七、作出回應(yīng)作出回應(yīng)讓員工知道主管對其成績有何意見和看法。 即時回應(yīng)，切勿遲疑 確保在指導過程中提出意見，讓員工有心理準備接受批評 就員工某種具體行為提出意見 留意員工對意見回應(yīng)有何反應(yīng) 逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會令員工不勝負荷119（5 5）評估指導結(jié)果）評估指導結(jié)果 指導結(jié)束后，要觀察員工的表現(xiàn)，比較指導前后的結(jié)果，評定指導計劃的成效。 找機會和員工討論溝通指導的成果，學到了什么，還有

60、什么可以再改善，指導過程中的優(yōu)劣點何在。 用數(shù)據(jù)、圖表等表達績效表現(xiàn)。120B B、輔導員工輔導員工 很多時候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關(guān)系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個人表現(xiàn)。 外在表現(xiàn)：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。 心理情緒問題不僅影響個人表現(xiàn)，還會令整個部門的工作效率及和諧氣氛、團隊士氣受損。 盡早察覺，適當輔導，避免惡化。1211 1、察覺問題、察覺問題（1）觀察：觀察表現(xiàn)精神和情緒員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆 工作表現(xiàn)效率降低自覺性降低失去工作熱誠不能面對壓力 身體狀況頭痛腸胃不適精神不集中抽煙過多失眠行為表現(xiàn)情緒低落容易發(fā)怒失去忍耐力