施工單位如何加強成本管理

1、施工單位如何加強成本管理工程項目成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使成本控制管理科學(xué)化。近年來，企業(yè)之間競爭加劇，出現(xiàn)了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要 么從擴大銷售增加銷售收入入手， 要么從加強成本管理減少成本入手， 因此，在 當(dāng)今企業(yè)規(guī)模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。工程項目成本控制，應(yīng)在工程項目成本形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資 源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏 差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)， 保證成本目標(biāo)實現(xiàn)，提高經(jīng)濟效 益；如何加

2、強成本管理可從以下方面入手。一、一些企業(yè)在實際工作中主要存在以下三方面問題（一）項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核 算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比， 實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能 滿足成本分析和考核的需要。（二）成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進行施工， 任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得 不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。 三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)， 隱性問題較多，有的 采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚

3、至鬧上法庭。（三）全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠， 輕視成本降低的重要性，成 本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程； 員工由于責(zé)任成本分解 不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策（一）投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好三個建立建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進行認(rèn)真分析， 分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追， 四面出擊，做無效花費。 建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同 行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定 造價最大降低幅度。

4、造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費 指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題。建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費用年度預(yù)算，對其實行可控管理， 并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標(biāo)費用實行與 項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投 標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確 定。（二）按科學(xué)合理、平均先進的原則做好項目評估工作企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進的原則編制 本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為

5、依據(jù)進行項 目評估。按分部分項工程編制項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項目的考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)利潤計算公式如下：項目目標(biāo)利潤二 目標(biāo)總收入-稅金-目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算總額。項目目標(biāo)利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期， 在實際工作 中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項目可爭取的效 益指標(biāo)，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提咼效益。項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的編制是項目評估的中心環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循以下方法：工、料、機直 接費按施工成本定額計取，其中主

6、要材料當(dāng)?shù)貙嶋H價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械臺班單價現(xiàn)場實際與定額差別較大時應(yīng)予以合理調(diào)整。 其他直接費按定額直接費和相關(guān)系數(shù)計取。 現(xiàn)場管理費根據(jù)現(xiàn)場合理的需要采用 零基預(yù)算的方法編制。 在編制過程中要充分考慮現(xiàn)場有利條件和不利因素， 包括重點難點工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響， 以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、 技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升， 使評估結(jié)果真正 體現(xiàn)公平合理、平均先進的原則。 在項目評估中應(yīng)注意三個問題：一是本 企業(yè)無定額、 依照部頒有關(guān)定額實施評估的， 必須注意評估依據(jù)的一致性。 二是 項目評估要兼顧國家和股東利益， 充分考慮項目對國

7、家和職工應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)， 不 得為片面提高評估效益指標(biāo)而降低有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)， 侵害國家和職工的利益。 三是 項目評估結(jié)果雖屬企業(yè)秘密， 但應(yīng)保證一定范圍內(nèi)的透明度， 以便得到充分的理 解和有效落實。 （三）施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好五個必須1、必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要， 按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心， 以此作為成本費用歸集、 考核的對象。 工程項目實行分包的， 分包作業(yè)隊視同成 本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序， 避免出現(xiàn)控制真空。2、必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標(biāo)

8、準(zhǔn)。 上級成本中心、 費用中心與下級成本中心、 費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本 為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同， 實施考核、 獎懲。分包作業(yè)隊責(zé)任成本必須依合同價 包死，無特殊情況不得變動， 施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào) 整。3、必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。4、必須建全管理制度、施工 現(xiàn)場管理制度、 合同管理制度、 工作業(yè)績考核與獎懲制度等， 并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標(biāo)做好制度上的保證。 5、必須加強上級業(yè)務(wù)部門對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點包括 目標(biāo)責(zé)任成本

9、預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。 發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為， 及時提出糾正措施和改進意見， 避免企業(yè)遭受更 大的損失。（四） 建立系統(tǒng)的成本分析機制平時項目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標(biāo)成本進行對比分析， 找出兩者的差異。并即使反饋到各個責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。 （五）完工后的成本考核與獎懲 一是項目完工后要及時進行竣工審計。要 以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項指標(biāo)為依據(jù)，逐項核實、對比、分析，精確計算各 項考核指標(biāo)， 客觀地進行審計評價， 為項目績效考核提供依據(jù)。 二是根據(jù)審計結(jié) 果兌現(xiàn)獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產(chǎn)物資作價變賣或轉(zhuǎn)場使用， 退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)， 后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)清理， 對于項目 遺留問題要抓緊時間追蹤處理， 以防久拖不決， 給企業(yè)留下懸案， 造成不必要的 損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。 因此，項目 成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分， 是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進 管理方法，是增強企業(yè)市場