武漢大學(xué),生產(chǎn)與運營管理,發(fā)貨還是召回,案例分析答案

1、“發(fā)貨，還是召回”案例分析(2011-06-27 09:42:47)1. 案例背景本案例主要是描述， 菲得列通訊有限公司生產(chǎn)線出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題之后， 相關(guān)管理處理問題的辦法和心態(tài)。案例的背景是：（ 1） 菲得列通訊有限公司是一家全球范圍內(nèi)的手機工廠，硬件設(shè)備過硬。（ 2） 菲得列通訊有限公司生產(chǎn)管理流程比較完備。（ 3） 問題發(fā)生的時間是在菲得列通訊有限公司青島工廠廠長領(lǐng)導(dǎo)更換后不久，由于新領(lǐng)導(dǎo)為加強個人在工廠的話語權(quán)和威信，導(dǎo)致了工廠內(nèi)部出現(xiàn)人人自危，掩蓋出現(xiàn)問題的情況。（ 4） 菲得列手機一貫質(zhì)量過硬，品牌較強。同時發(fā)生問題的手機定位于高端時尚手機。（ 5） 菲得列公司的最高決策者的個性是

2、：不喜歡自己做決策，把壓力充分交給下一層領(lǐng)導(dǎo)，壓力較大。（ 6） 召回或返工的代價是會給公司帶來較大的利潤損失，并且有一定的聲譽損失。（ 7） 不召回或返工的代價是會存在巨大的聲譽隱患，如果被發(fā)現(xiàn)將會給公司帶來不可估量的負面影響，嚴重影響公司的形象和銷售。2. 研究目的本案例的討論，更多的是對管理人員在該問題發(fā)生后的心態(tài)進行描述以及如何對這些心態(tài)進行理解和管理， 來做出合理的決策。 從案例的背景來看， 菲得列通訊有限 公司是一家具備相當管理能力的跨國公司，各項硬件、管理流程等方面建設(shè)都較為優(yōu)良，但存在著一定的國外領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)。本組的討論出發(fā)點是：（ 1）企業(yè)的空降兵領(lǐng)導(dǎo)對原有企業(yè)的文化

3、融合問題。（ 2）員工的質(zhì)量觀念問題。（ 3）企業(yè)在遇到類似已經(jīng)發(fā)生的問題時的衡量要素問題。目的是討論在一個具備良好傳統(tǒng)的公司， 在新領(lǐng)導(dǎo)進入以后該怎么樣和原有企業(yè)的文化進行融合， 而不至于跟案例一樣， 造成企業(yè)文化的沖突； 并且如果發(fā)生這種情況下，員工在處理產(chǎn)品質(zhì)量問題時應(yīng)該具備的質(zhì)量觀念， 站在對企業(yè)和客戶長遠負責(zé)的角度對事件進行處理。3. 案例回顧及問題提出從本案例的研究過程中，有以下幾個問題是值得讀者留意的：（ 1） 新領(lǐng)導(dǎo)彼得是個喜歡 “搞 ”的人。（ 2） 彼得對各部門不斷找問題，找毛病，導(dǎo)致現(xiàn)有各部門怕找麻煩，畫地為牢，協(xié)調(diào)配合不復(fù)以往。（ 3） 彼得不喜歡在企業(yè)人緣太好的員工，

4、擔心他們影響力太大。而彼得本人在企業(yè)的人員關(guān)系是相當不好的， 曾經(jīng)為研發(fā)問題發(fā)郵件質(zhì)疑， 寫給亞太區(qū)和全球老板。（ 4） 彼得為了加強對企業(yè)的影響力，派老季到老湯部門，作為是老湯下屬，同時不完全對老湯匯報。（ 5） 彼得在接到該問題匯報后，出于怕輸?shù)男膽B(tài)，沒有給出問題處理指導(dǎo)意見。（ 6） 老湯認為：潛在的錯誤未必是危險，質(zhì)量往往不是黑白分明的。這幾個方面來看，我們小組提出的問題是：（ 1） 彼得作為菲得列通訊有限公司工廠的新員工，應(yīng)該以怎樣的心態(tài)來接受并融合原有的企業(yè)文化。（ 2） 老湯為代表的企業(yè)老員工在遇到彼得這樣的領(lǐng)導(dǎo)之后，該以怎么樣的心態(tài)面對工廠質(zhì)量問題。（ 3） 在面對利益損失、公

5、司信譽時，如何在老板的壓力下做出決策。4. 解決方案（ 1）盡快對發(fā)出的手機進行召回，避免日后可能出現(xiàn)的品牌危機? 通過各類專賣店店、銷售渠道、媒體發(fā)布召回信息、手機置換辦法。? 通過媒體，統(tǒng)一對顧客解釋召回的原因，并給予一定的補償。? 通過媒體，告訴顧客公司在此事上的努力和損失，并通過公司流程展示重新賦予顧客對企業(yè)的信心。（ 2）對彼得做出處罰決定，并指派新的領(lǐng)導(dǎo)這件事雖然只是個導(dǎo)火索， 但是事實證明， 彼得不是個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 并以彼得作為案例，在全球公司范圍做出討論， 對新領(lǐng)導(dǎo)入主的做法和文化融合等各方面在大方向上給予指導(dǎo)。（ 3）強化公司對于質(zhì)量問題和緊急事件處理的流程避免因為個人利益

6、得失， 造成掩蓋問題的情況， 強化員工對于品牌的重視。 建立相關(guān)的流程和制度，并且強化已有流程（程序修改流程）的執(zhí)行，對已發(fā)問題而沒有按照流程執(zhí)行的員工進行處罰。（ 4）對于質(zhì)量觀念進行深化雖然老湯的看法，潛在的錯誤未必是危險，質(zhì)量往往不是黑白分明的是正確的。但是對于企業(yè)來說， 潛在的問題都是應(yīng)該避免的， 除非經(jīng)過試驗得出結(jié)論沒有危險。5. 結(jié)論問題的解決本身是相對簡單的，但是如何由此進行討論，避免類似情況的再次發(fā)生，是案例討論的重點。 針對問題空降兵新到公司后， 對文化沖突和文化融合的理解，我們小組提出以下觀點：() “空降 ”前調(diào)整心態(tài)并充分預(yù)估職業(yè)經(jīng)理人進入一家新企業(yè)時， 都要進行理性的

7、企業(yè)評估和自我評估。 “空降兵 ” 降臨到企業(yè)，因為肩負重任，無形中會造成心理上的一些誤區(qū)：自己來到企業(yè)，就是要 “改革 ”的，是要拯救企業(yè)于水火之中的。于是他們大多急于求 成，一進來就要 “革命 ”，急燒新官上任的三把火， 大搞組織變革。對于企業(yè)的老員工來說，心理上的抵觸情緒，人性、利益和價值觀的沖突也就很自然了。所以職 業(yè)經(jīng)理人在到了企業(yè)以后， 首先應(yīng)該進行的是心態(tài)上的調(diào)整。 切忌把自己當成神或者是救世主，要從心理上認同這個企業(yè)， 要樹立這樣的觀念： 自己來到企業(yè)， 是要 幫助企業(yè)成長或者與企業(yè)一塊成長的，是來改良而不是革命的。() 主動融入企業(yè)文化職業(yè)經(jīng)理人都會覺得自己理念先進， 管理水

8、平高， 于是在管理的過程中， 職業(yè)色彩過濃，缺少溫情。 職業(yè)經(jīng)理人要想成功， 應(yīng)該在有效解除與員工的抵觸情緒之后， 還應(yīng)該施展自己的人格魅力，主動與員工拉近心理距離，與周圍的人多進行溝通。在不斷的交流和碰撞當中， 在一個個具體實踐的推進中， 讓這個陌生的環(huán)境慢慢地 接受自己。“空降兵 ”來到企業(yè)之后，不應(yīng)該急于求成，急著提建議或者是表態(tài)，而首先應(yīng)該蹲下身子，要趴在企業(yè)的土地上，深入了解企業(yè)的情況，然后再細細診斷，對癥下藥。() 良好的溝通是成功變革的動力組織文化變革必須要充分考慮到變革所帶來的阻力， 要積極進行有效的溝通， 只有廣大的員工認識到變革的必要性與重要性， 同時要對員工積極有效的變革

9、進行激勵和肯定， 才能提高員工的參與性， 調(diào)動員工的積極性， 才能保證文化變革的成功。有效的溝通在變革的過程中占有重要的位置。 迅速、有效、清晰的溝通能夠使參與變革的人減輕因為變革而帶來的壓力， 更好地完成變革。 變革中的溝通是企業(yè)上下通曉全局、贏得共識、克服困難以全新姿態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)的動力之源。文化變革是復(fù)雜的， 要有足夠的耐心與信心， 文化的變革與文化的建設(shè)是相互依賴和互為促進的， 增強組織成員的相互信任， 營造一個坦誠交流的組織氣氛和環(huán)境， 使變革之流在組織中流動起來，要有足夠的時間使變革起支配作用。要加大培訓(xùn)，使新的組織文化價值觀和行為方式深入到每個人的思想和行為中去， 變成他們新的

10、工作態(tài)度和工作準則， 變成他們內(nèi)心自覺地流出。 要管理變革過程，及時有效地對變革效果進行監(jiān)控和反饋， 領(lǐng)導(dǎo)要言行一致地帶頭進行根基性的變革，做變革的典 范。真正的文化變革沒有領(lǐng)導(dǎo)的堅強決心與信念自覺，就不可能起到真正的作用。（ 4）在適宜的新文化中推進適宜的組織變革方式組織文化變革必須與組織戰(zhàn)略、 遠景和組織結(jié)構(gòu)變革協(xié)調(diào)進行。 沒有組織文化的變革，組織戰(zhàn)略和遠景難以被組織成員所認識和把握并變成每個人自覺的行動指南。 如果一個企業(yè)沒有變革精神的文化，組織結(jié)構(gòu)就是一個空軀殼，組織的生命力關(guān)鍵在于具有強大凝聚力的文化與靈活高效的組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)與協(xié)調(diào)， 兩個方面是不可 或缺的統(tǒng)一體。一個企業(yè)既要依托管

11、理的組織結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)，而且也要依托強有力的文化， 不僅可以最大限度地激發(fā)每個員工的工作積極性與主動性，而且可以最大 限度地把每個個體的積極性凝聚成一股經(jīng)久不衰的巨大的團隊力量，從而順利實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標幾乎每個落地到企業(yè)的 “空降兵 ”，都不同程度地存在著這樣的心理： 盡快干出點名堂來，希冀通過自己的努力， 讓企業(yè)迅速舊貌換新顏， 這樣既不辜負老板的好意 和高薪，也能夠證明自己 “獨門功夫 ”的有效性。但事實上，結(jié)果卻往往事與愿違。原因何在？急于求成， 拔苗助長的做法從來就不符合事物發(fā)展的規(guī)律。 任何一家 公司都有其特有的生存方式。黑格爾曾經(jīng)說過，存在的就是合理的。再不好的方面也會有它存在的合

12、理性。 所以，初來乍到的你， 即使認為自己已經(jīng)看清了很多弊端， 在沒有弄清它的歷史沿革等全貌的時候， 千萬不能急于下手實施變革。倘若你真的確定公司的政策有改變的必要時， 也不要急于求成 （當然，緊急時另當別論）。否則，拔出刺來帶著肉，反而會帶來你意想不到的負面影響。在進行適度 的心態(tài)調(diào)整之后，在變革的過程，經(jīng)理們也要講究章法和節(jié)奏，比如先小獎小罰、中獎中罰、后重獎重罰等，只有循序漸進， 才能不至于引起過大的震蕩；在進行改 革的時候，更不能流于浮泛的口號，最好能身體力行，一線指揮。（）固化適宜于組織變革的新文化變革開始往往讓組織成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既有利益者更加

13、會在非正式場合散播變革的不利因素。 管理經(jīng)驗表明： 員工只會做你要求的，而不會做你期望的。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，讓適宜于組織變革的新文化固化，是我們成功變革的關(guān)鍵。所以對變革中遇到的障礙或阻力， 必須及時識別， 跟進并給予解決或調(diào)整方案。職業(yè)經(jīng)理人要想成功變革企業(yè)文化， 有效推動組織的其他變革進程， 筆者認為應(yīng)遵循以下步驟：? 要融入企業(yè)當前的文化之中，尋找并發(fā)現(xiàn)存在的問題；? 尋找組織變革的方向，確定適合組織變革的理想文化環(huán)境，設(shè)置變革目標；? 制定并實施組織變革方案；? 建立遠景并向組織成員詳細溝通這個遠景；? 組織堅強的變革團隊并讓大家都參與；? 規(guī)劃執(zhí)行流程；最后是評估變革成果并鞏固成果。 “空降兵 ”應(yīng)有領(lǐng)袖風(fēng)范， 無論 “降 ”到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰(zhàn)斗力的團隊。 領(lǐng)袖的魅力來源于人格的魅力，而不是權(quán)力。領(lǐng)袖應(yīng)有足夠的 “識人之智，容人之量，用人之術(shù) ”。而對于企業(yè)來說，將 “空降兵 ”納入企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，成為緊密的一部分，融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物 質(zhì)文化，可以說企業(yè)又經(jīng)歷了一個成長環(huán)，進入新的發(fā)展。（ 6） 員工向心力培養(yǎng)? 入職培訓(xùn)時做好企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)的核心理念、愿景、目標等等。? 盡可能讓