產(chǎn)品的邊界與天花板

1、產(chǎn)品的邊界與天花板編輯導語：一個產(chǎn)品有自己的邊界和天花板， 產(chǎn)品有自己的能力圈，在這個能力 圈里它可以做得很好，但是一旦超出邊界可能就會有一些問題； 天花板則分很多 模式，不同模式發(fā)展到了一定的階段，就到了它的天花板；本文作者對此做出了 詳細的分析，我們一起來看一下。最近更新了一些想法，有些東西還沒有想清楚，感覺還是段位不夠；把能理清楚 的先和大家分享一下，本篇文章會和大家一起來聊聊產(chǎn)品的邊界和天花板這2個問題。首先界定前提，我們所謂的產(chǎn)品并不只是一個 App,可能是一個網(wǎng)頁，可能是一 個小程序，也可能和互聯(lián)網(wǎng)沒有半毛錢的關(guān)系。一、產(chǎn)品的邊界我翻了翻百度的定義，沒有找到，就簡單談?wù)勛约旱睦斫狻?/p>

2、大多數(shù)人應該都聽說過一個詞叫做能力圈， 相當于一個人的能力邊界；一個優(yōu)秀 的人會知道自己的能力邊界在哪里，明確什么是自己擅長的，什么是自己不擅長 的，然后有所為有所不為。產(chǎn)品的邊界也是同理，是產(chǎn)品本身固有的邊界范圍，一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理也需要 知道產(chǎn)品的邊界在哪里，然后再決定做什么與不做什么。很多人可能會覺得做一款普世的產(chǎn)品不是很好么， 為什么非要給自己設(shè)限制呢？所以先來談?wù)劄槭裁次艺J為會存在產(chǎn)品邊界。1 .先說內(nèi)因產(chǎn)品邏輯成立的大前提，就是需要回答好下面這個問題：要用什么方式，解決什么人在什么場景下的什么問題？用戶、場景和要解決的問題已經(jīng)把產(chǎn)品的邊界固定在一個比較小的范圍內(nèi)了，這是你這個產(chǎn)品能

3、成立的基礎(chǔ)條件，同時也是你給自己設(shè)置的邊界。從用戶的角度來看，我在什么場景下，遇到個什么問題，想起來要用什么，然后 我就去找這個東西了。沒有場景，就想不起來你，后面的東西就不用談了。2 .再說外因很多人都未曾考慮過競爭這個變量， 實際上這是非常重要的一個變量，它會直接 影響著你所有的策略。一家沒有餐館的商圈和一家滿是餐館的商圈， 競爭的激烈程度能一樣么？前者你 只要做到60分就會有不少顧客，后者即使你做到 90分，效果可能和之前的60 分差不多。對于沒有什么壁壘的產(chǎn)品，總是會有一大波新起的競爭對手跟在后面，對于成熟 的行業(yè)，巨頭又虎視眈眈，坐等下場收割。而且資源、資金都是有限的，再加上機會成本

4、、時間成本；在這樣內(nèi)憂外患的情 況下，企業(yè)更是會專注于當前的核心用戶群、核心業(yè)務(wù)與核心功能。這樣的循環(huán)，又會加劇上面的邊界限制。你說我可以拓展邊界啊，拓展人群、拓展場景，拓展要解決的問題不就好了么。是的，是這么個邏輯，但這只是理論上的方式。一種是深挖一群人的需求，然后提供更多的服務(wù)，一種方式是通過提供更多的服 務(wù)來覆蓋更多的人群。前者其實是提升用戶的LTM在用戶總量不變的情況下，最大化用戶和商業(yè)價值； 后者更接近于我們所說的邊界拓展，個人覺得做的比較成功的是美團。一說起來美團，你的第一反應是什么？外賣？打車？電影？其實美團已經(jīng)把吃喝玩樂都包含進去了， 從最早期的團購，到O2O,到外賣，再 到電

5、影、酒店、打車，成功拓展了產(chǎn)品的邊界，也覆蓋了更多的用戶群。拓展邊界是很難的：可能面臨著需求沒有價值或者偽需求這種坑；新老用戶群可能會出現(xiàn)沖突和流失；產(chǎn)品本身會變得越來越臃月中；資源，資金和時間等外部環(huán)境的約束。但一旦拓展成功，收益也是巨大的。二、天花板之前面試的時候，曾經(jīng)有過一位面試官問我，你是理想主義者還是現(xiàn)實主義者， 我說我是理想現(xiàn)實主義者。所以在產(chǎn)品邊界這件事上，我一直認為一款產(chǎn)品自立項的那一刻起， 天花板就已 經(jīng)確定了；后續(xù)只是在用一切產(chǎn)品和運營手段去盡快達到這個天花板， 后天突出 只是小概率事件。之后我仔細想了想，天花板這個事又可以細分為人的天花板、組織的天花板、模 式的天花板和市

6、場的天花板這幾個。先來簡單說下什么叫天花板：官方一點的說辭叫什么外部剛性約束之類的，說人 話就是池子就這么多水，這么點魚和蝦米，多了沒有。再來簡單說說前面那幾個天花板。1 .人的天花板同理一個產(chǎn)品也不會超越這個產(chǎn)品人一個企業(yè)是不可能超越創(chuàng)始人本身存在的,本身；以往的所有經(jīng)歷、經(jīng)驗、心路歷程，成就了這個人，這個人塑造了Ta認知中的產(chǎn)品；所以這個人本身，就是產(chǎn)品本身的天花板。有的人很厲害，天花板很高，有的人思維和格局可能受到一定的限制， 產(chǎn)品也會 受限制。很簡單的例子就是，同樣的模式，大家都看到了方向，有的人選擇了方法A,有的人選擇了方法B;可能A和B都行得通，可能都行不通，也可能有的行得通， 有

7、的行不通。這背后就是人的差異，突破不了這個的限制的話，后面就不用談了，因為根本到 不了后面。所以啊，打鐵還需自身硬。2 .組織的天花板大家可能會有這樣的一些印象，某某團隊負責人很厲害，下面的人能力大多數(shù)不 行，團隊負責人一打五，加班累成狗，成員卻死活帶不動?；蛘哂械墓镜膭?chuàng)始人能力很強，但中層管理真空，事無巨細都需要他直接參與， 創(chuàng)始人的時間和精力長期被分散，公司一直卡在一兩百人左右的規(guī)模。我注意到了這么個現(xiàn)象，猜測可能是沒有建立良好的組織運作機制， 讓組織能自 己運行、迭代?，F(xiàn)在的我只知道這是在一定階段下會出現(xiàn)的問題，需要解決，不然肯定會卡在這里，具體需要如何解決，目前還不知道。3 .模式的

8、天花板前兩天在得到的課程上，看到了一個案例，感覺和這個主題特別符合。時光回到2010以前，當時到電影院看電影的時候，都是要排隊買票的。在2010年，有一家公司叫做火鳳凰，把上海所有影院的的訂票系統(tǒng)都打通了，并向互聯(lián)網(wǎng)公司開放。于是有一些互聯(lián)網(wǎng)公司開始提供在線售票服務(wù)， 其中有一家公司叫格瓦拉，不僅 提供在線售票服務(wù)，還提供了自助取票機。雖然這是我們現(xiàn)在去電影院的標配， 但在當年，又是對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，這 可是很重，又很燒錢的一件事。靠著這樣的一個模式，格瓦拉閉環(huán)了購票到取票的流程，同時建立了自己的壁壘， 僅在第一年就拿下了上海電影票市場份額的 15%。拿到融資后的格瓦拉，快速擴展到其他城市

9、，但卻未取得這樣的擴張速度。是模式不對么？是團隊不行么？是沒錢么？都不是，以北京為例，火鳳凰在北京的市場占有率僅為 20%;也就意味著，80% 的電影院都沒辦法在線買票。格瓦拉的模式幫助它取得了上海市場的勝利， 也是它的模式限制了它在其他城市 的發(fā)展；訂票系統(tǒng)不互通的情況下，這種模式就是格瓦拉的天花板。之前和我是謎的產(chǎn)品總監(jiān)聊天的時候，請教過一個我的困惑，就是這種玩法和狼人殺類似，太重了； 一局下來可能需要一個小時，上手難度比較大，最終在一個 小圈子里很受歡迎，卻無法走向大眾，問他想怎么解決這個問題。他說他也沒什么好的方式，最近在嘗試一些比較輕的玩法以及降低用戶的上手門 檻。嗯，這就是模式之殛

10、一一成也模式，困也模式。4 .市場的天花板可能你成功的突破了上面的幾個天花板，最終需要直面的就是市場的天花板。以一家餐飲店為例，最開始你能覆蓋的人群就是你周圍1公里以內(nèi)的人群，這就 是你的市場天花板。后來有了外賣，你的餐飲半徑可能變成了附近 3-5公里，你的天花板高度有所增 加，但還是在受限制范圍之內(nèi)。連鎖、真空包裝食品，這些都是想突破天花板限制的嘗試。還是以電影市場為例，截止發(fā)文時刻，中國電影票房總榜前3分別是以下3位,數(shù)據(jù)來源于貓眼電影。戰(zhàn)狼2: 56.83億哪吒之魔童降世：49.72億流浪地球：46.55億看到了不，這就是目前中國市場的總榜，是由受眾的數(shù)量、電影院的排片場次和 用戶的觀影次數(shù)、客單價決定的，同時也是你的天花板。再往下細分，不同題材的用戶受眾群體的數(shù)量肯定不同， 而不同群體的購買能力 也不同；越細分，越聚焦，越容易引發(fā)共鳴和成功，同時市場也可能越小。這個時候如果有個文藝片導演告訴你，我們要拍一個XX電影，預期票房能達到20個億，相信你會有自己的判斷的。生物學上我們很早就學過J型增長曲線與S型增長曲線，在理想環(huán)境下是可以呈 現(xiàn)出來J型曲線的，實際情況下所有物種的增長都是S型曲線。產(chǎn)品亦然，不可能一直高速增長的，增長放緩的時候，可能