人力資源的定義與特征

1、人力資源的定義與特征人力資源的定義與特征人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有特質(zhì)性、可用性、有限性。人力資源的物質(zhì)性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定的人口數(shù)量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為特征與傾向（如人格、價值觀）的使用可以創(chuàng)造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質(zhì)和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規(guī)模加以利用。人力資源的特征有四點：1 .人力資源是“活” 的資源，它具有能動性、周期性、磨損性，而物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工創(chuàng)造才會產(chǎn)生價

2、值；2 .人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉，尤其是在新經(jīng)濟中，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財富；3 .人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；4 .人力資源是可以無限開發(fā)的資源，目前人們的潛能開發(fā)程度與人力資源的實際潛能是很不相稱人力資源管理與人事管理的區(qū)別一、觀念的區(qū)別.人事管理將人視為“工具”，而人力資源管理將人視作“資源”，注重產(chǎn) 生和開發(fā)。資源有兩種狀態(tài)，一種是產(chǎn)生，這是人事管理所包含的重要內(nèi)容，另一種是開發(fā)， 這是人事管理所沒有或者不具備的職能。而這才是人力資源管理的核心。在現(xiàn)代企業(yè)制度中， 什么才是企業(yè)的核心競爭力一一是人才。只有人才才具有不可替代的、不能復制的優(yōu)勢。企業(yè) 人才必須靠自身培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)

3、，因此，人力資源管理部門的一個重要的任務就是開發(fā)。這在許多 的外資企業(yè)中可以發(fā)現(xiàn)，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養(yǎng)、 職業(yè)前景的規(guī)劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人 的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。 關鍵還在于兩種企業(yè)下的文化氛圍，歸結(jié)到根本原因了就在于企業(yè)的人力開發(fā)水平。二、管理重心的轉(zhuǎn)移.人事管理以“事”和“物”為核心，而人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是 可以歸結(jié)為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西

4、，同時，這也是人事管理 部門重點的管理手段。而“人”呢？我以為應該是指人力部門對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃、 培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今 天提倡人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖 然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。人力資源管理的重點就 是要打破過去存在于企業(yè)中的各種關系網(wǎng)，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如 果不能打破這些關系網(wǎng)，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本” 的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。3、 管理視野和內(nèi)容上的區(qū)別.“

5、人事管理功能是招募新人，填補空缺。而人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、協(xié)調(diào)工作關系的任務”。從這 個方面來講，人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可 以說重點和著力點已經(jīng)完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質(zhì) 要求非常高，因為他不僅要具備人力管理的知識結(jié)構(gòu)，同時還要具備相當?shù)钠髽I(yè)管理經(jīng) 驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規(guī)范。就國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部 門的人員結(jié)構(gòu)，其中大多數(shù)人都是人事管理部門的固有人員，從觀念上和知識結(jié)構(gòu)上， 還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行人力資源管理幾乎是不可能完成的。 所以

6、，在國有企業(yè)中推行現(xiàn)代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要 的障礙。4、 管理組織上的區(qū)別.人力資源管理要打破過去的人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業(yè)中既得利益的分配的問題，所以這對企業(yè)來說是個難題。實際上，我覺得人 力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放 在人力資源的培養(yǎng)和調(diào)度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發(fā)放應 該由其它專業(yè)的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合人力資源管理“以人為本” 的思想，更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不致于成為一個絕對的權(quán)力 部門，因為，分散的權(quán)力、有制約的權(quán)力才是符合現(xiàn)

7、代企業(yè)發(fā)展方向的。人力資源部門主要職能：1、負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管理工作。2、負責公司員工的招聘和調(diào)配。3、負責建立干部的工作業(yè)績檔案，組織對干部進行績效評估的工作。4、負責公司就業(yè)規(guī)則、分配制度的制定與修改。5、公司工資、獎金、加班費的審核及支付管理。6、建立人員、技術、信息管理檔案。7、做好員工的考勤管理工作，檢查各部門對公司考勤管理執(zhí)行情況。8、負責臨時工、外協(xié)工的錄用、聘用及解聘的管理工作。9、負責員工培訓工作，做好崗前、素質(zhì)、專業(yè)培訓。10、負責處理勞務糾紛。11、完成領導交辦的其他工作。人力資源規(guī)劃的5個主要目標1、是要防止人員配置過?；虿蛔?。2、是要保證組織在適當時

8、間、地點有適當數(shù)量的且具有必備技能的員工。3、是要確保組織對外部環(huán)境變化做出及時并且適當?shù)姆磻?、是為組織的人力資源活動提供方向和工作思路。5、是將業(yè)務管理人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來。工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相 關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果一一職務規(guī)范(也稱作工作說

9、明書)。職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源 管理職能的使用提供方便。工作分析的內(nèi)容工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。工作描述工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面：1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行 識別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關系。2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工 作流程、與其他人的正式工作關系、接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。3、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點的溫度、光線

10、、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室 內(nèi)或室外等等。4.社會環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間 的關系、工作地點內(nèi)外的文化設施、社會習俗等等。5、聘用條件。包括工時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位 置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。工作說明書工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心 理要求。主要包括以下幾個方面：1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等等。2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。3、心理要求。主要包括觀察能

11、力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能 力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、 態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領導能力等等。從中可以看出，工作分析是包括對工作所承擔的職責進行分析的。對比效應 是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為比較差”。對比效應很可能發(fā)生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般

12、水平。對比效應也是評定中難以消除的問題。好在這種誤差會隨著時間的推移而積累有關員工績 效的更多信息而消失。績效的定義 從管理學的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按 一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了 組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效考核的主體。 考核人（上級領導）；被考核人（員工）；考核流程組織（人力資源）；數(shù)據(jù)集成部門（財務、信息、監(jiān)察）績效反饋應該注意的問題。應該用良好的

13、溝通可以解決工作中的問題，對于管理者來說更是如此?？冃Э己耸呛饬繂T工工作表現(xiàn)的標準，華恒智信在多年的人力資源 咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)。優(yōu)秀的管理者很注重對員工績效的反饋。同時，華恒智信總結(jié)了做好績 效反饋的基本要點：首先，要選擇恰當?shù)臅r間，反饋要及時，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)并解決問 題。其次，要提前做好準備，明確問題的重點。做到有的放矢。最后就是實施了，當然在 反饋時要做到就事論事。什么是薪酬管理。 薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而 人力資

14、源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬構(gòu)成設計；薪酬日常管理是 由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問 題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管 理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司薪酬策 略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而

15、保 證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。影響薪酬設定的因素是多方面的，這些因素可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩種。（一） 內(nèi)部因素影響薪酬設定的企業(yè)內(nèi)部因素有許多，主要涉及如下幾個方面：1 .企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。在勞動密集型的企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動 成本在總成本中占很大比例；在高科技企業(yè)中，高技術員工占主導，這些員工從事的是科 技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比重不大。這兩種類型企業(yè)的薪酬策略 必定不同。2 .企業(yè)的組織文化。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業(yè)通常制定一些正式或非正式 的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。3 .企業(yè)的支付能力。經(jīng)營比較成功的企業(yè)會傾向于

16、支付高于勞動力市場水平的薪酬。這種 支付能力一般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理設定薪酬，還需考慮其它諸多因 素。4 .員工。通常，如果企業(yè)希望員工能夠進行某種行為，那么它就必須在員工一出現(xiàn)這種行 為時，就給予該員工以獎勵。因此員工的個人業(yè)績水平是薪酬設定的重要影響因素。另外 員工的資歷、經(jīng)驗、潛力、技能也會影響薪酬的設定。薪酬曲線。薪酬曲線是各職位的市場薪酬水平和內(nèi)部崗位等級之間的關系曲線，一般是一條凹形拋物線。x坐標代表內(nèi)部職位評價點數(shù)，y坐標代表市場中該職位的平均薪酬水平。一般說來，薪酬調(diào)查的結(jié)果和崗位評估的結(jié)果，即外部公平性和內(nèi)部公平性是 一致的，也就是說由市場薪酬水平和職位等級

17、確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍員工培訓方法1.講授法講授法也稱課堂演講法，即由教師對學員用講授形式傳播知識的一種方法。這種方法的支 配者是教師，屬單向溝通，適合知識性培訓。采用這種方法，特別要考慮如何使學員有強 烈的學習興趣，專心一意。這就要求教師對課題有深刻的研究，并對學員的知識、興趣及 經(jīng)歷有所了解。2 .操作示范法操作示范的基本程序是：講解 一一示范一一演練，它多用于情景教學。教師在培訓現(xiàn)場向 學員講授操作理論和技術規(guī)范，并按照崗位規(guī)定的標準、程序進行示范表演，學員當即跟 隨演練，教師進行指導，直到學員的操作符合標準。這種方法使學員領會和掌握要點，學 習速度較快，比較適合技能培訓。如客

18、房衛(wèi)生整理等操作技能的培訓。3 .案例分析法這是把工作中發(fā)生的案例讓學員進行分析，研究并提出見解的一種培訓方法。它多適用于 課堂教學和會議討論式教學。這種方法能使理論和實際緊密結(jié)合，學員有充分的感性認識。 通過案例分析，能培養(yǎng)學員分析問題、判斷問題和解決問題的能力。案例應具有典型性、 實用性、趣味性，可以是現(xiàn)實的，也可以是虛構(gòu)的，往往有多種解決的辦法，因此適合充 分利用討論的形式，暢所欲言，集思廣益，達到相互啟發(fā)、達成共識的目的。4 .角色扮演法學員在一個仿造或真實的工作環(huán)境中，按照實際崗位和標準，扮演成各種角色而進行的一種訓練方法。它多用于模擬訓練，比較適合程序化、規(guī)范化強的培訓活動。例如，

19、在培訓總臺開牌程序”的課程中，可由一些學員扮演 賓客”，另一些學員扮演總臺 接待員”。當 賓客”走到總臺時，由 接待員”按照標準開牌程序為其提供服務5 .討論法討論法是以會議的形式，發(fā)動學員對某一問題展開討論，從而達到教學目的的一種實用性很強的培訓方法。采用討論法培訓，必須由指導培訓的教師擔任討論會的主持人，對討論 會的全過程實施策劃與控制。討論法培訓的效果，取決于教師的經(jīng)驗與技巧。教師要善于 激發(fā)學員踴躍發(fā)言，引導學員的想像力，要控制好討論氣氛，不偏離主題。通過對討論意 見的歸納小結(jié)，逐步引導學員對討論結(jié)果有較統(tǒng)一的認識。6 .崗位訓練法以工作崗位為課堂，主要是訓練服務員的操作技能。教師要善

20、于利用淡季空余時間以及班 前班后的空余時間，指導服務員進行各項操作技能的訓練，以達到規(guī)范要求。7 .視聽法視聽法培訓是指使用各種視聽教學設備為主要培訓手段進行培訓的方法。它既適用于課堂教學，又適用于情景教學、會議討論等教學形式。視聽教具包括電視機、錄像機、錄音機、 投影機等。有針對性地使用視聽教具，有助于使教學活動變得生動形象，幫助學員加深理 論知識的理解，提高其實際操作的能力 .職業(yè)錨 ,是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)?一種穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互

21、作用與整合。職 業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產(chǎn)物，在實際工作中是不斷調(diào)整的。來源職業(yè)錨的概念是由在職業(yè)生涯規(guī)劃領域具有教父”級地位白美國E.H.施恩教授提出的。這一概念最初產(chǎn)生于美國麻省理工學院斯隆研究院的專門小組，是從斯隆研究院畢業(yè)生的 縱向研究中演繹成的。隨后施恩又對團體、個人和一些機構(gòu)進行了調(diào)查，據(jù)此提出了職業(yè) 錨的概念。施恩說：設計這個概念是為了解釋，當我們在更多的生活經(jīng)驗的基礎上發(fā)展了更深入的自我洞察時，我們的生命中成長的更加穩(wěn)定的部分演變職業(yè)錨以員工習得的工作經(jīng)驗為基礎，產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯。員工的工作經(jīng)驗進一步 豐富發(fā)展了職業(yè)錨。美國教授美國E.H.施恩教授最初提出的職業(yè)錨理論包

22、括五種類型：自主型職業(yè)錨、創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨、技術職能型職業(yè)錨、安全型職業(yè)錨。逐漸發(fā)現(xiàn)職業(yè)錨的研究價值，越來越多的人加入了研究的行列。在90年代，又發(fā)現(xiàn)了三種類型的職業(yè)錨如下：安全穩(wěn)定型，生活型，服務型職業(yè)錨。施恩先生將職業(yè)錨增加到 八種類型，并推出了職業(yè)錨測試量表。應用經(jīng)過近30年的發(fā)展，職業(yè)錨已成為許多個人職業(yè)生涯規(guī)劃的必選工具和公司人力資源 管理的重要工具。個人在進行職業(yè)規(guī)劃和定位時，可以運用職業(yè)錨思考自己的具有的能力，確定自己的 發(fā)展方向，審視自己的價值觀是否與當前的工作相匹配。只有個人的定位和要從事的職業(yè) 相匹配，才能在工作中發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)自己的價值。嘗試各種具有挑

23、戰(zhàn)性的工作， 在不同的專業(yè)和領域中進行工作輪換，對自己的資質(zhì)、能力、偏好進行客觀的評價，是使 個人的職業(yè)錨具體化的有效途徑。對于企業(yè)而言，通過雇員在不同的工作崗位之間的輪換，了解雇員的職業(yè)興趣愛好、 技能和價值觀，將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，可以實現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。案例日本豐田公司在運用員工的 職業(yè)錨”方面給了我們有益的借鑒。豐田對于崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式來培養(yǎng)和訓練多功能作業(yè)員，這樣既提高了工人的全面操作能力，又使一些生產(chǎn)骨干的經(jīng)驗得以傳授。員工還能在此過程中發(fā)現(xiàn)了自己的優(yōu)勢在哪里，從而 進行準確定位，找到真正適合自己的崗位。一旦員工確立了自己的職業(yè)錨，工作起來將會 更具積

24、極性和主動性，效率將會有很大提高。豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式對各級管理人員進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行組織變更，一般以本單位相關部門為調(diào)換目標，調(diào)換幅度在5 %左右。短期來看，轉(zhuǎn)崗需 要有熟悉操作的適應過程，可能導致生產(chǎn)效率的降低，但對企業(yè)長久發(fā)展來看則是利大與 弊。經(jīng)常的有序換崗還能給員工帶來適度的壓力，促使員工不斷學習，使企業(yè)始終保持一 種生機勃勃的氛圍。簡要說明人口資源、人力資源、人才資源的區(qū)別和聯(lián)系？人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量。人力資源則是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中 起關鍵或重要作用的那部分人。人才資

25、源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。這三個概念的本質(zhì)是有所不同的，人口資源和人才資源的本質(zhì)是人，而人力資源的本質(zhì)則 是腦力和體力。人力資源管理的任務現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗點說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務。具體體說來，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體內(nèi)容和工作任務：1.制訂人力資源計劃 ；2.人力資源成本會計工作； 3.崗位分析和工作設計 ；4.人 力資源的招聘與選拔 ；5.雇傭管理與勞資關系 ；6.入廠教育、培訓和發(fā)展 ；7.工作 績效考核；8.幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展 ；9.員工工資報酬與

26、福利保障設計；10 .保管員工檔案。組織內(nèi)部哪些因素會影響到組織對人力資源的需求？1 .企業(yè)目標知識經(jīng)濟，競爭空前激烈，為謀求生存發(fā)展，要隨時根據(jù)外部環(huán)境和自身情況變化要 求，調(diào)整目標。例如，企業(yè)發(fā)展方向調(diào)整，必然促使企業(yè)改變發(fā)展目標，會直接影響人力 資源計劃，因此必須隨之調(diào)整?；蛭⒘糇「嗪诵娜瞬拧⒒蚺嘤杻?yōu)秀員工、或設計有 足夠吸引力的獎勵與報酬，等等。2,員工素質(zhì)隨著經(jīng)濟與社會發(fā)展和受教育水平的提高，員工素質(zhì)有重大變化。白領比重逐步提高, 知識工人成為主力軍。傳統(tǒng)人事管理體制和管理方法已不能適應需要?，F(xiàn)代制度和方法受 到企業(yè)重視，并正在取代傳統(tǒng)體制和方法。人力資源計劃必須考慮到這一點。

27、3.組織形式現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)組織形式更趨合理。傳統(tǒng)高型組織，層次多，信息損失，人際 關系復雜，效率低下。減少中間層次，減少信息與資源損耗，完善員工關系，增進企業(yè)的 效率，要通過人力資源計劃作出改變，完善組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)制度向現(xiàn)代化方向轉(zhuǎn)化。4,企業(yè)最高領導層的理念最高領導層對人力資源管理所持觀念，關系到他們對企業(yè)人力資源管理活動的作用， 也直接影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。工作描述的基本內(nèi)容一、基本資料（崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級、分析日期） 二、崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍。三、監(jiān)督與崗位關系。說明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯(lián)系。四、工作內(nèi)容和要

28、求。要是崗位職責的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項作出 說明。五、工作權(quán)限，為了確保工作的正常開展，必須賦予每個崗位不同的權(quán)限，但權(quán)限必須與 工作責任相協(xié)調(diào)，相一致。六、勞動條件和環(huán)境。它是指在一定時間空間范圍內(nèi)工作所涉及的各種物質(zhì)條件。七、工作時間。包含工作時間長度的規(guī)定和工作輪班制的設計等兩方面內(nèi)容。八、資歷。由工作經(jīng)驗和學歷條件兩個方面構(gòu)成。九、身體條件。結(jié)合崗位的性質(zhì)、任務對員工的身體條件做出規(guī)定，包括體格和體力兩項 具體的要求。十、心理品質(zhì)要求。崗位心理呂質(zhì)及能力等方面要求，應緊密結(jié)合本崗位的性質(zhì)和特點深 入進行分析，并作出具體的規(guī)定。十一、專業(yè)知識與技能要求十二、績效考評，

29、從品質(zhì)、行為和績效等多個方面對員工進行全面的考核和評價。.定性工作分析的基本方法有哪些mile這類方法主要是一些傳統(tǒng)的方法，包括觀察法、工作實踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、 日志法等面試是最常用的選拔測試工具之一。應如何組織面試?一、確定明確的面試目標 ；二、確定工作崗位的預期業(yè)績 ；三、提出有效的面試問題四、確定面試問題的答案 ；五、運用科學的方法組織面試 ；六、運用行為決策法做出聘用決定如何設置績效考核的內(nèi)容？員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀律方面。中層則是管理方面為主?？冃Э己?的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據(jù)公司設定的目標進行分解。越是量化的越清 晰，員工的逆反心理就越小

30、。不同的行業(yè)標準不一樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成共識后在考 核。支付薪酬的依據(jù)是什么?、薪酬設計之為職位付薪.職位分析與梳理如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統(tǒng)）正確反映職位的價值2、薪酬設計之為市場付薪如何進行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)如何設計有競爭力薪酬方案如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定3、薪酬設計之為能力付薪 如何將員工能力與薪酬掛鉤 如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工4、薪酬設計之為績效付薪 基于績效的獎勵模式的選擇 如何通過薪酬加強銷售力根據(jù)培訓目的和受訓對象的特點，培訓方法的選擇對提高培訓效果有十分重要的

31、意義。常用的培訓方法有哪些？（在上）如何發(fā)現(xiàn)培訓需求？ 1、直線經(jīng)理提出培訓需求。 2、調(diào)查問卷；3、現(xiàn)場觀察:4、通過以往培訓情況發(fā)現(xiàn)新的培訓需求；為什么說職業(yè)生涯管理很重要？職業(yè)生涯管理致關重要，公司如能有效進行職業(yè)生涯規(guī)劃，能即使應對職位空缺、提升員工忠誠度、能有針對性的使用培訓和開發(fā)項目。員工可以認識到自身的興趣、價值、優(yōu)勢和不足；確定職業(yè)發(fā)展目標，制定行動計劃，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。請結(jié)合實際，談談人力資源管理的基本原則1 .人力資源管理必須關注三個標準，三個標準簡單地說，一是利潤；二是成本；三是時間；2 .任何事都應當先規(guī)劃再執(zhí)行；3.人力資源經(jīng)理必須以自己的實際行動向企業(yè)管理者、決策者傳遞一種緊迫感由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業(yè)的經(jīng)營目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。 4.成功的人力資源管理應使用一種可 以度量、能被證實的目標企業(yè)的經(jīng)營者和決策者是數(shù)字驅(qū)動的，他們關心企業(yè)的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。5.人力資源目標和計