某公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃講義9

1、十維公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃一、發(fā)展歷程十維公司成立的歷史可以追溯到 93 年，通信中心面臨原郵 電部電信科學(xué)院體制改革，劃歸 ”硬院 ”后不得不重新尋求定 位的特定歷史背景時(shí)期。由于通信中心由研究院培訓(xùn)部解 體分流而來，在硬件技術(shù)與軟課題研究有方面毫無優(yōu)勢(shì)， 技術(shù)骨干紛紛流失，同時(shí)事業(yè)資費(fèi)拔款也逐年減少，通信 中心的未來難以維系。在此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，通信中心領(lǐng)導(dǎo) 決定集中優(yōu)勢(shì)，以 ”小部隊(duì) ”突圍的方式，解決生存與發(fā)展的 難題。 1993 年底，通信中心職工貸款 100 萬元，研發(fā)光端 機(jī)系列產(chǎn)品，并形成了 200 多萬的合同。在產(chǎn)品銷售的過程 中，由于通信中心的經(jīng)營(yíng)權(quán)一直未獲研究院的批準(zhǔn)，通信

2、 中心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍不得不采用高速信息研究所維持日常的經(jīng) 營(yíng)。但高速所因長(zhǎng)期出租帳號(hào)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，注冊(cè)一 新的高新技術(shù)企業(yè)勢(shì)在必行，從而有了 1996 年十維公司注 冊(cè)的緣由。從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的形成，到以煙臺(tái)十維為依托，引 入策略投資人，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的今天，回顧十維公司的發(fā) 展歷程可概括為以下三個(gè)階段：1. 體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)階段以體制創(chuàng)新為保證，激活組織創(chuàng)造力，形成核心創(chuàng)業(yè)隊(duì) 伍是十維公司 1993 年至 1996 年公司注冊(cè)這一階段的主要特 征。以小團(tuán)隊(duì) ”突圍 ”為核心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情， 使得這一批創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍成為了 ”炯異 ”的群體。在通信中心職工 原有收入結(jié)構(gòu)不變的條件下

3、，創(chuàng)業(yè)人員維持了長(zhǎng)時(shí)間的低 工資收入與高強(qiáng)度的工作壓力，也不得不正視 ”另類 ”的多方 質(zhì)疑。但正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司成長(zhǎng)的 基礎(chǔ)。如眾多成功的事業(yè)單位、校辦企業(yè)的成長(zhǎng)歷史一樣，體 制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝聚力的唯一有效的途徑。但受 環(huán)境的制約，在重發(fā)展的同時(shí)，體制上安排的合理性常常 為所有者與經(jīng)營(yíng)者所乎視，如何衡量創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值也常常 成為雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。十維公司在產(chǎn)權(quán)與相關(guān)利益主體的 利益結(jié)算，只能放在一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景下去審視。2. 產(chǎn)品拉動(dòng)與人才聚集的高速發(fā)展階段 光端機(jī)需求的拉動(dòng)與人才的聚集所產(chǎn)生的良性循環(huán)，是十維公司 1997 年至 1999 年初高速成長(zhǎng)的主要特征。在短短

4、的2 年多的時(shí)間里，十維公司凈資產(chǎn)與收入增長(zhǎng)了近 10 倍， 達(dá)到銷售收入近 3000萬，凈資產(chǎn)近 1000 萬的規(guī)模。在產(chǎn)品 線上形成了以 PDH 光傳輸為核心的系列產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)較 早生產(chǎn)光端機(jī)企業(yè)之一。同時(shí)，在此期間，十維公司投資 了煙臺(tái)十維、重慶十維，力圖使十維公司形成規(guī)模化運(yùn)作的框架。但最寶貴的是，十維公司的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所形成的企業(yè)文化，在此階段得已了延續(xù)與發(fā)揚(yáng)，公司的長(zhǎng)期持 續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。借鑒企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)曲線，企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)期，常常掩 飾了在管理與組織方面的重大問題，不得不承認(rèn)企業(yè)若不 及時(shí)調(diào)整，將不可避免的落入 ”成長(zhǎng)的陷井 ”。十維公司錯(cuò)過 了在高速發(fā)展階段加強(qiáng)管理的時(shí)

5、機(jī)，將來的調(diào)整與轉(zhuǎn)型將 是必然的。3. 需求不足引發(fā)的重組調(diào)整階段由于 1999 年電信體制改革所引發(fā)的設(shè)備需求不足的外在 壓力，促使十維公司在營(yíng)銷、研發(fā)、組織等各方面進(jìn)行了 調(diào)整重組，是十維公司 1999 年初至今引入策略投資人改組 公司的主要特征。面臨電信市場(chǎng)下滑形勢(shì)下，十維公司成 為市場(chǎng)重點(diǎn)從電信網(wǎng)轉(zhuǎn)向電力專網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行者，銷售收 入未有明顯變化。同時(shí)，集團(tuán)公司在調(diào)整期間也為十維公 司提供了大量的資金支持，為十維公司轉(zhuǎn)型順利提拱了資 金保證。在此階段，十維公司完成了二項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，一方 面，公司經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍與集團(tuán)公司抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，解決了十 維公司長(zhǎng)期遺留的產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議的問題，雙方達(dá)成了共識(shí)；另

6、一方面，引入了策略投資人，短期解決了經(jīng)營(yíng)者與集團(tuán)公 司在調(diào)整期利益的平衡問題，長(zhǎng)期解決了十維公司發(fā)展的資本層面的問題。調(diào)整重組是企業(yè)所不可避免的，但也是企業(yè)凝塑企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)力的契機(jī)，十維公司在產(chǎn)權(quán)與資本層面深層次問題的 解決，為公司下一步發(fā)展打通了通道。但從另一側(cè)面，調(diào) 整期的痛苦，是所有者與經(jīng)營(yíng)者應(yīng)共同面對(duì)的難題，常常 所有者要付出更大的耐心與努力。二、經(jīng)驗(yàn)回歸十維公司從無到有，迅速發(fā)展成凈資產(chǎn)近 1000 萬規(guī)模 的公司，除了抓住了一核心產(chǎn)品，把握了市場(chǎng)機(jī)遇這一關(guān) 鍵環(huán)節(jié)外，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)能力形成的角度 去審視十維公司的發(fā)展歷程，以下幾點(diǎn)是十維公司發(fā)展中 形成了的寶貴經(jīng)驗(yàn)。1

7、. 人力資源的投入是公司最大的財(cái)富。人是技術(shù)型公司最寶貴的資源，評(píng)價(jià)該類公司的核心能 力應(yīng)首先從此方面出發(fā)。相對(duì)一般小型的公司而言 , 十維公 司在人力資本積累的探索，所付出的代價(jià)是巨大的，但正 是如此，十維公司才奠定了企業(yè) ”長(zhǎng)治久安 ”的基礎(chǔ)。一方 面，十維公司在人才的開放程度上，廣泛接納社會(huì)人才， 使新員工能迅速的融入團(tuán)隊(duì)。另一方面，十維公司重視人 才成長(zhǎng)環(huán)境的營(yíng)造，對(duì)人才生長(zhǎng)的路徑依賴加以引導(dǎo)， 使 得新員工得以迅速成長(zhǎng)。從公司的銷售能力來看，為公司 創(chuàng)造 80價(jià)值的 20的銷售人員的構(gòu)成每年都在變化，銷 售狀元年年新面孔，公司的銷售能力才得以穩(wěn)定。十維公 司在人力資源投入的基本價(jià)值觀

8、是”公司濃厚的創(chuàng)業(yè)文化 ”得以維系與發(fā)揚(yáng)的基礎(chǔ)，也是凝聚人 的重要方式。2 . 跨產(chǎn)品線多項(xiàng)技術(shù)的融合能力，是構(gòu)成十維公司競(jìng)爭(zhēng) 能力的核心。對(duì)跨傳輸、接入、視頻、網(wǎng)管等多項(xiàng)通信技術(shù)的技術(shù)與 經(jīng)驗(yàn)的積累，使得十維公司擺脫了一般企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的 概念，與不同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商，真正形成了對(duì)客戶為導(dǎo) 向的系統(tǒng)解決方案的提供商。十維公司在發(fā)展的過程中， 形成了以PDH SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、 SV2000 數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng) 管軟件等，可以說十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)解決方案 具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)是十維公司形成競(jìng)爭(zhēng)力的出 發(fā)點(diǎn)，也是公司生存與發(fā)展的

9、 ”知本 ”保證。3. ”小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺(tái) ”是十維公司一直奉行 的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。面對(duì)電信技術(shù)與市場(chǎng)易變的環(huán)境，小公司應(yīng)有極強(qiáng)的適 應(yīng)能力，及時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)策略與組織結(jié)構(gòu)，抵御外部 的風(fēng)險(xiǎn)。無論是最初提出的公網(wǎng)向?qū)＞W(wǎng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，還是 SV2000 視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的滲透，還是 SDH 板向天津 NEC的配套，公司市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型往往是創(chuàng)新的先導(dǎo)。從產(chǎn)品線 來看，公司從通信領(lǐng)域轉(zhuǎn)向視頻監(jiān)控領(lǐng)域，從 SDH 光端機(jī) 轉(zhuǎn)向SDH光接口板，從H.261編碼到 M-JPEG編碼，研發(fā)能力的轉(zhuǎn)型也是十維公司 有效的應(yīng)變措施。同時(shí)，從最初經(jīng)理競(jìng)聘上崗，到建立事 業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應(yīng)對(duì)

10、轉(zhuǎn)型的有 效支持。4 . ”量身定制 ”的研發(fā)與營(yíng)銷策略，是十維公司經(jīng)營(yíng)思路 的主線為客戶 ”量身定制 ”產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營(yíng)銷 策略，是十維公司區(qū)別于其它電信設(shè)備供應(yīng)商的主要特 征。如專為移動(dòng)通信開發(fā)的時(shí)隙交叉（PXC設(shè)備、為石化企業(yè)定制了可識(shí)別溫度的 SV2000 數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng) 數(shù)字通信開發(fā)的數(shù)字光端機(jī)（ ODT設(shè)備等都成為公司開辟 新的市場(chǎng)空間，尋找利潤(rùn)區(qū)的主要力量。這些產(chǎn)品針對(duì)特 殊的大規(guī)模用戶群，不僅形成了高利潤(rùn)率，而且進(jìn)一步提 升了客戶人需求與品牌價(jià)值。三、現(xiàn)實(shí)難題引入策略投資人，改組十維公司后，相對(duì)于外部市場(chǎng)壓力 而言，十維公司的現(xiàn)實(shí)難題主要集中于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)

11、具體 問題上，具體如下：1.應(yīng)收款的回收任務(wù)艱巨由于公司初期經(jīng)營(yíng)上，產(chǎn)品打入主流市場(chǎng)有較大的難度， 而相反邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場(chǎng)則面臨極大的市場(chǎng)機(jī)遇，在市場(chǎng)大 規(guī)模擴(kuò)張期間，對(duì)應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)控制不強(qiáng)，導(dǎo)致歷史上 形成的清欠工作量較大。另一方面，也有電信體制改革本 身，如移動(dòng)與固定分家、地方付款權(quán)收歸上級(jí)部主管部門 等客觀因素所造成的應(yīng)收款催繳困難的情況發(fā)生。在此方 面，公司除加強(qiáng)應(yīng)收款清量工作的力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能 力外，也從營(yíng)銷角度上進(jìn)行了調(diào)整，在對(duì)象上集中于有支 付能力的客戶，在區(qū)域上實(shí)施深度銷售，形成區(qū)域的集中 優(yōu)勢(shì)后再向其它區(qū)域延伸的營(yíng)銷模式，避免應(yīng)付款過于分 散的局面出現(xiàn)。2. 管理費(fèi)用支出

12、合理化難度較大在十維公司調(diào)整期間，公司雖面臨較大的市場(chǎng)壓力，但為 保持公司的持久發(fā)展，公司確保了SDH 、SV2000、ITAS-A三項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)工作的同時(shí)開展，管理費(fèi)用比歷史年度 有較大增幅，利潤(rùn)受到較大影響。因而，十維公司不得不 面對(duì)這部分科研開發(fā)遺留部分的消化、老產(chǎn)品升級(jí)及新產(chǎn) 品的研發(fā)投入與管理費(fèi)用有效控制之間的矛盾。加強(qiáng)管理 費(fèi)用的合理化規(guī)劃，嚴(yán)控開發(fā)立項(xiàng)與進(jìn)度固然是解決該問 題的辦法，但為使原有項(xiàng)目產(chǎn)生更大績(jī)效，研發(fā)費(fèi)用的支 出，增量雖不會(huì)提高，但還將占具主要部分。3. 投資回報(bào)硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡 引入策略投資人后，公司股東利益最大化成為衡量公司績(jī) 效的主要考核指標(biāo)。在北京十維經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不明朗，經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)較高的情況下，投資人認(rèn)可了十維公司的無形資產(chǎn)價(jià) 值，使得原有股東資產(chǎn)得以確認(rèn)與增值，可以說投資人的 期待是極高的。但由于十維公司與通信中心之間歷史所形 成的利益主體的劃分未明晰化，雙方結(jié)算準(zhǔn)則的基點(diǎn)難以 把握，如何平衡投資人與國(guó)有股東的利益平衡是留給十維 公司經(jīng)營(yíng)者的主要難題。歷史來看，十維公司與通信中心之間管理費(fèi)用的結(jié)算， 帳面上基本是合理的。只有 2000 年，十維