某公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃講義9

1、十維公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃一、發(fā)展歷程十維公司成立的歷史可以追溯到 93 年，通信中心面臨原郵 電部電信科學(xué)院體制改革，劃歸 ”硬院 ”后不得不重新尋求定 位的特定歷史背景時期。由于通信中心由研究院培訓(xùn)部解 體分流而來，在硬件技術(shù)與軟課題研究有方面毫無優(yōu)勢， 技術(shù)骨干紛紛流失，同時事業(yè)資費拔款也逐年減少，通信 中心的未來難以維系。在此嚴(yán)峻的形勢下，通信中心領(lǐng)導(dǎo) 決定集中優(yōu)勢，以 ”小部隊 ”突圍的方式，解決生存與發(fā)展的 難題。 1993 年底，通信中心職工貸款 100 萬元，研發(fā)光端 機系列產(chǎn)品，并形成了 200 多萬的合同。在產(chǎn)品銷售的過程 中，由于通信中心的經(jīng)營權(quán)一直未獲研究院的批準(zhǔn)，通信

2、 中心創(chuàng)業(yè)隊伍不得不采用高速信息研究所維持日常的經(jīng) 營。但高速所因長期出租帳號，隨著業(yè)務(wù)的擴大，注冊一 新的高新技術(shù)企業(yè)勢在必行，從而有了 1996 年十維公司注 冊的緣由。從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊伍的形成，到以煙臺十維為依托，引 入策略投資人，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的今天，回顧十維公司的發(fā) 展歷程可概括為以下三個階段：1. 體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)階段以體制創(chuàng)新為保證，激活組織創(chuàng)造力，形成核心創(chuàng)業(yè)隊 伍是十維公司 1993 年至 1996 年公司注冊這一階段的主要特 征。以小團隊 ”突圍 ”為核心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情， 使得這一批創(chuàng)業(yè)隊伍成為了 ”炯異 ”的群體。在通信中心職工 原有收入結(jié)構(gòu)不變的條件下

3、，創(chuàng)業(yè)人員維持了長時間的低 工資收入與高強度的工作壓力，也不得不正視 ”另類 ”的多方 質(zhì)疑。但正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司成長的 基礎(chǔ)。如眾多成功的事業(yè)單位、校辦企業(yè)的成長歷史一樣，體 制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝聚力的唯一有效的途徑。但受 環(huán)境的制約，在重發(fā)展的同時，體制上安排的合理性常常 為所有者與經(jīng)營者所乎視，如何衡量創(chuàng)業(yè)者的價值也常常 成為雙方爭議的焦點。十維公司在產(chǎn)權(quán)與相關(guān)利益主體的 利益結(jié)算，只能放在一個長遠(yuǎn)的前景下去審視。2. 產(chǎn)品拉動與人才聚集的高速發(fā)展階段 光端機需求的拉動與人才的聚集所產(chǎn)生的良性循環(huán)，是十維公司 1997 年至 1999 年初高速成長的主要特征。在短短

4、的2 年多的時間里，十維公司凈資產(chǎn)與收入增長了近 10 倍， 達到銷售收入近 3000萬，凈資產(chǎn)近 1000 萬的規(guī)模。在產(chǎn)品 線上形成了以 PDH 光傳輸為核心的系列產(chǎn)品，成為國內(nèi)較 早生產(chǎn)光端機企業(yè)之一。同時，在此期間，十維公司投資 了煙臺十維、重慶十維，力圖使十維公司形成規(guī)?；\作的框架。但最寶貴的是，十維公司的核心創(chuàng)業(yè)團隊所形成的企業(yè)文化，在此階段得已了延續(xù)與發(fā)揚，公司的長期持 續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。借鑒企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗曲線，企業(yè)在高速發(fā)展時期，常常掩 飾了在管理與組織方面的重大問題，不得不承認(rèn)企業(yè)若不 及時調(diào)整，將不可避免的落入 ”成長的陷井 ”。十維公司錯過 了在高速發(fā)展階段加強管理的時

5、機，將來的調(diào)整與轉(zhuǎn)型將 是必然的。3. 需求不足引發(fā)的重組調(diào)整階段由于 1999 年電信體制改革所引發(fā)的設(shè)備需求不足的外在 壓力，促使十維公司在營銷、研發(fā)、組織等各方面進行了 調(diào)整重組，是十維公司 1999 年初至今引入策略投資人改組 公司的主要特征。面臨電信市場下滑形勢下，十維公司成 為市場重點從電信網(wǎng)轉(zhuǎn)向電力專網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行者，銷售收 入未有明顯變化。同時，集團公司在調(diào)整期間也為十維公 司提供了大量的資金支持，為十維公司轉(zhuǎn)型順利提拱了資 金保證。在此階段，十維公司完成了二項戰(zhàn)略任務(wù)，一方 面，公司經(jīng)營隊伍與集團公司抱著長遠(yuǎn)的眼光，解決了十 維公司長期遺留的產(chǎn)權(quán)爭議的問題，雙方達成了共識；另

6、一方面，引入了策略投資人，短期解決了經(jīng)營者與集團公 司在調(diào)整期利益的平衡問題，長期解決了十維公司發(fā)展的資本層面的問題。調(diào)整重組是企業(yè)所不可避免的，但也是企業(yè)凝塑企業(yè)核心 競爭力的契機，十維公司在產(chǎn)權(quán)與資本層面深層次問題的 解決，為公司下一步發(fā)展打通了通道。但從另一側(cè)面，調(diào) 整期的痛苦，是所有者與經(jīng)營者應(yīng)共同面對的難題，常常 所有者要付出更大的耐心與努力。二、經(jīng)驗回歸十維公司從無到有，迅速發(fā)展成凈資產(chǎn)近 1000 萬規(guī)模 的公司，除了抓住了一核心產(chǎn)品，把握了市場機遇這一關(guān) 鍵環(huán)節(jié)外，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與核心競爭能力形成的角度 去審視十維公司的發(fā)展歷程，以下幾點是十維公司發(fā)展中 形成了的寶貴經(jīng)驗。1

7、. 人力資源的投入是公司最大的財富。人是技術(shù)型公司最寶貴的資源，評價該類公司的核心能 力應(yīng)首先從此方面出發(fā)。相對一般小型的公司而言 , 十維公 司在人力資本積累的探索，所付出的代價是巨大的，但正 是如此，十維公司才奠定了企業(yè) ”長治久安 ”的基礎(chǔ)。一方 面，十維公司在人才的開放程度上，廣泛接納社會人才， 使新員工能迅速的融入團隊。另一方面，十維公司重視人 才成長環(huán)境的營造，對人才生長的路徑依賴加以引導(dǎo)， 使 得新員工得以迅速成長。從公司的銷售能力來看，為公司 創(chuàng)造 80價值的 20的銷售人員的構(gòu)成每年都在變化，銷 售狀元年年新面孔，公司的銷售能力才得以穩(wěn)定。十維公 司在人力資源投入的基本價值觀

8、是”公司濃厚的創(chuàng)業(yè)文化 ”得以維系與發(fā)揚的基礎(chǔ)，也是凝聚人 的重要方式。2 . 跨產(chǎn)品線多項技術(shù)的融合能力，是構(gòu)成十維公司競爭 能力的核心。對跨傳輸、接入、視頻、網(wǎng)管等多項通信技術(shù)的技術(shù)與 經(jīng)驗的積累，使得十維公司擺脫了一般企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營的 概念，與不同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商，真正形成了對客戶為導(dǎo) 向的系統(tǒng)解決方案的提供商。十維公司在發(fā)展的過程中， 形成了以PDH SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、 SV2000 數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng) 管軟件等，可以說十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)解決方案 具有獨特的優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢是十維公司形成競爭力的出 發(fā)點，也是公司生存與發(fā)展的

9、 ”知本 ”保證。3. ”小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺 ”是十維公司一直奉行 的經(jīng)營準(zhǔn)則。面對電信技術(shù)與市場易變的環(huán)境，小公司應(yīng)有極強的適 應(yīng)能力，及時調(diào)整公司的經(jīng)營策略與組織結(jié)構(gòu)，抵御外部 的風(fēng)險。無論是最初提出的公網(wǎng)向?qū)＞W(wǎng)市場的轉(zhuǎn)型，還是 SV2000 視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的滲透，還是 SDH 板向天津 NEC的配套，公司市場的轉(zhuǎn)型往往是創(chuàng)新的先導(dǎo)。從產(chǎn)品線 來看，公司從通信領(lǐng)域轉(zhuǎn)向視頻監(jiān)控領(lǐng)域，從 SDH 光端機 轉(zhuǎn)向SDH光接口板，從H.261編碼到 M-JPEG編碼，研發(fā)能力的轉(zhuǎn)型也是十維公司 有效的應(yīng)變措施。同時，從最初經(jīng)理競聘上崗，到建立事 業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應(yīng)對

10、轉(zhuǎn)型的有 效支持。4 . ”量身定制 ”的研發(fā)與營銷策略，是十維公司經(jīng)營思路 的主線為客戶 ”量身定制 ”產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營銷 策略，是十維公司區(qū)別于其它電信設(shè)備供應(yīng)商的主要特 征。如專為移動通信開發(fā)的時隙交叉（PXC設(shè)備、為石化企業(yè)定制了可識別溫度的 SV2000 數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng) 數(shù)字通信開發(fā)的數(shù)字光端機（ ODT設(shè)備等都成為公司開辟 新的市場空間，尋找利潤區(qū)的主要力量。這些產(chǎn)品針對特 殊的大規(guī)模用戶群，不僅形成了高利潤率，而且進一步提 升了客戶人需求與品牌價值。三、現(xiàn)實難題引入策略投資人，改組十維公司后，相對于外部市場壓力 而言，十維公司的現(xiàn)實難題主要集中于公司內(nèi)部財務(wù)

11、具體 問題上，具體如下：1.應(yīng)收款的回收任務(wù)艱巨由于公司初期經(jīng)營上，產(chǎn)品打入主流市場有較大的難度， 而相反邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場則面臨極大的市場機遇，在市場大 規(guī)模擴張期間，對應(yīng)收帳款的風(fēng)險控制不強，導(dǎo)致歷史上 形成的清欠工作量較大。另一方面，也有電信體制改革本 身，如移動與固定分家、地方付款權(quán)收歸上級部主管部門 等客觀因素所造成的應(yīng)收款催繳困難的情況發(fā)生。在此方 面，公司除加強應(yīng)收款清量工作的力度，加強財務(wù)管控能 力外，也從營銷角度上進行了調(diào)整，在對象上集中于有支 付能力的客戶，在區(qū)域上實施深度銷售，形成區(qū)域的集中 優(yōu)勢后再向其它區(qū)域延伸的營銷模式，避免應(yīng)付款過于分 散的局面出現(xiàn)。2. 管理費用支出

12、合理化難度較大在十維公司調(diào)整期間，公司雖面臨較大的市場壓力，但為 保持公司的持久發(fā)展，公司確保了SDH 、SV2000、ITAS-A三項新產(chǎn)品的研發(fā)工作的同時開展，管理費用比歷史年度 有較大增幅，利潤受到較大影響。因而，十維公司不得不 面對這部分科研開發(fā)遺留部分的消化、老產(chǎn)品升級及新產(chǎn) 品的研發(fā)投入與管理費用有效控制之間的矛盾。加強管理 費用的合理化規(guī)劃，嚴(yán)控開發(fā)立項與進度固然是解決該問 題的辦法，但為使原有項目產(chǎn)生更大績效，研發(fā)費用的支 出，增量雖不會提高，但還將占具主要部分。3. 投資回報硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡 引入策略投資人后，公司股東利益最大化成為衡量公司績 效的主要考核指標(biāo)。在北京十維經(jīng)營形勢不明朗，經(jīng)營風(fēng) 險較高的情況下，投資人認(rèn)可了十維公司的無形資產(chǎn)價 值，使得原有股東資產(chǎn)得以確認(rèn)與增值，可以說投資人的 期待是極高的。但由于十維公司與通信中心之間歷史所形 成的利益主體的劃分未明晰化，雙方結(jié)算準(zhǔn)則的基點難以 把握，如何平衡投資人與國有股東的利益平衡是留給十維 公司經(jīng)營者的主要難題。歷史來看，十維公司與通信中心之間管理費用的結(jié)算， 帳面上基本是合理的。只有 2000 年，十維