管理學(xué)6道案例分析題

1、管理學(xué)七、案例分析題（共10 分）培養(yǎng)人才海爾之本海爾之所以能在世界經(jīng)濟大舞臺上迅速崛起，關(guān)鍵在于海爾的人才。海爾集團不但人才濟濟、精英薈萃，而且每人都能居于最能發(fā)揮個人才干的位置上，發(fā)揮其能，為海爾的振興和發(fā)展貢獻出自己的力量。海爾自創(chuàng)建之初就開始實行嚴(yán)格的人才選拔制度，選擇職工的標(biāo)準(zhǔn)是“具有智能、誠實和健康的人”。在把符合條件的人招為企業(yè)職工之后，公司不惜花費大筆資金，把他們培養(yǎng)成為對企業(yè)發(fā)展有用的人才，并將他們安置在合適的崗位上，放手使用他們。海爾集團不但重視人才的選拔、培訓(xùn)和使用，還十分重視人才的自我提高。為此，海爾總是積極地創(chuàng)造條件，使員工能夠自我發(fā)展，不斷提高。從海爾集團人才政策可

2、以看出，海爾既能有效地吸收和培訓(xùn)人才，又能合理地使用和提高人才，從而真正實現(xiàn)了人才濟濟，各盡其能。試回答：1. 企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循哪些原則？(1 ）企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循的原則是：因職擇人的原則。 （2 分）量才適用的原則。 （2 分）人事動態(tài)平衡的原則。 （2 分）2. 企業(yè)培訓(xùn)的目的包括哪幾個方面？(2 ）企業(yè)培訓(xùn)的目的包括：傳遞信息（ 1 分）改變態(tài)度（ 1 分）更新知識（ 1 分）發(fā)展能力（ 1 分）七、案例分析題（10 分）斯隆式的組織結(jié)構(gòu)1924 年斯隆被聘為通用汽車公司總裁后，分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控

3、制。由此斯隆提出了一種新的管理組織體制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。并建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總經(jīng)理處、各事業(yè)部、各工廠三級，總經(jīng)理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品、分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。此外，在各級還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。試回答：1. 斯隆式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)稱為何種組織結(jié)構(gòu)？該組織結(jié)構(gòu)適用于哪些范圍？斯隆式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)稱為事業(yè)部結(jié)構(gòu)， （2分）該組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較大，跨越多個產(chǎn)品領(lǐng)域，從事多樣化經(jīng)營的特大型企業(yè)組織。（3分）2.

4、 該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點？（ 1）優(yōu)點：有利于提高效率的利益和分散風(fēng)險；有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力做好戰(zhàn)略決策，又有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性；有利于為組織培養(yǎng)全面管理人才。（ 5分）（ 2）缺點：組織機構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用較高；各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。（ 5分）（評分標(biāo)準(zhǔn)：若答案與以上要點不完全一致，只要言之成理，可酌情給分。）七、案例分析題（共 10 分）遠翔機械有限公司人員招聘的難題遠翔機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動機床的，目前重組成六個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理

5、決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔而來的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。錄用之后，先放在基層管理職位，以備為提升為中層管理管理人員做準(zhǔn)備。但在兩年之中，所有這些人員都離開了該公司。公司只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。試回答：1公司從內(nèi)部招聘人員有何利弊？（ 1）1）內(nèi)部晉升：優(yōu)點： 3分有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作；有利于調(diào)動組織成員的積極性；有利于吸引外部人才。局限： 2分引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)

6、象。2公司從外部招聘人員有何利弊？2）外部招聘：優(yōu)點： 3分被聘人員具有 “外來優(yōu)勢” ；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新鮮空氣；局限： 2分外聘干部的工作適應(yīng)期長；不易準(zhǔn)確地判斷被聘者的管理才能；易造成對內(nèi)部員工的打擊。七、案例分析題（共10 分）BNC網(wǎng)絡(luò)公司的人員配置BNC網(wǎng)絡(luò)公司組建之初，因急需管理人才，通過網(wǎng)絡(luò)高薪招聘甲、乙丙三位MBA（工商管理碩士）分別擔(dān)任策劃部、銷售部和技術(shù)部主管。雖然三人工作很努力，但在半年工作總結(jié)中評價并不理想，他們自己也覺得這并不是他們個人所能達到的好成績。公司經(jīng)理在與三人詳細(xì)溝通過程中發(fā)現(xiàn)，甲主管原來一直做技術(shù)工作，并獲多項專利

7、成果；乙主管雖然做過銷售工作，但主要側(cè)重管理策劃，以前的工作業(yè)績也不錯；丙主管曾擔(dān)任某公司總經(jīng)理助理，組織過多項大型活動，綜合工作能力較強。于是，公司根據(jù)他們的特長調(diào)換了三人的工作，并給乙主管兩個月到現(xiàn)場代職實踐的時間。結(jié)果到年終總結(jié)時，三人的業(yè)績都十分突出?？偨?jīng)理對自己在工作中應(yīng)用管理原理的效果也十分滿意。試回答： 1. 公司對甲、乙、丙三人的工作調(diào)換符合人員配備中的什么基本原則？（1）企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循的原則是：因職擇人的原則。 （ 2 分）量才適用的原則。（2 分）人事動態(tài)平衡的原則。（ 2 分）2. 試用此原則解釋和分析 BNC 公司發(fā)生的情況。結(jié)合三人特長，調(diào)換其工作，使其干得更

8、好，取得成績；（ 2 分）人員配置不僅要適才適能，還要注意發(fā)揮其特長，同時在評價時要進行客客觀評價。（2 分）七、案例分析題 （共 10 分）熱電子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計張明 1986 年創(chuàng)立了熱電子公司。到 90 年代初期，該公司已經(jīng)成長為一個從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的機構(gòu)，涉足領(lǐng)域包括儀器制造、 工業(yè)熱處理和特種金屬加工， 而且這家公司還不斷開發(fā)涉及不相關(guān)領(lǐng)域的新產(chǎn)品。為了更好地對公司進行管理，張明提出了按組織的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立相應(yīng)的部門，每個部門都按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則處理縱向關(guān)系。在橫向關(guān)系方面，各部門均為利潤中心，實行獨立核算。由于各部門的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性， 同時也

9、給公司保留了一種控制手段。 另外，這種結(jié)構(gòu)安排也使公司內(nèi)各部門的管理費用得以降低。分部門經(jīng)理們在獨立運作，享受股票升值利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。試回答：1. 張明提出了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。 （2 分2. 你認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點和不足？（ 1）優(yōu)點：有利于提高效率的利益和分散風(fēng)險；有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力做好戰(zhàn)略決策，又有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性；有利于為組織培養(yǎng)全面管理人才。（ 4分）（ 2）缺點：組織機構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用較高；各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。（ 4分）七、

10、案例分析題（共 10 分）李強的困惑李強已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5 個年頭。在這期間，他從普通編輯員升到資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，李強和他的朋友及同事劉明一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1 位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李強是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來的大學(xué)畢業(yè)生起薪僅比他現(xiàn)在的工資少200 元時，不禁發(fā)火了。李強迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上， 李強找到了人事部主任王德華，問他自己聽說的事是不是真的？王德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李強，編程分析員的市場相

11、當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1 名編程分析員，因此我們只能這么做?！崩顝妴柲芊裣鄳?yīng)調(diào)高他自已的工資。王德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！崩顝娫谙蛲醯氯A道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。思考題：1本案例描述的事件對李強的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋李強的困惑？為什么？1）本案例描述的事件對李強的工作動力會產(chǎn)生負(fù)面影響，亞當(dāng)斯公平理論可以更好地解釋李強的困惑。（ 2分）2）因為亞當(dāng)斯認(rèn)為當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。（ 3 分）2你覺得王德華的解釋會讓