零售終端藥房營(yíng)運(yùn)管理實(shí)操戰(zhàn)略

1、零售終端藥房營(yíng)運(yùn)管理實(shí)操戰(zhàn)略連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)， 從根本上改變了中國醫(yī)藥流通的傳統(tǒng)格局。 這 一點(diǎn)大概沒有人會(huì)懷疑。但改變到了哪層次、為什么會(huì)產(chǎn)生這改變、 下一步連鎖藥店應(yīng)該怎么走等一系列實(shí)質(zhì)性的問題，卻是仁者見仁， 智者見智。削減甚至砍掉批發(fā)環(huán)節(jié)， 實(shí)現(xiàn)真正的渠道扁平化， 這是連鎖藥店 對(duì)醫(yī)藥流通體制改革的最大貢獻(xiàn)； 極大地壓縮成本， 便捷地實(shí)施現(xiàn)代 物流和GSP管理，是連鎖業(yè)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)批零格局的最大動(dòng)力；規(guī)?；?jīng) 營(yíng)，標(biāo)準(zhǔn)化管理，差異化營(yíng)銷，是連鎖藥店下一步努力的重點(diǎn)，也是 一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。業(yè)界人士認(rèn)為，這其中，標(biāo)準(zhǔn)化管理是關(guān)鍵，是達(dá) 成所有目的的基礎(chǔ)和保證。 沒有管理上的標(biāo)準(zhǔn)化， 就沒有連鎖藥

2、店的 明天。一、從形式到理念都需要“標(biāo)準(zhǔn)” 零售連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證其形連神也連的關(guān)鍵， 企業(yè)從誕 生的第一天起就應(yīng)該重視。一樣的招牌，統(tǒng)一的店面形象，陳列、配 送、禮儀、流程等都有了標(biāo)準(zhǔn)化的制度，但為什么不少連鎖藥店在具 體管理中卻難以 “標(biāo)準(zhǔn)”起來呢？為什么按標(biāo)準(zhǔn)辦事會(huì)有那么難呢？ “主要是因?yàn)檫@些連鎖企業(yè)只有標(biāo)準(zhǔn)化的形式， 沒有標(biāo)準(zhǔn)化的理念。 ” 面對(duì)不少連鎖企業(yè)經(jīng)常碰到的這一難題， 北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公 司董事長(zhǎng)、首席顧問高普才可謂一語破的。高普才認(rèn)為，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理絕不能只是某些層面或某些環(huán)節(jié) 的標(biāo)準(zhǔn)化， 不能只是形式上的標(biāo)準(zhǔn)化，而必須是整體性的和理念性 的。有的企業(yè)對(duì)中層

3、及以下員工的管理是標(biāo)準(zhǔn)化， 但對(duì)高層就不那么 標(biāo)準(zhǔn)了；有的對(duì)日常小事管理標(biāo)準(zhǔn)化，而對(duì)一些大事或事關(guān)中、高層 管理者就不那么標(biāo)準(zhǔn)了；還有的對(duì)一部分人“標(biāo)準(zhǔn)”而對(duì)特殊利益群 體不“標(biāo)準(zhǔn)”、對(duì)事“標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)人不“標(biāo)準(zhǔn)”這些都是標(biāo)準(zhǔn)化管 理中的大忌，是企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)卻難以真正“標(biāo)準(zhǔn)”起來的主要原因。一 些連鎖藥店崇尚國際連鎖巨頭的做法， 在咨詢管理公司的幫助下制訂 了一大批標(biāo)準(zhǔn)， 但員工培訓(xùn)沒有跟上， 標(biāo)準(zhǔn)化管理的理念沒有在全體 員工中樹立，實(shí)施時(shí)只是照本宣科，員工的主動(dòng)性和積極性不夠。這 樣，執(zhí)行難度之大就可想而知了。針對(duì)有些連鎖企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)才感覺到標(biāo)準(zhǔn)化管理的 重要性這一現(xiàn)象， 湖南千金金沙大

4、藥房連鎖有限公司總經(jīng)理袁立偉認(rèn) 為：“零售連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證其形連神也連的關(guān)鍵，企業(yè)從 誕生的第一天起就應(yīng)該重視。 特別是既做直營(yíng)又做加盟的企業(yè)， 尤其 要重視。對(duì)跨地區(qū)拓展的企業(yè)更是必修的基本功。 ”從一個(gè)實(shí)操者的 角度闡述了這樣一個(gè)道理： 連鎖藥店的標(biāo)準(zhǔn)化管理不能在發(fā)現(xiàn)需要了 才實(shí)行，而應(yīng)該作為像商品、店面一樣的“開業(yè)必備” 。所謂“形連 神也連”，當(dāng)然既包括了形式上的標(biāo)準(zhǔn)化， 也包括了理念上的標(biāo)準(zhǔn)化。 從一開始就實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，不僅可以使企業(yè)少走彎路，以規(guī)范、嚴(yán) 謹(jǐn)?shù)男蜗笫救耍?而且可以讓公司上下產(chǎn)生一種意識(shí)和習(xí)慣： 標(biāo)準(zhǔn)化管 理是連鎖藥店賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是須臾也不能離開的國

5、內(nèi)連鎖藥店發(fā)展到 200 家門店時(shí)就會(huì)碰到一個(gè)管理上的瓶頸， 體現(xiàn)在日常經(jīng)營(yíng)上的困惑就是管理成本和管理難度大增， 內(nèi)耗無法控 制。這時(shí)，傳統(tǒng)的中國式人性管理必須讓位于西方的標(biāo)準(zhǔn)化管理。事 實(shí)上，從麥當(dāng)勞“標(biāo)準(zhǔn)”到一個(gè)廁所的打掃都有具體的“一、二、三” 我們不難看出跨國連鎖巨頭在標(biāo)準(zhǔn)化管理上的嚴(yán)謹(jǐn)和理念上的精細(xì)。 當(dāng)然，麥當(dāng)勞并不是從開店的第一天起就有廁所打掃標(biāo)準(zhǔn)一、二、三 的，但我們可以肯定，麥當(dāng)勞的“標(biāo)準(zhǔn)”理念一定不是發(fā)現(xiàn)“廁所打 掃難題”后才有的。 這大概就是國內(nèi)一些連鎖藥店與國際連鎖企業(yè)在 “標(biāo)準(zhǔn)”認(rèn)識(shí)上的區(qū)別吧。二、圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定“標(biāo)準(zhǔn)” 如何處理好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系

6、， 是國內(nèi)連鎖藥店標(biāo) 準(zhǔn)化管理中的一個(gè)敏感問題。讓店員促銷“標(biāo)準(zhǔn)”起來，已成為連鎖 藥店當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個(gè)重要課題。標(biāo)準(zhǔn)化管理的整體性要求， 并不意味著連鎖藥店的管理可以不分 重點(diǎn)。“清晰的思路和條分縷析的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，再加上建立在門店實(shí) 際基礎(chǔ)上重點(diǎn)突出的執(zhí)行， 是國內(nèi)連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理的必由之路。 ” 高普才說。袁偉則根據(jù)自己的工作實(shí)踐， 將連鎖門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理分為硬件 和軟件兩個(gè)方面。前者包括店面招牌、櫥窗形象、店內(nèi)設(shè)施設(shè)備及各 種經(jīng)營(yíng)證照的定置管理、 商品陳設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化等方面； 后者包括營(yíng)業(yè)程 序的標(biāo)準(zhǔn)化（店員的儀容儀表、接待用語、問病售藥及顧客回訪等） 和內(nèi)部管理的標(biāo)準(zhǔn)化（醫(yī)保結(jié)算、

7、營(yíng)業(yè)款的管理、GSP管理等）。袁 偉坦言， 千金金沙大藥房一直以來堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化管理， 較好地彰顯了企 業(yè)“專業(yè)、便利、可靠”的經(jīng)營(yíng)訴求，特別是在企業(yè)并購活動(dòng)中為有 效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的融合發(fā)揮了重要作用。要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理， 首先必須要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)， 而 且這個(gè)目標(biāo)必須是唯一的。 在企業(yè)不同的發(fā)展階段， 可以有不同的階 段性目標(biāo)， 也可以根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整， 但是在一個(gè)較長(zhǎng)的經(jīng) 營(yíng)周期之內(nèi)，目標(biāo)必須是唯一的，企業(yè)ERP的設(shè)計(jì)也必須以這個(gè)目標(biāo) 為核心。高普才介紹，現(xiàn)在很少有人知道屈臣氏原本是一家大藥房。 實(shí)際上，這家問世于 1828 年的大藥房， 1989 年才在香港開出第一家 個(gè)人護(hù)

8、理用品商店， 1994 年首次進(jìn)入大陸在廣州江南西開了第一家 分店。屈臣氏通過 年來對(duì)中國內(nèi)地零售市場(chǎng)的深入研究和鉆研，制 定了一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行方案， 并隨著市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展進(jìn)行了適當(dāng) 的調(diào)整， 目前在店鋪裝飾方面執(zhí)行的是第五代執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 然而無論你 到了任何地區(qū)的任何一家屈臣氏分店， 除了店鋪經(jīng)營(yíng)面積的大小與形 狀差異，你很難發(fā)現(xiàn)其他方面的變化，店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪 布局、員工的服裝等都一模一樣。店鋪招牌統(tǒng)一以中文“屈臣氏”與 英文“ Watsons”組成，在綠色底邊映襯下非常獨(dú)特，讓人在很遠(yuǎn)的 地方就能從眾多的商業(yè)標(biāo)志中迅速辨認(rèn)出來。如何處理好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系， 是國內(nèi)

9、連鎖藥店標(biāo) 準(zhǔn)化管理中的一個(gè)敏感問題。 記者在采訪中發(fā)現(xiàn)， 當(dāng)前很多連鎖門店 都在主推高毛利產(chǎn)品， 由于店員推薦技巧和口才反應(yīng)能力的差距， 在 與工資直接掛鉤的考核制度下，盲目推薦、強(qiáng)硬推薦、不合理推薦的 現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生， 對(duì)藥店的品牌形象和發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生了負(fù)面影響。 業(yè)內(nèi) 人士呼吁，讓店員促銷“標(biāo)準(zhǔn)”起來，已成為連鎖藥店當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)化管 理中的一個(gè)重要課題。三、“標(biāo)準(zhǔn)”不能唯一，變化適應(yīng)協(xié)調(diào) “標(biāo)準(zhǔn)”不能固定，目前連鎖門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理更應(yīng)注重藥店整 體形象和品牌的協(xié)調(diào)性，并針對(duì)不同的環(huán)境和狀況有適當(dāng)?shù)淖兓?。?duì)于連鎖藥店的標(biāo)準(zhǔn)化管理， 深圳星銀醫(yī)藥副總經(jīng)理?xiàng)顫商岢隽?“變化說”。楊澤認(rèn)為，“標(biāo)準(zhǔn)”不能

10、固定，也不能唯一，目前連鎖門 店的標(biāo)準(zhǔn)化管理更應(yīng)注重藥店整體形象和品牌的協(xié)調(diào)性， 并針對(duì)不同 的環(huán)境和狀況有適當(dāng)?shù)淖兓１热玳T店終端的產(chǎn)品宣傳， 以前以門店廣告位置的好壞確定不同 廣告位置的價(jià)格， 櫥窗廣告往往是價(jià)格最高的一種。 但現(xiàn)在隨著門店 營(yíng)銷狀況的改變， 經(jīng)營(yíng)者的觀念正在變化， 門店的整體布局已成為第 一要?jiǎng)?wù)。因此，為了門店整體的干凈、整潔，越來越多的藥店都不再 讓廠家的廣告發(fā)布在櫥窗上。 再有，門店廣告位置內(nèi)容的發(fā)布價(jià)格也 不再單單以位置好壞為標(biāo)準(zhǔn)， 而將發(fā)布產(chǎn)品的類別、 廣告美觀程度與 門店整體外觀以及和連鎖企業(yè)的品牌形象結(jié)合起來。再如貨架產(chǎn)品陳列， 以前無論柜臺(tái)還是貨架， 藥店都

11、是以購買形 式出讓給藥企進(jìn)行產(chǎn)品陳列。 隨著對(duì)高毛利產(chǎn)品主推的需要， 許多藥 店又將最好的陳列位置給了主推產(chǎn)品。 現(xiàn)在，越來越多的藥店把最好 的陳列位置給了合作的品牌產(chǎn)品。 而對(duì)一些需要店員講解后才能讓顧 客購買的產(chǎn)品，則沒有必要擺放在顯眼位置，即使是主推產(chǎn)品，一般也只會(huì)以醒目的POR進(jìn)行提示還有如門店促銷信息、 折扣標(biāo)準(zhǔn)、 會(huì)員日活動(dòng)安排等許多吸引顧 客參與的營(yíng)銷信息，都已出現(xiàn)從臨時(shí)性逐步演變?yōu)槎〞r(shí)、定期、定點(diǎn) 的趨勢(shì)，例如會(huì)員折扣日在全國許多連鎖藥店都在開展， 并成為其常 規(guī)管理工作。這就要求連鎖藥店樹立以顧客為中心的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)理念， 并及時(shí)調(diào)整“標(biāo)準(zhǔn)”，以吸引并穩(wěn)定消費(fèi)者。四、流程設(shè)計(jì)：

12、標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心科學(xué)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程， 是連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)和核心， 是 保障企業(yè)進(jìn)行低成本營(yíng)運(yùn)的基本原則， 是配送中心和采購職能部門大 規(guī)模高效運(yùn)作的前提。 流程改造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 它關(guān)系到組 織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)及其工作習(xí)慣甚至部門及個(gè)人利益等等， 會(huì)帶 來一些陣痛， 必然會(huì)有一個(gè)過程。 所以一個(gè)連鎖藥店的營(yíng)運(yùn)流程一旦 確定下來，就不宜頻繁變化， 多變的流程會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不清和管理混亂 以及不必要的資源、時(shí)間等浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)置一般要注意兩點(diǎn)。一是標(biāo)準(zhǔn)化流程需要具備單一、 簡(jiǎn)單、固定的特征， 它的前提是店 鋪標(biāo)準(zhǔn)化。店鋪標(biāo)準(zhǔn)化即是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中主營(yíng)業(yè)態(tài)的選擇， 無論 企業(yè)如何擴(kuò)張，都必須制定自己的主營(yíng)業(yè)態(tài)， 并且要有標(biāo)準(zhǔn)化的門店， 因?yàn)檫B鎖的最大特征之一就是具備可復(fù)制性。 個(gè)性化的門店會(huì)造成事 實(shí)上的單店經(jīng)營(yíng)， 難以實(shí)現(xiàn)真正意義上的連鎖管理。 如果要求單店對(duì) 不同商圈采用個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)手法，商品庫存資金利用效率由門店負(fù)責(zé)， 就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最終依賴于各個(gè)單店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效， 同時(shí)必然 帶來擴(kuò)張和管理上的困難， 這與通過連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和規(guī)模效益是背道而馳的二是流程的標(biāo)準(zhǔn)化必然需要有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)， 銷售與庫存管理是 其中重要的兩個(gè)部分。 銷售標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)商品陳列、 商品售價(jià)、 折