職位評估(IPE系統(tǒng))指導(dǎo)手冊

1、職位評估（ipe系統(tǒng)）指導(dǎo)手冊為何要進(jìn)行職位評估？隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，分工與協(xié)作要求，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位和銷售經(jīng)理崗位相比, 究竟哪個崗位對企業(yè)的價值更大，哪個崗位應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同 職位間的貢獻(xiàn)價值如何進(jìn)行衡量比較呢？這就需耍進(jìn)行職位評估.職位評估的意義：職位評估（job evaluation,或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（job description） 的基礎(chǔ)上，對職位本身所具胡的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價，以確定職位 相對

2、價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映 的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。職位評估的具體作用：1、確定職位級別的手段職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳 手段。有時企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。舉例來說，在某企 業(yè)內(nèi)部，盡管財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應(yīng)不同。同理，在不同企 業(yè)之間，盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同，該職位

3、的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不 相同，待遇自然也不同。2、薪酬分配的基礎(chǔ)在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位t資的差異了。當(dāng)然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化 的職位評估體系(如hay系統(tǒng)、ipe系統(tǒng))，由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同公司之間、不同職位之間在職位 等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過職位評估獲得職位價值真實(shí)反映其對公司的貢獻(xiàn)，它使員工認(rèn)識和確 認(rèn)職位的差異。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即和對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是

4、否具有外部競 爭力。3、員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系員工的企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是 什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。職位評估常見方法：職位評估最常用的方法有兩種：排序法(ranking method)和因素評分法(point method)。排序法排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊(duì)的排序的方式，對這些職位做重 要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡便，容易實(shí)行，耗用的時間和資源較少，但這種方法 的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力。

5、并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間 實(shí)際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是 相對精確的體系。因素評分法目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評估方法是因素評分法，又稱耍素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。因素評分法采用的 是對評價因素進(jìn)行量化打分的辦法，由于它的操作比較復(fù)雜，主要步驟歸納如下：1、首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進(jìn)行分類（劃分職族），比如分成銷售職 位、行政職位、生產(chǎn)職位等。2、其次需要挑選并仔細(xì)定義影響職位價值的共同因索，即付酬因素（compensable factor

6、s）,比如該職位對企業(yè)的影響、職 責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求 等）、工作條件、工作飽滿程度等。3、對每個付酬因素賦予同的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），分?jǐn)?shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說, 每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進(jìn)行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，對每個等 級還要給岀具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。4、根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照 一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級），得出每一職位的

7、具體等級。因素評分法最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也很明顯，就是實(shí)施復(fù)雜，周期長，所耗用的時 間、費(fèi)用非常大。在美國，有60%-70%的公司采用此法。選擇ipe職位評估系統(tǒng)的推行意義：1、ipe職位評估系統(tǒng)是在世界最著名的人力資源顧問公司美世兼并crg后在crg職位評估系統(tǒng)上推出的。在國外, 得到大量的采用和推廣，被國內(nèi)諸多大型企業(yè)和知名企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)合了中國國情和許多國內(nèi)長期從事職位評 估工作專家的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，進(jìn)行了第三次修訂，具有極高的權(quán)威性，易為員工理解和接受。2、ipe評價要素先進(jìn)，符合粋的企業(yè)特征和發(fā)展要求。3、ipe含有可以對各行業(yè)所有職位進(jìn)行比較的必要因素，便

8、于企業(yè)以后的職位管理和集團(tuán)化發(fā)展。進(jìn)行職位評估的要求：在實(shí)施職位評估的過程屮，要采取成立一個職位評估委員會方式，目的是全而了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、 實(shí)施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、 外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。要保持科學(xué)準(zhǔn)確的職位評估結(jié)果，在評價標(biāo)準(zhǔn)上必須做到一致性，即不管評 價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估 委員會要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。美世 ipe (international position evaluation)職位評估系統(tǒng)

9、介紹美世咨詢是三大人力資源咨詢機(jī)構(gòu)之一，國際職位評估(ipe)系統(tǒng)是其推出的具有國際權(quán)威并不斷更新的職位評估方 法，在長期企業(yè)實(shí)踐及許多從事職位評估的人事專家的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，它已市原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)各種職位進(jìn)行比較的必要因素。美世咨詢不斷地改進(jìn)系統(tǒng)并使之適應(yīng)組織變革的需求。本次 評估使用的是ipe系統(tǒng)的第三版。ipe系統(tǒng)是一個建立在u!因素”的基礎(chǔ)上的打分系統(tǒng)。這四個因素（影響、溝通、創(chuàng)新、知識）覆蓋了確定職位大小的最關(guān)鍵的決定因素。每個因素都有背景文字介紹，使每一個因素的評估得以修正和確切定位。每一因素可分為兩至 三方面，每一方面依此又有不同級別和和應(yīng)的

10、權(quán)重分。評估過程十分簡單，只須為每一個方面選擇適當(dāng)?shù)募墑e，決定 該級別相應(yīng)的分值，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。在本手冊的附有職位評估表和總結(jié)表各一份。評估表可在按一個一個因素評估不同職位時使用，可以根據(jù)總分進(jìn)行比較。對本次未能評估或新增職位,可市人力資源部組織，委員會評估，同時員工可利用本手冊自評,自我衡量。ipe五因素（第五因索為可選項(xiàng)）因素1：影響因素2：溝通貢獻(xiàn)織彩響架構(gòu)溝通因素3：創(chuàng)新復(fù)雜性創(chuàng)新因素4：知識因素5：危險性（可選項(xiàng)團(tuán)隊(duì)知識環(huán)境危險性寬度因索1、影響(1)組織規(guī)模每一國家均有她自己的表，請參閱有關(guān)的機(jī)構(gòu)規(guī)模表。組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那

11、一類型 組織2、用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已有調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別4、人員表，根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模(組織規(guī)模表另外 提供)。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得比重傾斜。注意：如組織動作少于3年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額組織類型倍數(shù)倍數(shù)基于銷售額或費(fèi)用收入制造和銷售20商業(yè)服務(wù)2020投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿(mào)易基于成本/預(yù)算制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)、物業(yè)8855420202011表a表b表c表d表e表f程銷售/生產(chǎn)銷售/特殊服務(wù)/裝配加工銷

12、售或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司保險公司（屮附加值）度（高附加值的）（低附加值的）（低附加值的）銷售額銷售額銷售額總資產(chǎn)保費(fèi)收入組織員工總數(shù)11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171433901792550472143179358287573143328661793585010051432873587175731147286657333587171002006287573717143311472293573311365717143320040075731147143328662293458611365229301433286

13、640080081147200628665016458680262293040128286650168001400920063511501687788026140454012870224501687781400250010351161458778153621404524578702241128928778153622500400011614510753153622688324578430121128922150611536226883400070001210753188182688347045430127527221506137635826883470457000120001318818282

14、274704570567752721129073763585645364704570567120001800014282274234070567105851112907169361564536846805705671058511800027000154234063510105851158776169361254041846805127020710585115877627000400001663510952661587762381642540413810621280207190531015877623816440000600001795266142898238164357246381062571

15、59319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素1、影響(2)此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)，并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要

16、。貝獻(xiàn)12345影響職位在它職責(zé)范圍/操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍有限難于辨別對完成具體結(jié)果 的貢獻(xiàn)部分容易辨別的貢獻(xiàn)，對結(jié) 果的取得通常有間接影 響直接指引行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要在第一線或根本的，權(quán) 威性的顯著貢獻(xiàn)首要對于主要結(jié)果的取得起 著決定性權(quán)威作用1交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)下，跟 從既定的步驟/流程完成口 己的工作跟從寬泛的工作框架或 標(biāo)準(zhǔn)，完成口己的工作 并對工作涉及的范圍有 些影響根據(jù)特殊的操作目標(biāo)， 完成自己的工作并對工 作范圍產(chǎn)生直接影響完成口己的工作，并對 于操作目標(biāo)和工作范圍 有亜要影響在工作范圍內(nèi)，對丁更 寬的操作1=1標(biāo)有主要影 響2操作

17、性在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍 內(nèi)工作為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工 作，并以短期、操作性為主設(shè)定每天的1標(biāo)，對工 作范圍有一些較長期的 影響設(shè)定丨1標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果， 并對工作范圍有立接、 長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果， 并對相關(guān)的較寬的操作 范圍有重要的影響設(shè)定1標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果并 對更寬廣的操作范圍內(nèi) 有首要的影響3戰(zhàn)術(shù)性根據(jù)組織策略，明確新產(chǎn)品、 工藝和標(biāo)準(zhǔn)，或制定動作計(jì)劃為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工 作，并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實(shí)施經(jīng)莒策略，對于事 業(yè)部/職能部門結(jié)果有 部分影響實(shí)施經(jīng)營策略，對于寄 業(yè)部/職能部門結(jié)果有 直接影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略， 對于事業(yè)/職能部門結(jié) 果有車大影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略， 對

18、于事業(yè)部/職能部門結(jié) 果有首要影響4策略性根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施 著眼丁長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，對集 團(tuán)內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有 限影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略， 并對集團(tuán)內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略， 并對集團(tuán)內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略， 并對集團(tuán)事業(yè)部或組織 產(chǎn)生重人影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略， 并對集團(tuán)事業(yè)部或組織 產(chǎn)生首要影響5遠(yuǎn)見性領(lǐng)導(dǎo)一個紐織發(fā)展和達(dá)到它 的使命、遠(yuǎn)見和價值領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)個組織或集 團(tuán)事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上(例：定價、人力資源、財(cái) 務(wù)政策等)接受其他單位或 總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)一個組織或 集團(tuán)事業(yè)部，在經(jīng)營業(yè) 務(wù)的人多數(shù)方而，接

19、受 策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)一個組織或 集團(tuán)事業(yè)部，接受其他 單位或總部的一些支持 和指示領(lǐng)導(dǎo)一個獨(dú)立的組織或 多外組織或一個集團(tuán)多 個事業(yè)部，作出自c的 決策，而這些決策可能 對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)牛 影響領(lǐng)導(dǎo)一個有多個組織或 事業(yè)部的集團(tuán)。為整個 企業(yè)創(chuàng)建、溝通、實(shí)施 企業(yè)使命，遠(yuǎn)見和價值 觀。典型例子：董事局 主席因索1、影響一程度水平貢獻(xiàn)12345影響有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783戰(zhàn)術(shù)性78910114策略性10111213145遠(yuǎn)見性1314151617因索1 影響分值影響1234567891011121314151617181920155555555555

20、555555555交21515151515151515151515151515151515151515付32525252525252525252525252525252525252525性437414549535761656973778185899397101105114118操544505662687480869298104110116122128134140151157163作656637077849198105112119126133140147154161178185192199性76371798795103111119127135143151159167175193201209217

21、225戰(zhàn)8808998107116125134143152161170179188197221230239248257266術(shù)98797107117127137147157167177187197207232242252262272282292性10104116128140152164176188200212224236268280292304316328340352策11111125139153167181195209223237251285299313327341355369383397略121281441601761922082242402562723133293453613773934

22、09425441457性13135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502遠(yuǎn)1414716718720722724726728733735737739741743745747749751753755715155177199221243265287339361383405427449471493515537559581603件1616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497

23、523549575601627653679705因索2、溝通本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。架構(gòu)1234溝通對于紐織內(nèi)外，崗位的溝通職責(zé)內(nèi)部共享的利益在集團(tuán)公司內(nèi)，對總理的解決有共同愿望外部共享的利益 在集團(tuán)公司外，對問題 的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在集團(tuán)公司內(nèi)，日標(biāo)上的沖突 阻撓解決方案的達(dá)成外部分歧的利益在集團(tuán)公司外，日標(biāo)上 的沖突阻撓解決方案 的達(dá)成1傳達(dá)通過表達(dá)、建議、手勢、或外表來溝通在同一紐織內(nèi)，向他人獲取和 提供信息對組織外獲取和提供信 息在同組織內(nèi)，向他人獲取和提 供信息，但需采用手法來

24、避免 沖突向外部團(tuán)體獲取和提 供信息，但需采用手法 來避免沖突2交互和交流通過靈活和折衷的辦法達(dá)成 一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事 實(shí)、做法、政策等對外解釋組織的事實(shí)、做法、政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣 例或沖突的觀點(diǎn)，限制了達(dá)成 共識。在此情況下向他人解釋 事實(shí)、做法、政策等向外部團(tuán)體解禪事實(shí)、 做法、政策等，他們可 能是懷疑論者或勉強(qiáng) 接受考3影響未直接控制動作而引起變化在有強(qiáng)烈共同利益的同組 織內(nèi)，向他人解釋并說服他人 接受新概念、慣例和方法說服有共同愿望達(dá)成一 致外部團(tuán)體，接受新的 概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷 疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣 例和方法的人說服那些持懷疑態(tài)

25、度 或不愿接受新概念、慣 例、方法的外部團(tuán)體4談判通過討論和妥協(xié)控制溝通， 達(dá)成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受 整個建議和計(jì)劃，并使各方愿 意參與說服有共同愿望達(dá)成一 致的外部團(tuán)隊(duì)，接受整 個建議或計(jì)劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能 少有興趣合作或參與的人，接 受整個建議和計(jì)劃說服那些可能少有興 趣合作或參與的外部 團(tuán)體，接受整體建議和 計(jì)劃5策略性的談判在一個綜合的具有長期意味 的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的 溝通在同組織內(nèi)，與一些有不同觀 點(diǎn)，但有共同目標(biāo)的人達(dá)成具 有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在組織以外，與那些有 不同觀點(diǎn)，但有共同利 益的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重 要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同 愿景和目標(biāo)的

26、人達(dá)成具有戰(zhàn) 略垂要性的一致意見與組織外那些有廣泛 不同愿景的人達(dá)成具 有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議因索2、溝通一分值架構(gòu)溝通內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益?zhèn)鬟_(dá)通過表達(dá)、建議、手勢、或外表來溝通交互和交流通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致未直接控制動作而引起變化談判通過討論和妥協(xié)控制溝通, 達(dá)成協(xié)議策略性的談判在一個綜合的具有長期意味 的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的 溝通102530452540557040456055607575908095100115因素3、創(chuàng)新本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)朵程度。復(fù)雜性1234創(chuàng)新確定、開發(fā)和改

27、進(jìn)新的概念、 技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品明確的問題和有關(guān)事宜已被淸 楚的界定困難的問題和有關(guān)事宜只是含糊 地被界定復(fù)合的三方面的任何兩方面，即業(yè) 務(wù)、財(cái)務(wù)和人員，需要一個 更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案多維的所有三方面業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人 員，需要自始至終的解決方案1跟從與源頭、原始的或根木作 比較依從程度，做重復(fù)的工 作或動活依從一套已建立和熟悉的 工作活動或工作程序，得 出解決方案跟從一套工作活動或程序 和面對難以應(yīng)付，難以管理 或難以克服的事情和問題依從多種程序和面對難以應(yīng)付、 難以管理或難以克服的事情的 問題2核査做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程 中的問題檢杳和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或 流程中不明顯的問題辨

28、別、定義現(xiàn)存于系統(tǒng)或程 序中而不明顯的問題和事 情，發(fā)掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現(xiàn)存于 系統(tǒng)或程序中，不明顯的多方面 的事情和問題3改進(jìn)提高價值或質(zhì)量，使z更 好根據(jù)既定的程序，在自 己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧希?和改善工作方法辨別問題和在自c擔(dān)當(dāng)?shù)?角色更新或修改工作方 法，而沒有明確的步驟在自c工作范圍，分析復(fù)雜 的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù) 雜多方面的事情和改善工作方 法4提高提高整個過程、系統(tǒng)或產(chǎn) 品根據(jù)個人的經(jīng)驗(yàn)和反 饋，改善或更新方法和 技術(shù)辨別問題和憑個人經(jīng)驗(yàn)和 反饋改善或更新方法和技 術(shù)分析復(fù)朵的事情，改善或更 新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)朵的多方面的事 情，改善

29、或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化形成全新的概念和方法， 并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能 內(nèi)，創(chuàng)造/要領(lǐng)化新的方 法、技術(shù)和/或流程跨工作范圍和職能地創(chuàng)造 /概念化新方法、技術(shù)和/ 或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造 /概念化新的方法、技術(shù)和/ 或程序前，分析復(fù)朵的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析 復(fù)雜的多方面的問題，創(chuàng)造/概 念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破做一個意料之外或革命 性的進(jìn)步，尤其在知識或 技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范 圍，把多重概念整合起 來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定 一個新方向或一個重人 的進(jìn)步跨工作范圍多重概念整合 起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定 一個新方向或一個重大

30、的 進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜 問題并把多重概念整合起 來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個 新方向或一個重人的進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù) 雜的多方面的事情，將多重概念 整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一 個新方向或一個重大的進(jìn)步因素3、創(chuàng)新分值復(fù)雜性1234創(chuàng)新明確的問題和有關(guān)事宜已被清 楚的界定困難的問題和有關(guān)事宜只是含糊 地被界定復(fù)合的三方面的任何兩方面，即 業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人員，需要 一個更廣泛基礎(chǔ)上的解決 方案多維的所有二方面-業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人 員，需要白始至終的解決方案跟從與源頭、原始的或根木作比較10152025核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變25303540改進(jìn)提高價值或質(zhì)量，使之更 好40455055提高提

31、高整個過程、系統(tǒng)或產(chǎn) 品65707580創(chuàng)造/概念化形成全新的概念和方法， 并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)9095100105科學(xué)的/技術(shù)的突破做一個意料之外或革命 性的進(jìn)步，尤其在知識或 技術(shù)方面115120125130因索4、知識本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用知識的深度；然后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。團(tuán)隊(duì)123知識符合職位要求的最低知識水平團(tuán)隊(duì)成員個體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人 的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人（至少三人）； 領(lǐng)導(dǎo)，作時間表、分配和監(jiān)督工 作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一

32、個以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架 構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識技術(shù)知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過執(zhí)行基本工作常 規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)出通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，管 理和帶領(lǐng)多個團(tuán)隊(duì)2基本工作知識 基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)川系統(tǒng)和程序 的基本知識通過系統(tǒng)和程序基木知識的應(yīng) 用，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過應(yīng)川系統(tǒng)和程序的基木知識， 管理和帶領(lǐng)多個團(tuán)隊(duì)3寬泛的工作知識范圍寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知 識，或兒個相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識 的應(yīng)川，或在兒個相關(guān)工作范圍 內(nèi)基木知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知 識，或在兒個相關(guān)工作范圍應(yīng)用基 本知

33、識內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊(duì)4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表著能掌 握一項(xiàng)特別的課題在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知 識,或在兒個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng) 用足夠的知識，以履行責(zé)任通過一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠知 識,或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng) 用基木知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知 識，或在兒個相關(guān)工作范鬧內(nèi)擁有 足夠的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊(duì)5資深的專業(yè)水平寬廣的技術(shù)知識，需要與一個職 業(yè)領(lǐng)域所要求的技術(shù)性或職業(yè) 道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部門或全 部方面應(yīng)用寬廣的知識，以履行 責(zé)任通過在一個職能部門內(nèi)大部分 或全部方面擁有寬廣的知識,領(lǐng) 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全 部方面擁有寬廣的知識,

34、管理和領(lǐng) 導(dǎo)多個團(tuán)隊(duì)6領(lǐng)域?qū)＜?組織通才在特別的活動，領(lǐng)域或作法 上有精道的專長，或有在組 織的多個管理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)在職能部門內(nèi)的所有工作 范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知 識，或在兒個職能部門有實(shí) 際經(jīng)驗(yàn)通過在一職能部門內(nèi)的所 有工作范圍擁有寬廣而深 入的知識，或以在兒個功能 部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán) 隊(duì)通過在一職能部門內(nèi)所有工作 范圍擁有寬廣而深入的知識， 或以在兒個職能部門的實(shí)際經(jīng) 驗(yàn)來管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊(duì)7知識杰出/寬廣的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)在一專業(yè)內(nèi)被認(rèn)同有至高 無上的能力；或在組織管理 多個方面有寬廣而不同經(jīng) 驗(yàn)在組織的所有主要職能部 門，應(yīng)用寬廣而實(shí)際經(jīng)驗(yàn)， 或在單一的職能部門內(nèi)應(yīng) 用超卓的專長，以履

35、行責(zé)任通過寬廣的跨部門的實(shí)際 經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，或在單一 的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的 專長領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過運(yùn)用寬廣的跨組織所有部 門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)管理和領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán) 隊(duì)，或在單一的職能部門內(nèi)以 超卓的專長，管理和領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán) 隊(duì)8寬廣和深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)在組織管理多個層而應(yīng)用 方面，有豐富而深入的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用廣闊而深入的在多種 組織的所有主要職能部門 實(shí)際丁作經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任應(yīng)用廣闊而深入的在多種 組織的所有主要職能部門 實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé) 任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用廣闊而深入的在多種組織 的所有主要職能部門實(shí)際工作 經(jīng)驗(yàn)，履行責(zé)任，管理和領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)寬度知識的應(yīng)用國內(nèi)在木地或有相似文 化背景的鄰國的地 方1區(qū)域洲際地區(qū)（例：歐

36、洲、亞洲、屮東）2因索4、知識一分值團(tuán)隊(duì)成員1/11/21/3知識本地區(qū)域全球1有限的工作知識1525352基本的工作知識3040503寬泛的工作知識6070804專業(yè)知識90100110全球全球所有區(qū)域3團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理2/12/22/33/13/23/3本地區(qū)域全球本地區(qū)域全球50607075859565758590100110951051151201301501251351451501601705資深專業(yè)水平1131231331481581681731831906領(lǐng)域?qū)＜?組織通才1351451551701801901952052157知識杰出/寬廣的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)1581681781932032132182282388寬廣和深入的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)18019