人力資源管理資料(工商管理專業(yè))講課講稿

1、人力資源管理第一講 人力資源管理概述人力資源管理一、人力資源的含義1、人 力資源 是指投 入和即將 投入社 會財富 創(chuàng)造過程的人力 。這個定義強調了 以下幾 方面：（1）人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂 社會生產、社會財富的創(chuàng)造。（2）人 力資源 是指勞 動者創(chuàng)造 財富的 能力， 這種能力 存在于 勞動者 身上。離 開了勞 動者，也就無所謂人力資源。（3）一個國家一定時期內人力資源的存量，表示該國該時期內人力資源的多少。人 力資源的存量=勞動人口數x人均勞動能力水平。（4）一個國家的 人力 資源有兩種存在形式。一是正在被使用的 人力 資源，它是由在 業(yè)的 勞

2、動者的 勞動 能力 構成；二是尚未被使用的 人力 資源 ，它是由勞動預備軍、待業(yè)人 員等的勞動能力組成。2、一個國 家一定時期內的 總人口 大致包括以下幾 部分：（ 1 ）適 齡 就 業(yè) 人 口 ，即 國 家 規(guī) 定 的 勞 動 年 齡 段 范 圍 內 人 口 。我 國 規(guī) 定 ，男 女 16 歲 以 后進入勞動 年齡段，男的 60 歲、女的 55 歲以后退出勞 動年齡段。（2）未成年人 口 ，即未達到 16 歲的 人口 。（ 3 ）老 年 人 口 ，即 男 的 60 歲 以 上 ，女 的 55 歲 以 上 ，按 國 家 規(guī) 定 達 到 退 休 年 齡 的 人 。3、人力 資 源包括兩部分：一

3、部分是現實的 人力 資源，即 現在就可以使用的 人力 資源，它 是由勞動 適齡（就業(yè)） 人 口 中除因病殘而永久喪失勞動能 力 者外的 絕大多數適齡勞動人 口 和老年人口 中具有一 定勞動能力 的 人口 組成，包括正在使用的 人力 資 源和暫時未被使用的 人力 資源兩種。另一部分是后備人力 資源，即現在還不能使用但未來可使用的 人力 資源，它是由未 成年人口 組成。二、人 力 資源 的 特點1能 動性。勞 動者總是有目的、有 計劃地運用自己的 勞動能力 。有 目的 地活動，是 人 類勞動與其他動 物本能 活動的 根本區(qū)別。 勞動 者按照在勞動過程開始之前已確定的 目 的 ，積極、主動、創(chuàng)造性地

4、進行活動。2再 生性。從勞動 者個體來說，他 的 勞動能 力在勞 動過程中消耗之后，通 過適當的 休息和補充需要的 營養(yǎng)物質，勞動 能力 又會再生產出來；從勞動 者的 總體來看，隨著人 類的 不斷繁衍，勞 動者又會不斷地再生產出來。 因此，人 力 資源 是取之不盡用之不竭的 資源。3增 值性。人力資源的再生產過程是一種增值的過程。從 勞動者的數量來看，隨 著 人 口的不斷 增多，勞 動者人數會不斷增多，從 而增大人力資 源總量 ；從勞 動 者個人來 看， 隨 著教育的 普及和 提高，科 技的進步和勞動 實踐經 驗的積累，他的勞動能力 會不斷提 高， 從而增大人力資源存量。4時效性。作 為人力資

5、源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期之中。一般來 說 ，人在 16 歲之前 ，是其勞動力形 成的過 程，還不是現實 的勞動 能力； 16 歲 之后才能 形 成現實的 勞動能 力并一 直保持到 60 歲左 右；60 之后， 人的勞 動能力 進入衰退 期；一 旦死亡，其勞動能力也跟住消亡。因此，開發(fā)和利用人力資源要講究及時性，以免造成 浪費。三、人力資源的地位和作用（一）人力資源在社會財富創(chuàng)造過程中的決定性作用1、人力資 源是自然資源轉 換為社 會財富的決定性 因素2、人力資 源是社會財富多 寡的決 定性因素3、人力資 源是社會財富多 樣化程 度的決定性因素4、人力資 源是社會財富 增值的決

6、定性因素四、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別（1）以 人為本 。以人 為核心的 管理， 就要尊 重人、關 心人； 就要樹 立為人服 務的觀 念。（2）把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質，開發(fā)人 的潛能作為人力資源管理的基本職責。（3）把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。（4）人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當事務性工作看待。（5）人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人力資源管理的基本原理（一）投資增值原理1、投 資增值 原理是 指對人力 資源的 投資可 以使人力資源增 值，而人力資源增 值是指

7、 人力資源品味的提高和人力資源存量的增大。2、勞動者 勞動能力的提高 主要靠 兩方面投資：營 養(yǎng)保健 投資和教育培 訓投資。3、啟 示：任 何一個人，要 想提高自己的勞動能力，就 必須在營養(yǎng)保健和教育培訓方 面進行投資；任何一個國家，要想增加本國人力資源存量，都必須加強教育投資，完善 社 會醫(yī)療保 健體系 。（二）互補合力原理1、所 謂互補，指的 是人各有 所長也 各有所 短，以 己 之長補 他人之短 ，從而使 每個人 的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響。2、互 補是現 代人力 資源管理 的要求 ，它要求一個群體 內部各 個成員之間應該 是密切 配合的關系?；パa產生的合力比之單個人的能力

8、簡單相加而形成的合力要大得多。3、個體與 個體之 間的互補 主要是 指以下 幾方面：（1）特殊能力互補。（2）能級互補，即能力等級的互補。（3）年齡互補。（4）氣質互補。（三）激勵強化原理激勵強化指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的許諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。（四）個體差異原理1、個 體差異包括兩 方面：一 是能力 性質、特 點的差 異，即 能力的特 殊性不 同。二 是 能力水平的差異。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上 堅持能級層次原則，各盡所能，人盡其才。2、在 人力 資源管理中，能 級

9、層次原 理指的 是：具 有不同能 力層次的 人，應 安 排在要 求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要 求相適應。3、個體差 異原理 要求做到 以下幾 點：（1）組織中的所有職位，都要根據業(yè)務工作的復雜程度、難易程度、責任輕重及權 力大小等因素，統(tǒng)一劃分出職位的能級層次。（ 2 ）不 同 的 能 級 應 該 有 明 確 的 責 權 利 。責 不 交 叉 ，各 負 其 責 ；權 要 到 位 ，責 權 相 應 ； 利與責權相適應，責是利的基礎。要做到在其位，謀其政，行其權，取其利。（3）各人所對應的能級不是固定不變的。當一個人的能力層次上升了，他所對應的 職位

10、能級必然發(fā)生變化。（五）動態(tài)適應原理1、動態(tài)適 應原理 是指人力 資源的 供給與 需求要通 過不斷 的調整 才能求 得相互適 應； 隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調整達到重新適應。這種不適應適 應再不適應再適應是循環(huán)往復的過程。2、人力資 源的供 給與需求 關系， 包含三 個層面和 兩個內 容的關 系。（1）三個層面是指宏觀、中觀、微觀的關系：首先，從宏觀上看人力資源的供求關系，它是一個國家在一定時期內的人力資源總 供給和總需求的關系。一個國家人力資源的總供給量，受到人口增長速度、人口受教育 程度、人口健康狀況等因素影響；一個國家人力資源需求總量受到國家經濟社會發(fā)展速 度和發(fā)展水

11、平、科技水平、產業(yè)結構、勞動者素質等等因素的影響。這些影響因素是不 斷發(fā)生變化的，因此人力資源供應總量和需求總量也在不斷發(fā)生變化。其次，從中觀上看人力資源的供求關系。一個部門或一個單位對人力資源的需求受 到該部門業(yè)務工作性質、業(yè)務發(fā)展狀況和水平、科技應用程度、產品或服務的市場占有 率等等因素的影響；而人力資源的供給除受到國家人力資源供給總量影響外，還受到人 力資源的特質及水平構成、勞動者擇業(yè)傾向等因素的影響。這些因素也經常處于變化之 中，從而使這種供求關系具有不確定性。再次，從微觀上看人力資源的供求關系。勞動者個人與工作崗位的適應也不是絕對 和 固 定 的。隨 著 事 業(yè) 的 發(fā)展 ，科 技

12、的 進步 ，崗 位 對 人 員資 格 條 件 的 要 求 越來 越 高 ；同 樣 ， 人的能力也會日益提高，必須及時了解和調整人與崗位的適應程度。（2）兩方面內容是：一是數量方面的關系，即供應量與需求量相均衡，供求關系才 能適應；二是質量方面的關系，即供給的人力資源的質量和需求的人力資源的質量是否 相 適 應 。這 里 的 質量 既 包 括 人 力 資 源 特質 ，即 由 各種 專 業(yè) 能力 構 成 的 人 力 資 源 特 質結 構 ， 又包括勞動者的平均能力水平和各種層次能力水平構成。只有在量和質兩方面都達到了 適應，人力資源的供求關系才能達到均衡。人力資源管理的歷史和發(fā)展一、科學管理前階段

13、亦即工業(yè)革命以前的時期。二、科學管理階段“科 學管 理 之 父 ”泰 羅 。三、人際關系運動階段 梅 奧 ：“霍桑 實 驗 ”。四、從人事管理到人力資源管理1、20 世 紀 初 ， 企 業(yè) 中 出 現了 專 門 管 理 員 工 的 工資 、 醫(yī) 療 保 健 、 工 作 關系 的 改 善 等 事 務 部 門 ，這 就 是 人 事 管 理 部門 。2、20 世 紀 下 半葉 ， 傳 統(tǒng) 人 事 管 理 逐 漸向 人 力 資 源 管 理 轉 變 。3、20 世 紀 70 年代 以 來 人 力 資 源 管理 的 發(fā) 展 突 出 表 現 在 四個 方 面 ：a. “人 事管 理 ”廣 泛 地 被 “人

14、力 資 源 管 理 ”所 取代b. 人 力 資 源 管 理 的 東 西方 交 流c. 人 力 資 源 管 理 體 系 取代 了 產 業(yè) 關 系 體 系d. 注 意 提 高 員 工 的 生 活質 量4、注重人力資源戰(zhàn)略的時代20 世 紀 80 年 代 后期 以 來 ， 被 稱 之 為 注 重人 力 資 源 戰(zhàn) 略 的 時 代 。西 方 人 力 資 源 管 理 理 論 的 發(fā) 展 以 及 21 世 紀 人 力 資 源 管 理 的 新 趨 勢一、西方人力資本理論的形成和發(fā)展1 資 本 、人 力 資 本 、 人 力 資 本與 人 力 資 源 。2 沃 爾 什（ 1935 ）、 明 瑟 爾 （ 1958

15、 ）、 舒 爾 茨3舒爾茨的人力資本理論 舒爾茨認為，人力資本與物質資本是資本的兩種形式。所謂人力資本，就是體現在勞動 者身上的、以勞動者的知識與技能或者質量表現出來的資本。（ 1）人 力資本 對經濟增長的重 要作用 。（ 2）人 力資本 投資的內容：（ 3）人 力資本 最為重要的部分 是教育 投資。（ 4）擺 脫一國 貧困狀況的關鍵 是從事 人力資本投資， 提高人 口質量。 4貝克爾的人力資本理論 注重分析微觀的人力資源活動。5丹尼 森的人 力資本理論丹 尼 森 運 用 定 量 分 析 方 法 對 美 國 的 經 濟 增 長 的 要 素 貢 獻 率 進 行 了 計 算 ，得 出 ：1929

16、1957 年 間 在 美 國 的 經 濟 增 長 的 諸 多 要 素 貢 獻 中 ， 有 23% 的 份 額 來 自 美 國 教 育 的 發(fā) 展 。二、西方人力資本理論的新發(fā)展1. 人力資本理論成為西方產權理論的一部分2. 形成多門經濟學的分支學科（ 1）教 育經濟 學（ 2）衛(wèi) 生經濟 學（ 3）家 庭經濟 學（ 4）人 力資源 會計三、西方人力資源管理的理論淵源人 力 資 源 管 理 的 對 象 是 人 ， 整 個 人 力 資 源 管 理 發(fā) 展 史 就 是 對 人 的 認 識 關 于 人 的 理 論 的演變史。1 . X理論代表人物是泰勒、麥格雷戈（1 ）基本觀點（2 ） X理論指導下的

17、管理方式特點2. 行為科學理 論代 表 人 物 是 梅 奧 。 “社 會 人 ”假 設 。（ 1 ） 基本觀點（ 2 ） 行為科學理 論指導 下的管理方式特 點3 . Y理論代表人物是馬斯洛，提出了“自動人”（“自我實現的人”） 的人性假設。（ 1 ） 基本觀點（2 ） Y理論指導下的管理方式特點4 . Z理論（ 1 ） 基本觀點（2 ） Z理論指導下的管理方式特點四 21 世 紀人力 資源管理的新趨 勢（ 一）、21 世紀管理 的新特 點1 .網絡化2 知 識化3 .變革化（ 二）、21 世紀人力資源管 理十大發(fā)展趨勢1 . 人才競爭日益激烈化 ；2 . 人力資源管理 戰(zhàn)略化 ；3 . 人力

18、資源經理 職業(yè)化 ；4 .組織結構設計多變化；5 .培訓開發(fā)功能戰(zhàn)略化；6 .員工企業(yè)發(fā)展同步化；7 .工作衡量標準效率化；8 .薪酬激勵計劃長期化；9 .核心競爭能力知識化；1 0 .企業(yè)文化管理價值化。第二講 工作分析一、崗位及其特點1、崗 位，即 職位，它 是根據組織目標 需要設 置的具有一個人工作量 的單元，是 職權 和相應責任的統(tǒng)一體。2、崗位具有如下 主要特點 ：第 一 ，崗 位 是 以 事（ 工 作 ）為 中 心 而 設 置 的 ，不 因 人 而 轉 移 。也 就 是 說 ，先 有 崗 位 ， 后有相應的 工作人員 。第二，崗位不隨人走。 同 一崗位在不同 時間可以由不同 的人出

19、任。第三，崗位的 數量是有限的 。 它體現為一個組織的 編制，其數量取決于組織 的工作 任務大小、復雜程度以及經費狀況等因素。第四，由于崗位具有專業(yè)性和層次性，因此，一般地說，各單位的絕大多 數崗位都 可以按照一定的標 準和方 法進行分類分級。二、崗位設置的原則崗位設置的 基本原則是因事設崗。 具體體現在以下 幾個方 面： 最低崗位數量原則、系統(tǒng)原則、能 級原則、最低崗位層次原則三、崗位分類的歷史由來1、崗 位分類，就是將各崗位按工作性質、責 任輕重、繁簡難易、所 需資格條件和工 作環(huán)境等因素劃分為不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓、獎懲和工 資待遇等各項人力資源管理活動提供依據

20、。2、崗 位分析、崗 位評 價和崗 位分類 等項活動統(tǒng)稱為 崗位研 究，它 在歐美工商 企業(yè)中 被 稱 為 工 作 分 析 、 工 作 評 價 與 工 作 分 級 （ 歸 級 ）， 在 國 家 行 政 機 關 中 被 稱 為 職 位 分 類 。3、崗位研 究首先產生于美 國。企 業(yè)科學管理的主 要倡導 人、號稱“科 學管理之 父” 的 是 美 國 工 程 師 泰 勒 。他 對 科 學 管 理 論 述 的 主 要 內 容 可 以 概 括 為“ 三 定 ”：一 定 標 準 作 業(yè) 方 法 ；二 定 標 準 作 業(yè) 時 間 ；三 定 每 天 的 工 作 量 。通 過 這“ 三 定 ”形 成 定 量

21、化 的 勞 動 管 理 。 1895 年泰 勒和他 的朋友 吉爾布雷 斯在工 業(yè)企業(yè) 中首先推行了“ 工作分 析”、“工作評價 ” 的科學管理辦法，并獲得成功，從而在工商企業(yè)中被廣泛推廣運用。1883 年，美國 開始實 行文官制 度。1923 年美 國制定 并試行了 第一個 聯邦政府 職位分 類 的 方 案 ，后 來 被 越 來 越 多 的 國 家 所 效 仿 。 1987 年 我 們 黨 的 十 三 大 宣 布 在 我 國 要 建 立 和 推行國家公務員制度。四、崗位調查1、崗位調查的主要內容包括：崗位工作內容及其特點；工 作數量、處理各項工作所 占用的時間、工作程序和工作報酬；從事該崗位所

22、需資格，包括年齡、性別、學歷、資 歷、所學專業(yè)、能力和技能等；該崗位與其他崗位的從屬關系，以 及工作環(huán)境和條件等。2、崗位調 查通常采用的方 法是：（1）書面調查方法。亦稱填表法。就是把調查內容設計成表格，由現任工作人員或 其直接領導人逐項仔細填寫。（2）直接面談法。就是通過與崗位現任人員直接面談來獲取所需的資料。（3）實地觀察法。就是通過調查人員在工作現場對有關崗位的工作情況進行實際觀 察來獲取所需的資料。（4）綜合并用法。就是把上述三種方法或其中兩種方法結合起來使用，通過相互補 充，以期獲得更加準確的資料。五、崗位的橫向分類1、在 崗位調 查的基 礎上就可 以進行 崗位分 析。崗位分 析就

23、是 崗位工作的內容 與該崗 位任職者資格條件的分析和決定的過程。2、崗 位的橫向分類，就 是在崗位分析的基礎上，根 據崗位工作性質的相似程度，將 崗位區(qū)分為崗類、崗群、崗系等類別的過程。所謂崗系，就是工作性質完全相同的崗位系列。若干個工作性質鄰近的崗系，可以 劃歸為一個崗群。若干工作性質大致接近的崗群，又可以劃歸為一個崗類。3、崗位橫 向分類的方法有 ：（1）歸納法。其步驟是：先 將崗位按工作性質的完全相同與否歸為崗系，再 將工作 性質近似的崗系歸為崗群，最后將工作性質相似的崗群歸為崗類。（2）演繹法。其步驟是：從粗到細，按工作性質將崗位分成若干大、中、小類。六、崗位的縱向分類崗位的縱向分類，

24、就是指在崗位評價的基礎上，根據工作量的相似程度，將崗位劃 分為崗級、崗等的過程。（一）崗位評價縱向分類的前提是崗位評價，其實質就是對完成該崗位工作所要支出的勞動量的衡 量過程。崗位評價中最主要的兩項工作是設計崗位評價指標體系和設計崗位評價標準。1、設計崗 位評價指標體系 設計崗位評價指標體系就是設計評價要素，要力爭準確。2、設計崗 位評價標準 設計崗位評價標準就是為每個評價要素規(guī)定統(tǒng)一的衡量標準。這個衡量標準如同一 把尺子，可以量出崗位某一相應評價要素的量值，繼而得出崗位的總量值。（二）區(qū)分崗級、崗等1、區(qū) 分崗級。就 是將同一崗系中的所有崗位，按 工作輕重程度，劃分為若干級別。 這一程序有兩

25、個步驟：一是運用崗位評價的結果，把同一崗系的崗位按崗位相對價值（分數）的高低依次 排列，高者在上，低者在下。二是將按順序排列的崗位劃分為一些小組。凡工作輕重程度（相對價值）相近的崗 位就歸為一組，每組就是一個崗級?？梢姡瑣徏壥侵冈谕粛徬祪?，工作繁簡難易程度、責任輕重程度以及所需人員的 資 格條件高 低都十 分相近 的崗位群 。這里 注意兩 點：（ 1）同一崗 級的所 有崗位 任職者應 具 備同樣的 資格條 件，可 規(guī)定同樣 的擇優(yōu) 考試和 施行同樣 的工資 等級。（ 2）一 個崗系的 崗位數目由該崗系所有的崗位在工作輕重程度方面的差別程度決定。凡差別大的崗系， 其劃分的崗級就多；反之，就少。

26、2、區(qū) 分崗等。就是將各崗系的崗級按其崗位工作輕重程度（ 相對價值）高 低互相比 較，凡程度相當的各崗系的崗級，則列入同一階層，這種階層就是共同的崗等。所謂崗等，就是指崗位的工作性質雖然不同，但工作的繁簡難易、責任輕重，以及 所需資格條件高低相近的崗位群。劃分崗等，就可以比較不同崗系間崗位的級別。四、編寫崗位規(guī)范1、崗 位 規(guī) 范 即 崗 位 說 明 書 ，它 是 在 崗 位 橫 向 分 類 和 縱 向 分 類 基 礎 上 對 每 一 崗 位 作 標 準化和盡可能定量化說明的書面文件。2、 崗位規(guī) 范的主要內容：（1）崗位 名稱和編碼；（2）工作概述，包括工作內容，職責與權力范圍，與其他相關崗

27、位之間的關系；（3）工作標準；（4）任職者應具備的資格，包括該崗位對學識、技能、經驗、學歷、年齡、性別、 身體條件等方面的要求；（5）工資待遇、轉任和升遷方向。七、崗位分類的功能（1）崗位分類使人 員任用 工作更具有針對 性，有助 于實現 因崗擇人 ，使人與 事科學 地 結 合 起 來 。（2）崗位分類是實現同工同酬，建 立公平、合 理的工資制度的基礎和依據，有 助于 調動工作人員的工作積極性。（3）崗位分類是對各類工作人員進行考核、升降、獎懲、培訓管理的依據。（4）崗位 分類是實行崗位 責任制 的基礎和依據。（5）崗位分 類是控制 企業(yè)的 編制，防止 機構膨 脹、人浮于 事和官 僚主義 的重

28、要手 段。（6）崗位分類有助于建立和推動退休、離休制度。（7）崗位分類有利于加強人力資源管理的法制建設。（8）崗位分類有助于提高人力資源統(tǒng)計的正確性和實用性。八、崗位分類的意義1、崗位分類是各項人力資源管理科學化的基礎。2、崗位分類是實現對工作人員有效管理的保障。3、崗位分類為實現人力資源管理業(yè)務的簡化和公平準確創(chuàng)造了條件。第三講 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義1、定義：人力資源規(guī)劃就是一個國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的 人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗 位上獲得各種需要的人才，并使組織和個人得到長期的利益。2、人力資源

29、規(guī)劃定義的三層含義：（1）一個組織之所以要編制人力資源規(guī)劃，主要是因為環(huán)境是變化的。（2）人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。（3）人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期的利益。二、人力資源規(guī)劃的主要內容晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的作用1、人力資 源規(guī)劃 能加強組 織對環(huán) 境變化 的適應能 力，為 組織的 發(fā)展提 供人力保 證。2、人力 資源規(guī) 劃有助 于實現組 織內部 人力資 源的合理 分配，優(yōu)化 組織內 部人員結 構， 從而最大限度地實現人盡其才。3、人力 資 源規(guī)劃 對滿足 組織成 員的需 求 和調 動職工 的積極 性

30、與創(chuàng)造 性有巨 大 的作 用。人力資源需求預測一、影響人力資源需求的因素：主要來自組織內部，但外部因素也會產生影響，主 要有：技術、設備條件的變化，企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)經營方向的變化以及外部因素諸 如經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等二、常用的人力資源需求預測方法：經驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法1經 驗預 測法的含義及應 用要點 ：含 義：經 驗預測 法也叫 比率分析，即 根據 以往的 經驗對人力資源需求進行預測應用要點：一方面要注意經驗的積累，另一方面要認識到，對于不同的對象，預測 結果的準確程度會有所不同2德 爾菲法 及其應 用原則：德 爾菲法 是一種使專家們 對影響 組織某一領域的 發(fā)展的

31、 看法達成一致意見的結構化方法應用原則： 給專家提供充分的信息使其能作出判斷 所問的問題應是一個主管人員能答復的問題 不要求精確 使過程盡量簡化，不問無關的問題 保證所有專家都能從同一角度理解雇員分類及其它定義 爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持3趨 勢分析 法的 基 本思路 和步驟：基 本思路：確 定組 織中哪 一種因 素與勞動 力數量 和 結構的關 系最大 ， 然后 找出這一 因素隨 雇用人 數的 變化 趨勢， 由此推出將來的 趨勢， 從 而得到將 來的 人 力資源 需求。一 般分為 六個步 驟： 確定適 當的 與 雇用人數 有關 的 組織因 素 用這 一組織 因素與 勞動力數 量 的

32、 歷 史記錄 作出二者 的 關 系 圖 借助關系圖計算勞動生產率 確定 勞動生 產率的 趨勢 對勞 動生產 率的 趨 勢進行必 要的 調 整 對預 測年度 的 情況 進行推測4與 預測勞 動力數 量有關的 組織因 素的分 析：選擇與 勞動力 數量有關的組織 因素是 需求預測的關鍵一步，這個因素至少應該滿足兩個條件：第一，組織因素應該與組織的 基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需雇員數量變化成比例5回歸分析的含義：所 謂回歸分析，就是利用歷史數據找 出某一個或幾個組織因 素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數學模型表示出來，借用這個數學模 型，就可以推測將來的人力資源需求三、

33、組織內部人力資源供給預測1、管理人員接續(xù)規(guī)劃。制定這一規(guī)劃的過程是： （1）確定規(guī)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)規(guī)劃的管理職位；（2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該考慮到；（3）評價接替人選 ，主 要是 判斷其 目前的工 作情況 是否達 到提升要 求，并 將 接替人 選分成不同的級別；（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合。2、馬 爾可夫分析?；?本思想是：找 出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事 變動趨勢。3、檔 案資料 分析。通 過對組織 內人員 的檔案 資料進行 分析來 預測組 織內人力 資源的 供給情況。四、組織外部人力資源供給預測組織外部

34、人力資源供給是指企業(yè)從勞動力市場上獲得必要的人員以補充或擴充企業(yè) 的員工隊伍。其來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉業(yè)退伍軍人、其他組織流 出人員等。企業(yè)預測外部人力供給時，主要應考慮社會經濟狀況、就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力 等因素。五、人力資源規(guī)劃程序1、搜集準備有關信息資料2、人力資源需求預測3、人力資源供給預測4、確定人員凈需求5、確定人力資源目標6、制定具體規(guī)劃7、對人力資源規(guī)劃的審核與評估第四講 人員招聘人員招募一、人員招募的形式人員招募，是指尋找職工的可能來源和吸引他們到企業(yè)應征的過程。與人力供給的 來源相對應，人員招募可通過內部晉升（或調職）和外部征聘兩種形式來進行。二、人員招

35、募的方法（一）內部招聘方法1、查閱人 事檔案資料。2、發(fā) 布工作公告。內容包括：空缺崗位名稱、工 作說明、工 作時間、支付待遇、所 需任職人員的資格條件等。3、執(zhí)行晉 升規(guī)劃。（二）外部招聘方法1、 刊登廣 告刊登廣 告應注 意兩點 ：（ 1）媒 體的選 擇。（2）廣告 的結構。2、 就業(yè)服 務機構在國外，就業(yè)服務機構有三種類型：政府部門經營的職業(yè)介紹單位、非盈利性組織 成立的職業(yè)介紹單位和私人經營的職業(yè)介紹所。就業(yè)服務機構服務的優(yōu)點是能提供經過篩選的現成人才給企業(yè)，從而減少企業(yè)的招 募和甄選的時間。但是在實踐上，由就業(yè)服務機構提供的應征者往往不符合工作崗位的 資格要求，繼而造成高流動率或效率

36、低下等現象。3、獵頭公 司這是主管招募的顧問公司的俗稱。他們具有“挖墻角”專長，特別擅長接觸那些正 在工作而且還沒有流動意向的人才，為用人單位節(jié)約不少廣告征求和篩選大批應征者所 花 費的費用 和時間 。存在 的不足和 問題是 ：（1） 獵頭公 司所收費 用相當 昂貴；（2）有些 獵 頭公司開 展完整 的搜尋 工作的能 力有限 ；（3） 有些獵 頭公司的 工作人 員能力有 限。4、大中專 院校和各種職業(yè) 、技工 學校企業(yè)大部分專業(yè)技術人員和基層人員都是從學校直接招募的。作為招募人員，去學 校 招募主要 有兩項 任務：（1）篩選 。通過 面試， 在眾多的 畢業(yè)生 中確定 初選名單 。選才 因素包括

37、外表言談、反應靈敏性、獨立性、興趣、資歷、學歷和專業(yè)與空缺崗位的資格 要 求是否相 等。（2）吸引 。面試時 要態(tài)度 誠懇， 尊重學生 ，要把 企業(yè)的 情況向學 生介紹 清楚，努力把優(yōu)秀學生吸引到企業(yè)中來。5、推薦和 自薦推薦和自薦可以節(jié)約招募人才的廣告費和就業(yè)服務機構的費用，而且還可以獲得較 高水平的應征者，所以企業(yè)應鼓勵自己的職工推薦人才。自薦一般用于大中專學校的畢 業(yè)生和計件工人等人員的招募。企業(yè)應 及時對 過去所 采用的招 募方法 進行評 價，以便選準招募 方法，改進招募工 作。評價指標一般包括招募成本、應征率、錄用率、績效和離職率等。人員甄選一、人員甄選的意義1、人 員甄選，是指用人

38、單位在招募工作完成后，根 據用人條件和用人標準，運 用適 當 的方法和 手段， 對應征 者進行審 查和選 擇的過 程。2、 人員甄 選工作的意義： （1）可以使事得其人，人適其事，從而實現人與事的科學結合。 （2）可以形成人員隊伍的合理結構，從而實現共事人的密切配合； （ 3 ）可 以 保 證 人 員 個 體 素 質 優(yōu) 良 ，從 而 使 此 后 的 一 系 列 人 力 資 源 管 理 活 動 順 利 進 行 。二、人員甄選的原則因事擇 人原則 , 德才兼 備原則,用人所 長原則,民主 集中原則,回避 原則三、人員甄選的程序1、 向 社 會 征 聘 人 員 的 一 般 甄 選 程 序 ：（1）

39、接見申請人（2）填寫崗位申請表（3）初步面談（4）測驗（5）深入面談（6）審查背景和資格（7）有關主管決定錄用（8）體格檢查（9）安置、試用和正式任用2、 甄選方 法（1）淘汰法 。指的是 在甄選過 程中，只 要有一 項程序或關卡沒 通過，就會被淘汰 掉。（ 2 ）多 重 相 關 法 。它 著 眼 于 整 體 衡 量 求 職 者 的 各 種 能 力 ，以 整 體 表 現 來 比 較 眾 求 職 者，從中選擇最佳人選?，F代人員素質測評技術一、人員素質測評的含義及優(yōu)點1、素 質是指個體完成一定活動（工作）與 任務所具備的基本條件和基本特點，它是 行為的基礎和根本因素。素質包括生理素質和心理素質兩個

40、方面。生理素質是指形成人的天生差異的解剖生 理特點，包括人的感覺器官、運動器官以及神經系統(tǒng)等方面的特點。心理素質是指人借 助于自己的感覺器官、運動器官和神經系統(tǒng)等在社會實踐中形成的心理特點。素質只是日后發(fā)展與事業(yè)成功的一種可能性、一種靜態(tài)條件。事業(yè)成功、發(fā)展順利 還需動態(tài)條件的保證，這就是素質功能發(fā)展的過程及其制約因素的影響。因此，在甄選 活動中需要對素質進行測評，以了解被選對象能否勝任空缺崗位的工作。2、素 質測評 是指測 評主體采 用科學 的方法 ，收集被測 評者在 主要活 動領域中 的表征 信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引 發(fā)與推斷某些素質特征

41、的過程。3、素質測 評的優(yōu) 點（1）評價方式客觀、公正。（2）評價結果準確、可靠。（3）選才效率高。二、心理測驗的種類1、 心理測 驗的含 義心理測驗、面試與評價中心是現代人員素質測評的三種方法。其中，心理測驗的應 用最為方便和常見。心理 測驗是 心理測 量的一種 具體形 式，從實 質上看 ，心 理測驗 是行為樣組的客 觀的和 標準化的測量。這就表明心理測驗的三方面含義：一是對行為的測量，二是對有代表性 的一組行為的測量，三是一種標準化和力求客觀化的測量。2、 心理測 驗的種 類（1）根據測驗的具體對象，心理測驗劃分為認知測驗與人格測驗。認知測驗測評的 是認知行為，又可分為成就測驗、智力測驗與

42、能力傾向測驗。人格測驗測評的是社會行 為，又可以分成態(tài)度、興趣與品德（包括性格）測驗。（2）根據測驗的目的，心理測驗劃分為描述性、預測性、診斷咨詢性、挑選性、配 置性、計劃性、研究性等形式。（ 3 ）根 據 測 驗 的 材 料 特 點 ，心 理 測 驗 劃 分 為 文 字 性 測 驗 與 非 文 字 性 測 驗 。前 者 以 文 字表述試題，被試者用文字作答；后者包括圖形辨認、圖形排列、實物操作等方式。（4）根據測驗的質量要求，心理測驗有標準化與非標準化心理測驗兩種。（5）根據測驗的實施對象，心理測驗有個別心理測驗與團體心理測驗兩種。（6）根據測 驗中是 否有時間 限制，心 理測驗 有速度測

43、驗、難度 測驗、最 佳行為測 驗、 典型行為測驗等。三、心理測驗的方法技術1、知識測 評心理測 驗在知 識測評 中的應用 形式，實 際是教育測評 ，亦 稱筆 試。用筆 試測評知 識，可從記憶、理解、應用三個層次上進行。常用題型包括供答型、選答型與綜合型。組織試卷的關鍵是試題編排。目前試題編排的方法有三種：一是按難度編排、先易 后難；二是按題型編排，同類試題放在一起，先客觀性試題后主觀性試題；三是按內容 編排，同類內容放在一切，并按知識本身的邏輯關系編排，先基本概念后方法原理。比 較可取的方法是第一種方法與后兩種方法結合使用。2、技能 測 評 技能測評是對人的技能素質的測評。有智力測驗和能力傾向

44、測驗兩種方法。 （1）智力測驗 智力測驗可以用來甄選各種職業(yè)的工作者，因為研究表明，在同一職業(yè)中，聰明的 人比愚笨的人學得快，做得好；不同職業(yè)對人的智力要求也不盡相同。由 于 智力 被 認 為 是 個 體行 為 的 一 般 能 力 ，因 此 它 可 以 從 各 種 不 同 心 智 活 動 中 取 樣 來 測 量。（2）能力傾向測驗 能力傾向是一種潛在的與特殊的能力，是一些對于不同職業(yè)的成功，在不同程度上 有所貢獻的心理因素。3、品德 測 評采用問卷測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代表有卡 特 爾 16 因素 個 性 問 卷 、 艾 森克 個 性 問 卷 、 明 尼 蘇達

45、 多 相 個 性 問 卷 等 。4、氣質 測 評神 經活 動 類 型 學 說 根 據神 經 運 動 的 方 向 和 特 征 ，把 人 的氣 質 劃 分 為 活 潑 型（多 血 質 ）、 興 奮 型 （ 膽 汁 型 ）、 安 靜 型 （ 粘 液 型 ） 和 抑 制 型 （ 抑 郁 質 ） 四 種 。氣質測評目前主要是采取問卷測驗法。勞動合同制和聘任制一、勞動合同制的內容勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。按國家 勞動法規(guī)定，用人單位與勞動者建立勞動關系，必須訂立勞動合同。勞動合同依法訂立 即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。勞 動 合 同應 以 書

46、面 形 式 訂 立 ，并 具 備 以 下 條 款 ：（ 1）勞 動 合 同 期 限 ；（ 2）工 作內 容 ； （ 3） 勞 動保 護 和 勞 動 條 件 ；（ 4） 勞動 報 酬 ；（ 5） 勞 動 紀律 ；（ 6） 勞 動 合 同 終 止的 條 件 ； （ 7）違 反 勞 動 合 同 的 責 任 。此 外 ，當 事 人 還 可 以 協 商約 定 其 他 內 容 。勞 動 合 同 期 限 分 為 有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限三種。訂立和變更勞動合同應當遵 循平等自愿、協商一致的原則。二、勞動合同制的優(yōu)越性1、具有 開 放 性 。（ 1 ）選 用 工 作 由 封 閉 式 變

47、為 開 放 式 ，而 且 是 雙 向 選 擇 ，有 助 于 群 眾 參 與 監(jiān) 督 ，提 高 選用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之間的身份界限，實現了能上能下；（ 3）企 業(yè) 和 工 人 之 間變 成 了 一 種 合 同 契 約 關系 ，員 工 能 進 能 出 ，為 人 才 流動 創(chuàng) 造 了 條件。2、具有靈 活性和相對穩(wěn)定 性。 一方面，由于企業(yè)和工人之間的合同契約關系使企業(yè)用人能夠自由吞吐，員工能進 那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相 對穩(wěn)定。3、具有競 爭性。 由于實現了企業(yè)與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其 優(yōu)化

48、功能和激勵功能都得到了很好的發(fā)揮，不僅優(yōu)化了企業(yè)員工隊伍，而且還促進了企 業(yè)建設。4、具有規(guī) 范性。 員工與企業(yè)簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經依法簽訂即具有法律約束力，雙 方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范企業(yè)和員工的行為，使企業(yè)在員工的有關管理中有章可 循、有法可依。四、勞動合同制的實施條件1、內部條件。一是企業(yè) 要有人事、工資的自主決定權；二 是企業(yè)要完成科學的崗 位分析、崗位評價和崗位分類，以為人員選用過程中的資格審查、合同的簽訂，以及上 崗后的2、外部環(huán)境。一是要有 社會的勞動力市場以調劑企業(yè)員工 的余缺；二是要建立健 全社會保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。第五講 員工培訓人員培

49、訓的意義1 人員培 訓的含義：人員 培訓指 組織根據國家經 濟和社 會發(fā)展及實際 工作的需 要， 依據國家法律、法規(guī)和規(guī)定，采取多種多樣的形式對工作人員進行有目的、有計劃、有 組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練的活動2人員培訓 與其他常 規(guī)教育 特別是 學校教育的區(qū)別 ：從性質上 講，是一 種繼續(xù)教 育， 是常規(guī)學校教育的延伸和發(fā)展；從內容上講，是對受訓人員的專門知識和特殊技能進行 有針對性的培訓；從形式上講，表現為靈活多樣，不象學校教育那樣整齊劃一3 人 員培訓 的意義 ： 人員培訓是提高勞動者素質，加強人才隊伍建設的重要保證 人員 培訓是發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源的重要渠道 人員

50、培訓 是發(fā)展社會經濟的一項戰(zhàn)略措施 人員培訓 是調動職員工作積極性， 實現人事合諧的重要手段 人員培訓 是建立優(yōu)秀組織文化的 有力杠桿人員培訓的原則和形式1 人員培 訓的原則：理論 聯系實 際、學用一致、 按需施 教、嚴格考核 和擇優(yōu)獎 勵、 加強職業(yè)道德培訓教育原則2 人員培 訓形式的按不同 的標準 可劃分為不同類 型：從培訓 與工作 的關系 劃分：在 職培訓 （不脫 產）、 非在職 培訓（脫產） 和崗前培 訓 從培訓的組織形式來劃分：正規(guī)學校教育、各類短期培訓班、社會辦學 從培訓的目的來劃分：學歷培訓、文化補習、自我修養(yǎng) 從培訓的層次劃分：高級、中級和初級培訓人員培訓管理1 人員培訓 應視

51、為 系統(tǒng)工程 ：P1702 企業(yè)人員 培訓管 理的五個 過程： 培訓需 要的確定 、設置 培訓目 標、擬定 培訓計 劃、培訓計劃的實施、總結評估3培訓需要的確定應通過三個方面的分析：一是組織分析（ 要有預見性、預 測要有 根 據、需要 調查）；二是工作分 析（要 了解工作崗位所 要求的 績效標準）；三是個 人分析 4 培訓目 標的三種類型 ：技能培 訓、知識傳授、 態(tài)度的 轉變人員培訓的方法1人 員培訓的一般方法：自 學法、講 授教學法、專 題研究法、討論教學法、案 例教 學法和模擬教學法2 人員培 訓的一般方法中 應注意 的問題：3 人 員 培 訓 的 一 般 方 法 ：4. 常用的現代培訓

52、方法：溝通分析訓練法（TA法）、（布萊克和莫頓的）管理網絡 法 （ MG 法 ） 及 潛 能 開 發(fā) 法5 TA 訓 練法的 目的、 內容和主要方式以及基本特點：目的： 通過學習體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改 善人際關系內容與方式： 在與人接觸中影響他人；與他人交往中發(fā)現自己的人生態(tài)度；提出如 何 在人生旅 途中確 立自我 存在的 設 想基本特點： 培訓對象廣泛、 原則上沒有特別的人數限制、 充分保證學員交流的自主 性 、 需要專 家或顧 問指導6 MG 法管理者的兩種行為模式（二維坐標圖）： 關心員工和關心業(yè)績7 MG 法的五種典型類型： 1。1型（ 虛弱管理型）

53、、 9。1（任務管理型）、 1。9型（ 快樂管理型）、 9。9 型（ 團隊管理型）、 5。5型（ 中間管理型）8潛能的開發(fā)方法： 就其開發(fā)形式而言有內化型和外化型兩種；按開發(fā)手段不同， 可分為正向開發(fā)和逆向開發(fā)三種潛能開發(fā)課程的特點及其內容： “ 拓展訓練”課 程：特 點：拓 展訓練以外化型體能訓練為前導，同 時觸及人的深 層心理內涵、以達到心理素質的改善和拓展。內容：拓展體驗課程、回歸自然課程、挑 戰(zhàn)自我課程、領導才能課程、團隊建設課程五種 “ 魔 鬼 ” 訓 練 課 程 ： 特 點 ：“ 魔 鬼 ” 訓 練 是 一 種 外 化 型 的 逆 向 “ 挫 折 ” 訓 練 ， 通 過對人的超強度

54、訓練，觸及人的靈魂，開發(fā)人的潛能 第五深度培訓課程：特點：第五深度培訓是一種內化型培訓，其主要形式是 授課與討論相結合。內 容有四部分：其 一為潛意識之謎，其 二為塑造自我形象，其 三為思維與心境，其 四為確定你的目標第六講 績效考核績效考核的意義一 、績效考 核的涵 義1、考 核即考查審核。在 西方國家，考 核是公務員制度的一 項重要內 容，是 提高政府 工作效率的中心環(huán)節(jié)。盡管各國考核制度 的名稱不同， 它們都有一個共同的特征， 就是 把工作實績作為考核的最重要內 容， 并根據工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。 因此考核制度又常被稱為“考績”制度。2、在我國企業(yè)中，考 核是指對所屬職工

55、在技術和業(yè)務方面進行考查和審核?？?核的 內 容包括： 工作態(tài) 度、工 作能力、 技術業(yè) 務水平 和實際貢 獻等。 考核標準由企業(yè) 上級主 管部門統(tǒng)一制訂。3、考 核是人力資源 開發(fā)與 管理的重要環(huán)節(jié) ，是其他 環(huán)節(jié)正 確實施的 基礎與 依據。建 立企業(yè)職工考核制度， 是 提高職工隊伍素質的需要；是充分調動職工積極性的手段；是 企 業(yè)勞動管 理科學 化的重 要基礎。 國家各 級政府 機關通過 對國家 公務員的考核， 有利于 依 法對公務 員進行 管理， 優(yōu)勝劣汰 ， 有利 于人民 群眾對公 務員必 要的監(jiān)督。二、績效考核的意義1、 績效考 核的目標績效考 核的目 標是改 善職工的 組織行 為，

56、 充 分發(fā)揮職 工的潛 能和積 極性， 以 求更好 地達到組織目標。考核目標的實現需要 學習， 需要溝通。在績效考核過程中主 要的參考點 是未來， 要 將考核結果作為一 種資源去規(guī)劃某現工作或某個職工未來的新可能性， 這就是對職工及 工作的開發(fā)。2、 績效考 核的功能（1）管 理功能。表 現在 考什么、怎 么考以 及考核結果如 何運用上 ?？?核 結果是晉 升、 獎懲、培訓 等項人力資源開發(fā)與管理的基礎和依據。（ 2 ）激 勵 功 能 。績 效 考 核 獎 優(yōu) 罰 劣 ，改 善 調 整 工 作 人 員 的 行 為 ，激 發(fā) 其 積 極 性 ，促 使組織成員更加積極主動去完成組織目標。（3）學習

57、功能?？冃Э己耸且粋€學習過程，使組織成員更好地認識組織目標，改善 自身行為，不斷提高組織的整體效益和實力。（4）導向功能。績效考核標準是組織對其成員行為的期望，是職工努力的方向，有 什么樣的考核標準就有什么樣的行為方式。（5）監(jiān) 控功能。職 工的績效考核，對 組織而言，就 是任務在數量、質 量和效率等方 面的完成情況；對職工個人而言，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過考評，獲得反 饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。三、績效考核的原則1、 客觀、 公正、科學、簡 便的原 則 客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。 公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定