天津大學(xué)現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)答案補(bǔ)充修正版

1、1、簡(jiǎn)述管理的普遍性和重要性？盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點(diǎn)，但任何組織都有其目標(biāo)，都有一定 的人力、物力、財(cái)力等資源，都力求以盡可能少的消耗來(lái)正確地完成組織目標(biāo)，充分利用其資 源，都要運(yùn)用管理，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策、激勵(lì)與創(chuàng)新這些管理職能來(lái)進(jìn)行。 這些管理的基本活動(dòng)對(duì)任何組織都有著普遍性。同時(shí)，管理是保證作業(yè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，任何組織，小至家庭大至國(guó)家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和作業(yè)活 動(dòng)的復(fù)雜化而愈益明顯。在當(dāng)今時(shí)代，先進(jìn)的管理和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)一起構(gòu)成了推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“兩個(gè)車輪”。就像沒(méi)有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，作業(yè)活動(dòng)乃至管理活動(dòng)無(wú)法

2、有效地開(kāi)展 一樣，沒(méi)有高水平的管理相配合，任何先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學(xué)技 術(shù)愈是先進(jìn)，對(duì)管理的要求也就愈高。2、組織的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境包含哪些因素？組織的一般環(huán)境，也可以說(shuō)是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技 環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、自然環(huán)境和國(guó)際環(huán)境等。政治環(huán)境，包括一個(gè)國(guó)家的政治制度，社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政治性團(tuán)體，政府的方 針和政策。法律環(huán)境，是指與組織相關(guān)的社會(huì)法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，是指構(gòu)成組織生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策?？萍辑h(huán)境，包括四個(gè)因素社會(huì)科技水平，社會(huì)科技力量，國(guó)家科技體制以及國(guó)家科技政策 和科技立法。社會(huì)文化環(huán)

3、境，包括一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的階層形成和變動(dòng)，人口狀況，居民受教育程度和文 化水平，社會(huì)權(quán)利結(jié)構(gòu)，宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等。自然環(huán)境，包括組織所在地區(qū)的地理位置，氣候條件，資源狀況等。國(guó)際環(huán)境，包括組織 所在國(guó)以為所有可能對(duì)組織發(fā)生影響的因素。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境包括顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、同盟者、供應(yīng)商、運(yùn)輸部門、中間商與批發(fā)商、業(yè)務(wù) 主管部門、稅務(wù)財(cái)政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等要素，其中，最主要的是顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者 和同盟者。顧客，包括顧客的需求，顧客的價(jià)格談判能力。供應(yīng)商，企業(yè)的供應(yīng)商包括企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要各種要素的來(lái)源單位。競(jìng)爭(zhēng)者，包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，和替代商品生產(chǎn)者。同盟者。其他特殊環(huán)

4、境因素，包括業(yè)務(wù)主管部門，金融機(jī)構(gòu)，企業(yè)所在社區(qū)機(jī)構(gòu)等。3、法約爾對(duì)組織管理理論的貢獻(xiàn)包括哪幾個(gè)方面他的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原則的歸納。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著 6種基本活動(dòng)：1）技術(shù)活動(dòng)，指生產(chǎn)制造和加工2）商業(yè)活動(dòng)，只采購(gòu)銷售和交換3）財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資金籌措運(yùn)用和控制4）安全活動(dòng)，指設(shè)備維護(hù)和人員的保護(hù)5）會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物盤點(diǎn)成本統(tǒng)計(jì)和核算6）管理活動(dòng)，（五種職能）指計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制，為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的 理論構(gòu)架。法約爾對(duì)管理的上述定義便于人們明確管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。14條管理原則：1）分工，在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工可以提高效率2）權(quán)力

5、與責(zé)任，在行使權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任3）紀(jì)律，組織內(nèi)所有成員都要通過(guò)各方達(dá)成的協(xié)議對(duì)自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制。4）統(tǒng)一指揮，組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)相同的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃。6）個(gè)人利益服從集體利益，當(dāng)個(gè)人和小集體的利益和組織的利益產(chǎn)生矛盾時(shí)，要以集體利益 為重。7）報(bào)酬合理，報(bào)酬制度應(yīng)該公平，對(duì)工作成績(jī)和工作效率優(yōu)良者給予獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該有個(gè) 度8）集權(quán)與分權(quán)，提高下屬的重要性的做法是分權(quán)，降低這種重要性的做法是集權(quán)9）等級(jí)鏈與跳板，等級(jí)鏈?zhǔn)侵笍淖顔J的權(quán)威者到最底層的管理人員的等級(jí)系列，表明權(quán)利等級(jí)的順序和信息傳遞途徑，但有時(shí)按照這條

6、等級(jí)鏈傳遞信息可能會(huì)延誤信息，跳板就是為此而設(shè)計(jì)的，同等級(jí)之間的溝通模式。10）秩序，是指有職位安排每個(gè)人，而每個(gè)人都安排在應(yīng)該安排的職位上。11）公平，在管理上必須善意與公道結(jié)合12）人員穩(wěn)定，管理人員經(jīng)常變動(dòng)對(duì)企業(yè)很不利13）首創(chuàng)精神，首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項(xiàng)計(jì)劃的能力14）集體精神，在組織內(nèi)部要形成團(tuán)結(jié)，和諧和協(xié)作的氣氛 4、簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)經(jīng)過(guò)及其成果。第一階段，工作場(chǎng)所照明實(shí)驗(yàn)階段。判斷工作場(chǎng)所照明強(qiáng)度的改變對(duì)生產(chǎn)效率的影響， 結(jié)果表 明，照明強(qiáng)度的變化對(duì)生產(chǎn)率幾乎沒(méi)有什么影響。第二階段，繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)階段。判斷工作條件的改善和降低對(duì)產(chǎn)量的影響， 結(jié)果表明監(jiān)督 和指導(dǎo)方式的改善能促使工

7、人工人改變工作態(tài)度，增加產(chǎn)量。第三階段是大規(guī)模訪談階段，通過(guò)大規(guī)模訪談發(fā)現(xiàn)每個(gè)工人工作效率的高低不僅取決于他們自 身的狀況，還與其所在小組中的同事有關(guān)。第四階段是接線板接線工作實(shí)驗(yàn)階段。發(fā)現(xiàn)大部分成員都自行限制產(chǎn)量，保護(hù)工作較慢的同事； 工人對(duì)不同級(jí)別的上級(jí)持不同態(tài)度；成員存在小派系，都有自己的一套規(guī)則結(jié)論：1）.工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人2）企業(yè)中存在非正式組織3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系 5、管理者如何進(jìn)行有效的溝通1）配合使用書(shū)面溝通和口頭溝通書(shū)面溝通更周密更有邏輯性，更清晰；口頭溝通更有效，為接收者提供了反饋機(jī)制。2）有效利用傳言傳言使組織成員盡可能快地得

8、到消息， 并且要對(duì)傳言進(jìn)行引導(dǎo)，防止在組織中產(chǎn)生不必要的緊 張和恐慌。3）通過(guò)技術(shù)來(lái)影響溝通技術(shù)改進(jìn)了管理者監(jiān)控個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的能力；技術(shù)允許員工擁有更加完整的信息來(lái)快速?zèng)Q策，并為員工合作和共享信息提供了更多機(jī)會(huì)；技術(shù)使組織中的人無(wú)論身在何處都能充分的進(jìn) 行溝通。4）巧妙運(yùn)用授權(quán)授權(quán)可以使最了解問(wèn)題的人快速作出決策；授權(quán)可以減緩管理者的負(fù)擔(dān)5）簡(jiǎn)化語(yǔ)言管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。通過(guò)簡(jiǎn)化語(yǔ)言并注意 使用與聽(tīng)眾一致的語(yǔ)言可以提高理解的效果。6企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？環(huán)境是管理行動(dòng)的主要制約因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過(guò)程的關(guān)鍵要素， 這是因?yàn)榻M織的環(huán)境

9、在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。 成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。 每個(gè)組 織的管理者都需要分析它所處的環(huán)境， 需要了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是什么，擬議中的法規(guī)會(huì)對(duì)組 織有什么影響，以及組織所在地的勞動(dòng)供給狀況等等。重要的是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨 勢(shì)及其對(duì)組織的重要影響。7、舉例說(shuō)明決策主體的認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)對(duì)決策行為的影響。決策者的認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)會(huì)影響決策行為的結(jié)果。 認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)是指當(dāng)我們開(kāi)始接觸某人或事物的時(shí) 候會(huì)很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和邏輯對(duì)其進(jìn)行認(rèn)知， 然而當(dāng)我們與其接觸的時(shí)間長(zhǎng)久并且關(guān)系 密切過(guò)后，我們會(huì)不斷產(chǎn)生新的認(rèn)知，并且我們很難或者說(shuō)找不出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者理由去判斷自 己前后兩個(gè)不同的認(rèn)

10、知的真實(shí)性， 這種變化的心理過(guò)程叫做認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)。 如果決策者根據(jù)自己的 直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來(lái)進(jìn)行決策，即不確定性決策，就會(huì)導(dǎo)致決策結(jié)果的不確定性以及產(chǎn)生 一定的風(fēng)險(xiǎn)；舉例子說(shuō)明一個(gè)決策者的認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)會(huì)影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆 斷認(rèn)為是廣告效果不明顯，實(shí)際情況確是因?yàn)橄M(fèi)者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品， 結(jié)果是成本提高，但是銷 售效果卻不明顯。因此，在管理過(guò)程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過(guò)程中，更多一些理性 思考和邏輯思維。8、簡(jiǎn)述古典決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來(lái)的。其主要內(nèi)容為：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；（

11、2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。9、解釋決策的滿意原則，為什么許多組織的管理者不尋求最優(yōu)方案決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，要想使決策達(dá)到最優(yōu)必須做到：1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息2）真是了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案3）準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來(lái)說(shuō)：1） 組織內(nèi)外存在對(duì)組織的現(xiàn)在和未來(lái)都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度影響的因素，但決策者 很難收集到反映這一切情況的信息2）

12、對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策這只能制定數(shù)量有限的3）任何方案都是在未來(lái)實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)未來(lái)的影響也是有限的， 從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入?，F(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。10、決策和計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：這兩項(xiàng)工作需要解決的問(wèn)題不停， 決策是選擇組織活動(dòng)的方向，內(nèi)容以及方式；計(jì)劃則是對(duì)組 織內(nèi)部不同部門不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)的具體安排。聯(lián)系：1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策邏輯的延續(xù)，決策為計(jì)劃任務(wù)的安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則 為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。2）在實(shí)際

13、工作中，決策與計(jì)劃相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割的交織在一起。決策在制定過(guò)程中孕育著決策的實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃的制定過(guò)程即使決策的組織落實(shí)過(guò)程，也是決策更為詳細(xì)的 檢查和修訂過(guò)程。11、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的過(guò)程。（1）制定過(guò)程，包括確定組織的總體目標(biāo)和部門的分目標(biāo)（2）明確組織的作用，理想的情況是，每個(gè)目標(biāo)和分目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確明確責(zé)任（3）執(zhí)行目標(biāo)，組織中各層次，各部門的成員為達(dá)到個(gè)人分目標(biāo)，必須從事一定的活動(dòng)，必 須利用一定的資源。（4）評(píng)價(jià)成果，成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是組織上下左右之間溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還 是自我控制和自我激勵(lì)的手段。（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲，組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲是以各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)

14、果為依據(jù)的。（6）制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)循環(huán)。成果評(píng)價(jià)與成員行為獎(jiǎng)勵(lì)既是對(duì)某一段組織活動(dòng)效果 以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。12、目標(biāo)管理遵循的原則有哪些？（1）堅(jiān)持員工參與制定目標(biāo)，使員工認(rèn)清實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)自己應(yīng)負(fù)有的責(zé)任；（2）堅(jiān)持個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，形成實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的合力；（3）激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的責(zé)任感，增強(qiáng)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的自覺(jué)性；（4）堅(jiān)持目標(biāo)與權(quán)限對(duì)等原則，上級(jí)授權(quán)下級(jí)，信任下級(jí)，使下級(jí)自我完善、自我管理， 努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（5）堅(jiān)持自我評(píng)價(jià)、自我調(diào)整，對(duì)目標(biāo)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。在制定和實(shí)施企業(yè)的目標(biāo)時(shí)，要以總目標(biāo)為基礎(chǔ)，擬訂便于操作的“看

15、得見(jiàn)，摸得著”的 分目標(biāo)和階段目標(biāo)13、解釋SWO分析法。SWTC分析法又叫自我診斷法，最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來(lái)的，是一種 能夠較客觀而準(zhǔn)確的分析和研究一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況的方法。SWTC四個(gè)英文字母代表優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。SWTO析是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅的綜合分析的代 名詞。它提供了四種戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、和WT戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略就是發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而去利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存 在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部弱點(diǎn)妨礙他利用致謝外部機(jī)會(huì)ST戰(zhàn)略利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)，去避免或

16、減輕外部威脅的影響。WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)的同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的戰(zhàn)略。14、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（1）首先是確定現(xiàn)狀，包括使命，目標(biāo)，戰(zhàn)略（2）分析外部環(huán)境（3）識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅（4）分析內(nèi)部環(huán)境（5）識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（6）制定戰(zhàn)略，包括公司層，業(yè)務(wù)層和職能層（7）戰(zhàn)略實(shí)施（8）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)15、簡(jiǎn)述與管理相關(guān)的倫理原則（1）功利主義原則，指的是完全按照結(jié)果或者后果指定倫理原則（2）個(gè)人主義原則，指的是對(duì)個(gè)體具有長(zhǎng)期利益最大化的行為是道德的（3）道德權(quán)利原則，指的是尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)的觀點(diǎn)，他認(rèn)為人類擁有基本的權(quán)利 和自由，這些不能被任何決策剝奪（4）公正主義原則，指的是決策必須建立在公平和

17、公正的基礎(chǔ)上，并遵循所有的法律法規(guī)16、企業(yè)文化的作用是什么？組織文化是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處理各種關(guān)系的準(zhǔn)則， 優(yōu)秀的組織文化應(yīng)在處理一下關(guān)系中 發(fā)揮積極的作用：（1）與消費(fèi)者的關(guān)系：做到顧客完全滿意（2）與政府部門的關(guān)系：做到誠(chéng)信不渝，遵紀(jì)守法（3）與其他企業(yè)的關(guān)系：做到公平競(jìng)爭(zhēng)，互惠互利，互相尊重（4）與企業(yè)員工的關(guān)系：做到肯定個(gè)人尊嚴(yán)，保障員工合法權(quán)益17、舉例說(shuō)明組織文化的常見(jiàn)形式（1）故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價(jià)收回并不是自己商店賣出的輪 胎的故事，來(lái)教育自己職工要本著無(wú)論如何讓顧客滿意的態(tài)度去銷售自己的產(chǎn)品。（2）儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年

18、終大會(huì)，并在大會(huì)上獎(jiǎng)勵(lì)銷售業(yè) 績(jī)突出的員工，從而起到激勵(lì)員工的作用，也強(qiáng)化了瑪麗凱跟人的堅(jiān)強(qiáng)意志和樂(lè)觀精神。（3）物質(zhì)象征形式；坦徳姆計(jì)算機(jī)公司的總部建的就像是體育娛樂(lè)場(chǎng)所，用這種非正式的公 司總部形式告訴員工，公司重視的是公開(kāi)和平等性。（4）語(yǔ)言形式：戴勞數(shù)據(jù)分發(fā)公司訓(xùn)練自己的員工在工作時(shí)運(yùn)用一些專業(yè)詞語(yǔ)，久而久之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或者亞文 化的成員聯(lián)系到一起。18、影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？（1）組織的結(jié)構(gòu)與環(huán)境：在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式組織與穩(wěn)定的環(huán)境相匹配； 而有機(jī)式的組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境相適應(yīng)。（2）組織的結(jié)構(gòu)

19、與戰(zhàn)略：公司的戰(zhàn)略與變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。3）組織的結(jié)構(gòu)與規(guī)模：與小型組織相比，大型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的 分化，規(guī)則條例也更多，但是這種關(guān)系并不是線性的隨著組織的擴(kuò)大， 規(guī)模的影響已經(jīng)不重要。19、你認(rèn)為可能造成團(tuán)隊(duì)效能低下的原因有哪些？（1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團(tuán)隊(duì)的工作，但是期望從團(tuán)隊(duì)的成功中獲利，充分享 受團(tuán)隊(duì)的回報(bào)（2）影響團(tuán)隊(duì)發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個(gè)人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于 政治手段或者政治游戲，團(tuán)隊(duì)就無(wú)法正常發(fā)揮職能。（3）群體思維：當(dāng)團(tuán)隊(duì)不能容忍健康的意見(jiàn)分歧時(shí)，群體思維這個(gè)弊病就會(huì)出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)非常 重視達(dá)成一致意見(jiàn)，極力

20、避免對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有積極影響的職能性沖突（4）反對(duì)自我管理：有些團(tuán)隊(duì)的成員可能不愿意進(jìn)行自我管理，有些團(tuán)隊(duì)中的成員更喜歡有 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)他們（5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團(tuán)隊(duì)的管理者或者監(jiān)督人員都認(rèn)為任何變化都是一種威脅，這 戶削弱團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性（6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)要求特殊待遇，對(duì)待其他成員可 能很不尊重（7）缺乏激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方法：一個(gè)組織如果希望成員在團(tuán)隊(duì)中有效的工作，也許就不應(yīng)該 根據(jù)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)給與他們獎(jiǎng)勵(lì) 20、人力資源管理有哪些職能？基本職能是：認(rèn)識(shí)人與事對(duì)立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運(yùn)動(dòng)的規(guī)律），能動(dòng)地推動(dòng)人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：（1）吸收、

21、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。（2）保持與激勵(lì)：對(duì)引入的人才通過(guò)適宜的激勵(lì)制度，保持他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng) 造性。延長(zhǎng)人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開(kāi)發(fā)職工潛能。（3）發(fā)展：通過(guò)培訓(xùn)使員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)的不斷提高。（4）評(píng)價(jià)：評(píng)估員工的素質(zhì)，考核員工的績(jī)效。（5）調(diào)整與控制：通過(guò)評(píng)估對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升、解聘、調(diào)動(dòng)。保持內(nèi)外部的流動(dòng)性。21、職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（1）探索期：人們往往在開(kāi)始工作掙工資前就對(duì)他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一 階段形成了對(duì)其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實(shí)的。（2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進(jìn)工 作表

22、現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，也不斷從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。（3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。這一階 段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個(gè)“學(xué)習(xí)者”。（4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過(guò)多次經(jīng)歷驗(yàn)證的判斷力，以及與其他人共享 其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力，向組織證明其存在的價(jià)值。（5）衰退期：對(duì)于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來(lái)說(shuō)，他可能極為艱難，容易使人 感到失去了一種重要的認(rèn)同感。而對(duì)于早年績(jī)效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績(jī)效水平在下降 的人來(lái)說(shuō)，這或許還是一個(gè)令人舒心的時(shí)期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把工作中的煩惱拋在身后。22、有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒(méi)有區(qū)別。你認(rèn)為呢？領(lǐng)

23、導(dǎo)者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有很多相似之處， 都 涉及對(duì)所需做的事情做出決定，建立一個(gè)能完成某項(xiàng)計(jì)劃的一個(gè)關(guān)系網(wǎng)，并經(jīng)歷保證任務(wù)的實(shí) 現(xiàn)。但管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩種截然不同的兩類人， 在動(dòng)機(jī)，成長(zhǎng)經(jīng)歷以及如何思考和行動(dòng)方面， 二者有很大差異?？傊?，隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)和管理者的工作越來(lái)越分離了。一方面，管理者的工作越來(lái)越具體，主要是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而采取合適的手段和方法，對(duì)有關(guān)的人、事、物、時(shí)間、信息等進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等一系列活動(dòng)，另一方面， 領(lǐng)導(dǎo)的工作則需要超脫具體的管理， 以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進(jìn)行運(yùn)籌謀劃， 致 力于戰(zhàn)略方

24、針的決策和經(jīng)營(yíng)政策的制定。主要區(qū)別可參見(jiàn)表9-1 23、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？（1）進(jìn)取心，領(lǐng)導(dǎo)者擁有較高的成就渴望，他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng) 堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神（2）領(lǐng)導(dǎo)愿望，領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)烈的愿望去領(lǐng)導(dǎo)和影響別人，他表現(xiàn)為樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任（3）誠(chéng)實(shí)與正直，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)真誠(chéng)與言行高度一致而在他與下屬之間建立起相互信賴的關(guān)系（4） 自信，領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信（5）智慧，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來(lái)收集整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)解決問(wèn)題和做出正確的決策（6）有工作相關(guān)的知識(shí)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識(shí)水平，廣

25、博的知 識(shí)能夠使他們做出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的的決策，并能理解這種決策的意義 24、評(píng)價(jià)馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛需求層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)， 一個(gè)基本論點(diǎn)是人是有需要的動(dòng)物， 其需要取決于 他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。 另一個(gè)基本論點(diǎn)是人 的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個(gè)論點(diǎn)上，馬斯洛 認(rèn)為在特定的時(shí)刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他 需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后， 更高層次的需要才顯示出激勵(lì)作用。 馬斯洛得 到了管理者的普遍認(rèn)可，這主要?dú)w功于該理論簡(jiǎn)單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性

26、，但是 正是由于這種簡(jiǎn)捷性，也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，最突出的一個(gè)就是這種需要層次是絕對(duì)的高低還是 相對(duì)的高低，馬斯洛理論在邏輯上對(duì)比沒(méi)有回答。25、如何利用期望理論和公平理論進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)？期望值理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大， 并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又具有 很重要的價(jià)值時(shí)，他才會(huì)付出極大的個(gè)人努力，期望值理論的核心是雙向期望，管理者期望員 工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞，因此薪酬設(shè)計(jì)則十分重要。公平理論認(rèn)為人們的動(dòng)機(jī)和行為不僅受報(bào)酬絕對(duì)量的影響，而且還受到報(bào)酬相對(duì)量的影 響，薪酬設(shè)計(jì)只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵(lì)力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持公

27、平原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、激勵(lì)原則，薪酬的 內(nèi)容要多元化（工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等）經(jīng)濟(jì)性的和對(duì)企業(yè)員工工作本身心理上的感受， 薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績(jī)效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長(zhǎng)的成 果，努力滿足員工的公平需要。使員工付出最大努力。26、比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。（1）管理方格理論：以“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”為兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃分出9個(gè)等級(jí)，從而生成了 81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種最具代表性的類型：1.1貧乏型管理：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。9.1任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬

28、而不關(guān)心任務(wù)效率。5.5中庸之道型管理：領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。9.9團(tuán)隊(duì)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正 確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，效果都取決于下屬的活動(dòng)。（3）比較：情境管理理論與管理方格理論的四個(gè)“角”極為相似。情境管理理論與管理方格理論大體相同，主要差別是將9.9型的內(nèi)容作了改動(dòng)，認(rèn)為正確風(fēng)格應(yīng)于下屬的成熟度相聯(lián)系。 雖然赫塞-布蘭查德否認(rèn)了這一種看法，認(rèn)為管理方格理論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度，而情境管理理論領(lǐng)導(dǎo)模式卻相反， 強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為，但他們之間確 實(shí)差異很小，如果認(rèn)為情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格理論基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn)，那么它反映除了下屬成熟度的四個(gè)方面，更易于加深對(duì)他的理解。管理方格論并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架。但是它忽 略了不同的情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果的影響。管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)生產(chǎn)和員工的關(guān)注， 是一種態(tài)度維度，而情境領(lǐng)導(dǎo)模式卻相反，強(qiáng)調(diào)的 是任務(wù)與關(guān)系的行為。但情境理論