物流案例分析的基本方法

1、物流案例分析的基本方法11物流管理問題的特點 美國物流管理委員會1986年對物流的定義是：物流是指為滿足客戶需要而進行的原材料、中間庫存、最終產(chǎn)品及相關(guān)信息從起點到終點間的有效流動，以及為實現(xiàn)這一流動而進行的計劃、管理、控制過程。 這個定義強調(diào)了物流如下的主要特點： (1)物流管理是有關(guān)材料的移動和儲存的科學(xué)； (2)物流管理包括管理材料有效流動的信息流； (3)物流管理的范圍包括整個供應(yīng)鏈，從原材料供應(yīng)開始直到產(chǎn)品的最終消費； (4)用統(tǒng)一的原則來計劃和組織整個供應(yīng)鏈的材料流動； (5)物流管理有兩個關(guān)鍵的目標，一是達到適當?shù)目蛻舴?wù)水平，二是通過最低成本實現(xiàn)這一目標。 如果把物流管理以系統(tǒng)

2、的方法對從原材料供應(yīng)到最終用戶消費的整個供應(yīng)鏈作為一個整體進行管理，可以說物流管理與供應(yīng)鏈管理是同義詞。 物流問題通常在一開始只是反映在某個獨立的公司，甚至是公司的某個部門中。比如某公司可能發(fā)現(xiàn)倉儲能力不足，或生產(chǎn)的靈活性不夠，或庫存水平過高，等等。然而產(chǎn)生問題的根本原因是在這個部門之外，甚至這個公司之外，因而解決問題的答案也可能在部門甚至公司之外。 以物流的觀點解決這樣的問題，就要求注意研究以下3個層次上的問題。 (1)第一層次：產(chǎn)生問題的部門，如倉庫。 (2)第二層次：企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的職能部門，如采購、制造和營銷。 (3)第三層次：更廣泛的、供應(yīng)鏈上除本企業(yè)外的其他方面，如供應(yīng)商、銷售

3、渠道、最終用戶等。僅在上述的第一層次上分析問題，這是一種就事論事的解決方法，而不是物流的分析方法。物流管理的方法應(yīng)當從所有3個層次上對問題進行分析研究，提出解決的方案。12 物流案例分析的基本方法物流案例分析方法包括5個主要步驟，可以應(yīng)用于大多數(shù)的案例研究，如圖11所示。在實際分析中，只有通過準確的現(xiàn)狀分析(步驟1)才能夠反映出存在的主要問題(步驟2)，隨后才能提出恰當?shù)慕鉀Q方案(步驟3和步驟4)。 121 現(xiàn)狀分析 1物流結(jié)構(gòu)分析物流系統(tǒng)時，不僅包括企業(yè)內(nèi)部各個部門，而且還涉及許多其他的相關(guān)單位。應(yīng)當考慮如下3個方面的內(nèi)容： (1)貨物的實際流動； (2)支撐貨物移動的信息流和信息系統(tǒng)； (

4、3)控制物流的組織和管理結(jié)構(gòu)。 2物流分析物流分析指實物(貨物)的流動，它是物流活動中最明顯的一個方面。在分析絕大多數(shù)物流案例時，繪制一個從原材料或零配件供應(yīng)的起點開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的物流示意圖(圖12)是一個很好的分析方法。作為物流示意圖，圖應(yīng)當盡可能簡單明了。例如，假設(shè)供應(yīng)鏈中有50個零配件供應(yīng)商，那么在圖中“供應(yīng)商”一列中不一定需要畫上50個方塊來表示，只要注上一個數(shù)字“50”就可以了。物流示意圖的目的是為了描述供應(yīng)鏈中各個節(jié)點(如工廠、倉庫)的結(jié)構(gòu)，以及貨物在這些結(jié)點之間的流動模式(物流)。1)物流結(jié)點第一步是確定物流系統(tǒng)的各個節(jié)點企業(yè)，將物流節(jié)點上

5、的各企業(yè)分門別類地歸入制造、儲存、批發(fā)、零售等不同類型。物流節(jié)點上的企業(yè)一般可以歸為以下3類。(1)制造商：即生產(chǎn)供最終用戶使用的產(chǎn)品的企業(yè)。主要制造商在多數(shù)供應(yīng)鏈中是中樞結(jié)點。(2)供應(yīng)商：在主要制造商上游的通常是零配件供應(yīng)商，而更在其上的則是原材料供應(yīng)商。(3)分銷配送企業(yè)：分銷配送企業(yè)是制造商下游的流通企業(yè)，可以把產(chǎn)品離開生產(chǎn)線后發(fā)生的所有活動均理解為配送的范疇。產(chǎn)品將通過批發(fā)商、零售商或配送中心等分銷配送渠道送到最終消費者手中。在繪制物流示意圖時，應(yīng)當一直畫到最終用戶。 2)物流模式完成對物流結(jié)點上的各個企業(yè)分類后，第二步就可以畫出連接各個結(jié)點的物流示意圖。運輸需求是由物流結(jié)點的數(shù)量、

6、結(jié)點之間的距離及需要運輸?shù)呢浳飻?shù)量所決定的，因此運輸是分析物流系統(tǒng)最后一步考慮的因素。在研究結(jié)點間的運輸時，應(yīng)當把供應(yīng)鏈作為整體來看待。繪制一個簡單的地理位置圖并在其上表明供應(yīng)鏈的主要結(jié)點及結(jié)點間的連接流動模式，對研究運輸方面的問題會有很大的幫助。特別是在分析運輸系統(tǒng)時，掌握相應(yīng)區(qū)域的基本地理情況是非常必要的。將從原材料供應(yīng)商開始，到工廠、批發(fā)商、零售商等所有供應(yīng)鏈的固定結(jié)點的位置繪制在一張圖上，就可能揭示出對供應(yīng)鏈整個運輸系統(tǒng)進行重新協(xié)調(diào)并加以改進的可能性。例如，配送產(chǎn)品的車輛在回空時裝上需要運進工廠的原材料，等等。3信息管理信息管理是物流運作的必要條件，與信息管理相關(guān)的有以下4個方面。1)

7、訂單信息處理首先需要研究的是訂單處理系統(tǒng)。客戶的需要觸發(fā)了訂單，什么樣的系統(tǒng)接受了客戶訂單并將其信息沿供應(yīng)鏈傳遞，這是進行案例研究時要了解清楚的地方。訂單信息沿物流反方向流動，它推動了物流。第二種信息流是伴隨物流而經(jīng)過整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的，如發(fā)貨單、送貨單、發(fā)票等。同樣，這些信息流也必須加以了解清楚，并對其效率進行分析。正如物流可以用示意圖表示一樣，用示意圖來描述信息流也是非常實用的方法，它能顯示出信息流經(jīng)過的結(jié)點，如銷售部、倉庫、運輸部門等；信息傳送的方法，如電話、傳真或電于數(shù)據(jù)交換(EDI)等。繪制示意圖是理解整個供應(yīng)鏈信息流、發(fā)現(xiàn)潛在問題的非常必要的一步。2)需求預(yù)測信息物流各環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、運

8、輸?shù)葹榱四芸茖W(xué)、合理地確定產(chǎn)品的最佳庫存水平，對于未來需求的預(yù)測是必不可少的。這也是現(xiàn)代物流管理的一個基本出發(fā)點。在很多企業(yè)中，需求預(yù)測是營銷或銷售部門的任務(wù)。準確的需求預(yù)測是成功的物流規(guī)劃的必要條件。3)物流管理信息監(jiān)控物流運作效率。這類信息包括很大的范圍，從監(jiān)控某一具體物流作業(yè)所需的信息，如車輛利用水平或庫房作業(yè)效率等，到顯示物流系統(tǒng)整體績效的信息，如整體供應(yīng)鏈庫存水平等。在改善企業(yè)的物流系統(tǒng)時，應(yīng)及早確定物流管理的信息需求并建立收集信息的渠道，這是非常重要的。4)計算機系統(tǒng)支持實際的信息流轉(zhuǎn)和提供必需的管理信息的物理系統(tǒng)。以計算機系統(tǒng)為中心，對硬件和軟件的能力，以及越來越重要的計算機之間

9、的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系進行評估。 4物流組織和管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代物流的精要是對供應(yīng)鏈建立一種整合的方法。因此，必須對現(xiàn)存的供應(yīng)鏈組織管理結(jié)構(gòu)、功能有所了解。對管理結(jié)構(gòu)的分析應(yīng)當在如下兩個層次上進行：(1)單獨的公司；(2)整個的供應(yīng)鏈。一般物流運作由不同的功能部門分別管理的。例如，進廠運輸、原材料倉儲和廠內(nèi)運輸可能是生產(chǎn)部門負責，成品倉儲和出廠運輸往往是由配送部門負責，而客戶服務(wù)和庫存水平則是由營銷或銷售部門控制。多數(shù)公司的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是劃分為垂直方向的職能部門，而產(chǎn)品(原料)和信息是從水平方向經(jīng)過這些部門。非常重要的是要確定與這些流動相關(guān)的部門，并確定它們對相應(yīng)物流活動的觀點和目標。同樣重要的是，要確定公司高

10、層領(lǐng)導(dǎo)對供應(yīng)鏈活動和改善供應(yīng)鏈的態(tài)度。各種各樣的研究結(jié)果顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)對改善物流系統(tǒng)的理解和支持是成功的必要因素。對組成供應(yīng)鏈的各個公司之間的關(guān)系也有必要加以研究。多數(shù)供應(yīng)鏈由大量的公司組成，如包括多個零配件供應(yīng)商或多個批發(fā)商、零售商，而這些公司是獨立的經(jīng)濟實體，各有各的業(yè)務(wù)和盈利目標。因此，傳統(tǒng)上這些公司之間的關(guān)系通常是對抗性的，供應(yīng)鏈的管理也是片斷的。為了獲得對供應(yīng)鏈更大部分的控制權(quán)，主要生產(chǎn)商可能通過縱向整合來獲得上游企業(yè)(零配件供應(yīng)商)和下游企業(yè)(零售商)的控制權(quán)，因而能夠用更系統(tǒng)化的方法來管理物流。日本的某些汽車制造商正是如此，他們擁有自己的零配件配套企業(yè)，控制著汽車的零售專賣店，甚

11、至對提供原材料的鋼廠也有興趣。近年來，人們開始對在供應(yīng)鏈組成成員間形成合作伙伴關(guān)系進行嘗試，主要目的就是要在公司內(nèi)部改善物流管理的同時對整個供應(yīng)鏈實施改進措施。一個更重要的問題是供應(yīng)鏈各成員間的制約關(guān)系。物流改善的措施往往涉及各公司業(yè)務(wù)操作的巨大變化，而且對各公司的利益并不均等，在實際操作中只有最強大的成員才有實力推動物流系統(tǒng)改善措施的實施。比如，一個小規(guī)模的供應(yīng)商不大可能對他的大型生產(chǎn)商客戶施加影響而推動物流改革的進行。相反，英國的食品供應(yīng)鏈改革是由少數(shù)幾個非常強大的超市集團來推動的，因為他們有能力把他們的愿望施加給食品加工商和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)商。需要注意的一點是跨國公司或國際供應(yīng)鏈管理中的組織結(jié)構(gòu)

12、問題。作為供應(yīng)鏈合作伙伴的不同公司位于世界不同地區(qū)，對商業(yè)管理和物流管理可能有不同的觀點，相互交往中還需要考慮文化差異和外交習(xí)俗。5績效評估為研究物流實施改進措施的效益，對現(xiàn)行物流系統(tǒng)進行績效評估是必須的。這一評估包括以下3個方面： (1)供應(yīng)鏈的總體績效； (2)供應(yīng)鏈的相對績效； (3)單項物流功能的績效。1)總體績效(1)客戶服務(wù)。確定客戶服務(wù)的績效指標，并對企業(yè)、部門目前達到的水平進行衡量。分析客戶服務(wù)績效時，要清楚地區(qū)分不同層次的客戶。很多企業(yè)往往把付款方作為企業(yè)客戶，如生產(chǎn)商的客戶是批發(fā)商，批發(fā)商的客戶是零售商等。雖然在這個層次上，客戶的服務(wù)要求被滿足了，但是從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，應(yīng)

13、該確定企業(yè)的最終用戶，即產(chǎn)品的最終消費者，研究它們的服務(wù)需求，因為是最終用戶提供了整個供應(yīng)鏈流動的資金。確定內(nèi)部客戶的服務(wù)需求并將各部門之間的服務(wù)定量化。內(nèi)部客戶即在企業(yè)內(nèi)部接受產(chǎn)品或信息流的下個部門。例如，生產(chǎn)部門把成品交給廠內(nèi)倉庫，然后倉庫將產(chǎn)品移交運輸部門，而運輸部門則將產(chǎn)品運出并交給配送中心。(2)物流成本。如果能用具體的數(shù)字來表示物流成本是最理想的，但在實際中往往難以做到。通常，在物流系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)采取改進措施會降低這個環(huán)節(jié)成本，但同時可能在供應(yīng)鏈中的其他環(huán)節(jié)增加成本。因此必須盡可能準確地估算物流總成本，才能做出正確選擇。如果在一開始沒有準確掌握總體成本構(gòu)成情況，就不可能確定某項改

14、進措施是否具有總體效益，從而做出正確抉擇。2)相對績效將其績效與行業(yè)先進水平公司相比較。包括了供應(yīng)鏈中的很多方面： (1)客戶服務(wù)績效； (2)物流成本； (3)操作技術(shù)和系統(tǒng)，如倉庫管理、運輸計劃及線路安排、生產(chǎn)管理等； (4)庫存水平?；鶞时容^有很多方法，包括對其他非競爭性公司進行直接研究，對公開發(fā)表的各種文獻的研究及參加研討會、展覽會等。在案例分析中，對案例進行宏觀層面分析的同時，也需要對供應(yīng)鏈中具體環(huán)節(jié)進行分析，如庫存控制系統(tǒng)、運輸服務(wù)、供應(yīng)商關(guān)系及生產(chǎn)控制系統(tǒng)等。在每個具體功能中，還會有許多具體問題需要使用更具針對性的某些特殊分析工具和方法。例如，在分析庫存問題時可能需要運用ABC分

15、析方法或是庫存周轉(zhuǎn)速度的概念，而在分析運輸問題時則可能需要對車輛載重能力或車隊運營成本等進行評估。6商業(yè)環(huán)境中的物流1)企業(yè)內(nèi)部政策物流管理人員必須明確了解企業(yè)的總體目標，物流運作才能為企業(yè)的總體績效和競爭力的提高做出貢獻。對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略進行一個簡要的分析，例如，企業(yè)可能為了價格上更具競爭力而降低成本，從而在物流計劃上更注重成本的降低；或者相反，公司的營銷戰(zhàn)略計劃將改善客戶服務(wù)作為核心競爭力之一，從而更注重服務(wù)水平的提高。2)外部商業(yè)環(huán)境對供應(yīng)鏈問題產(chǎn)生影響的企業(yè)外部因素。例如：·主要客戶的影響力不斷增加，迫使企業(yè)滿足客戶的庫存和運輸需求；·海外制造商帶來更大的

16、價格競爭壓力，為保持競爭力就要求供應(yīng)鏈在降低成本的同時改進服務(wù)；·外部服務(wù)供應(yīng)商，如配送公司、運輸方式，在成本和效率方面的變化可能影響公司的物流政策。這些因素都是企業(yè)無法控制的外部因素。企業(yè)需要不斷關(guān)注外部環(huán)境，特別是可能影響物流政策的環(huán)境變化，采取措施，適應(yīng)環(huán)境的變化。3)SWOT分析在市場營銷和商業(yè)戰(zhàn)略研究中，SWOT分析(優(yōu)勢劣勢機遇挑戰(zhàn)分析)作為一個基礎(chǔ)方法得到了普遍應(yīng)用。這種方法同樣適用于物流案例分析。優(yōu)勢(Strength) 劣勢(Weakness) 機會(Opportunity) 威脅(Threats)。優(yōu)勢和劣勢分析應(yīng)當集中在內(nèi)部供應(yīng)鏈操作中可控的部分，如庫存、運輸或

17、訂單處理系統(tǒng)等，機遇和挑戰(zhàn)的分析則需要確定影響供應(yīng)鏈政策的外部因素。應(yīng)用SWOT分析方法分析物流案例要確保分析與物流密切相關(guān)，而不要變成一個營銷分析。122 找出問題1確定問題如果未能正確的鑒別出主要問題，也就無法做出正確的建議?，F(xiàn)狀分析越全面、越嚴謹，關(guān)鍵性問題就越容易浮現(xiàn)出來。2分類確定問題之后，就需要對這些問題進行分類。分類方法如：(1)必須解決的問題與可能抓住的機會；(2)戰(zhàn)略因素與操作問題；(3)根據(jù)供應(yīng)鏈的不同功能或組織結(jié)構(gòu)方面進行分類。明確區(qū)分癥狀和產(chǎn)生癥狀的原因是非常重要的。在案例分析中，通常癥狀比較容易被明確提出來。例如，一名經(jīng)理可能認為倉儲能力短缺是一個問題。實際上，這可能

18、僅僅是一個癥狀，造成的原因可能是庫存管理不良或生產(chǎn)安排不合理而使得庫存大大超過了實際需要。必須在分析中找到造成問題的真正原因，問題往往存在于發(fā)生癥狀以外的地方。3排序?qū)栴}按優(yōu)先程度排序確定一個主要問題，然后是其他一些問題。需要立即采取措施解決的問題和需要長期解決的問題。123 解決方案評價1解決方案分析盡可能多地提出多種從不同的角度、采用不同的方法來解決問題的設(shè)想。可以采用分組討論的方法來提出設(shè)想，這種方法往往會產(chǎn)生合作效應(yīng)，比個人單獨思考更為全面而且能夠提供多樣的解決方案和思路。設(shè)想解決方案時通?？蓮囊韵?個層面上考慮： (1)職能部門層面如采購、庫存、運輸?shù)龋?2)企業(yè)層面在公司內(nèi)實行跨

19、部門的改革，如在營銷、生產(chǎn)和配送部門之間；(3)供應(yīng)鏈層面在同一供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的相互配合上進行改革，如改善與供應(yīng)商的關(guān)系或要求配送中心采用新的流程等。在實際中，解決方案的產(chǎn)生是和現(xiàn)狀分析緊密聯(lián)系的。一個好的現(xiàn)狀分析能夠?qū)χ饕獑栴}進行清晰的確定，從而指出正確的解決方向或行動路線。2評價備選方案 通過對解決方案進行粗略的分析，就能夠篩選掉那些不切實際的或不合理的建議。篩選的目標就是要提出23個比較現(xiàn)實的備選方案，并對每個方案進行簡要的描述，而后從操作要求、成本、效益等方面進行評價。在評價備選方案中，最重要的是實施該方案的可行程度和有關(guān)單位接受該方案的可能性。通常采用下面這樣一個順序的方法： (1)產(chǎn)生選擇方案； (2)挑選首選方案； (3)考慮方案如何能夠?qū)嵤Ｔ趯嶋H運作中，一個現(xiàn)實可行的次優(yōu)方案要比一個雖然是最優(yōu)的但卻由于成本或機構(gòu)等原因無法實施的方案好得多。方案實施中的另一個重要方面是需要向公司或供應(yīng)鏈中的有關(guān)方面“推銷”正確的思想。物流的變革從根本上說是一個跨越傳統(tǒng)部門界限且需要人們接受與習(xí)慣不同的慣例、目標和觀點的改革。這樣的變革必然會遇到困難。