企業(yè)并購(gòu)中的文化整合

1、企業(yè)并購(gòu)中的文化整合查爾斯·甘瑟爾，愛羅那·羅杰斯，馬克·雷那德 著干春暉 等譯譯者序經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒曾指出，企業(yè)通過并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)突出的現(xiàn)象。近年來，全球的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)正經(jīng)歷著史無前例的增長(zhǎng)。然而，并購(gòu)交易的完成并不代表并購(gòu)的成功，在過去20年里，國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%的并購(gòu)是失敗的，沒有獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因很多，其中最重要的原因之一就是并購(gòu)后的文化整合問題?？茽柲峁镜恼{(diào)查顯示，在并購(gòu)失敗的決定因素中，文化的差異位居首位。這種文化差異主要是企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是在一個(gè)組織內(nèi)影響成員行為的價(jià)值

2、、信念、規(guī)范和傳統(tǒng)，它深植于組織的發(fā)展歷程中，已形成的企業(yè)文化往往受到企業(yè)成員的堅(jiān)定保護(hù)，所以很難被移植。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導(dǎo)力量，在日常行為中清晰可見，新成員常常不得不去接受甚至信奉它。當(dāng)兩種文化突然要求相互統(tǒng)一時(shí)，就容易引起各種矛盾。因此，企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。但與此矛盾的是，現(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)忽視文化整合這個(gè)問題，而且領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)感到處理“硬性的”技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理問題比處理“柔性的”文化問題更容易。所以，企業(yè)并購(gòu)中文化整合問題，無論是在理論上，還是在現(xiàn)實(shí)中，都成為了一個(gè)急需解決的問題。在中國(guó)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)90年代以來國(guó)內(nèi)并購(gòu)重組之風(fēng)促使

3、2萬多家企業(yè)參與并購(gòu)，轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)達(dá)上百億元人民幣，其中，不僅有我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中與外國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，也有國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)。值得我們深思的是，為什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解體了呢？這里面，企業(yè)文化的差異和整合問題也是中國(guó)企業(yè)及企業(yè)家需面對(duì)的問題。關(guān)于并購(gòu)，無論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，相關(guān)的著作可以說是比比皆是，但并購(gòu)的文化整合方面的著作并不多，如果你認(rèn)真讀過這本書，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這本書的新穎和獨(dú)特之處：第一，實(shí)用性強(qiáng)。本書的三位作者基于18年的對(duì)世界500強(qiáng)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為讀者提供了一個(gè)獨(dú)一無二的實(shí)用工具文化整合基礎(chǔ)模型（CBF）。這個(gè)模型能幫助委托人找出并理解雙方的文化差異，從而預(yù)測(cè)這些差異

4、在合并初期可能給他們帶來的問題。并通過對(duì)“文化閃光點(diǎn)”的篩選，選擇出推進(jìn)整合進(jìn)程、促成積極結(jié)果迅速產(chǎn)生的共同價(jià)值觀、信仰和行為方式，從而促進(jìn)雙方有效地合并和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是本書的重點(diǎn)內(nèi)容之一。 第二，論述豐富生動(dòng)。本書從講述一個(gè)高學(xué)歷、高能力但在文化整合上失敗的CEO英格爾的故事入手，帶領(lǐng)讀者進(jìn)入文化整合的世界。本書通過對(duì)歐洲、美國(guó)以及東南亞一些高級(jí)執(zhí)行官的采訪，講述了許多實(shí)際并購(gòu)中的趣聞和關(guān)鍵事件，以此闡明CBF模型的內(nèi)涵及其用途。 本書由我與李雪、周習(xí)、周海蓉、姜濤、應(yīng)瑛、魏明和余梅芳等同志翻譯完成，最后由我統(tǒng)一審校。由于主客觀的原因，難免有不足之處，敬請(qǐng)讀者批評(píng)指正。最后，我要

5、感謝胡春燕和高冰冰兩位同志對(duì)翻譯工作提出了許多很好的修改建議。譯后隨感，以此為序。譯者2004年6月引 言全球化無處不在，這就是事實(shí)。無論喜歡與否，任何情況下我們都得面對(duì)它。有人把全球化看成是進(jìn)步的標(biāo)志，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和一體化的證據(jù)，簡(jiǎn)而言之，就是不發(fā)達(dá)國(guó)家接近現(xiàn)代化的便捷方式。另一些人則將全球化視為對(duì)其自身和傳統(tǒng)的威脅，是由西方國(guó)家尤其是北美跨國(guó)公司主導(dǎo)的新經(jīng)濟(jì)帝國(guó)主義。全球化的一個(gè)結(jié)果就是世界范圍的企業(yè)并購(gòu)和聯(lián)盟數(shù)目激增。一般認(rèn)為，企業(yè)越大越好。結(jié)果，上個(gè)世紀(jì)90年代誕生了大批具有多元文化的公司。公司文化以及民族文化的差異使得并購(gòu)活動(dòng)更加復(fù)雜，也更具挑戰(zhàn)性。這些公司認(rèn)為文化是最難處理的一個(gè)問

6、題，而且是并購(gòu)失敗的首要原因。無論是在工作還是私人生活中，我們都要面對(duì)文化沖擊這個(gè)棘手的問題。學(xué)院派把它看作是“文化戰(zhàn)爭(zhēng)”的根源。文化整合是否可能？難道我們不是在不了解射擊目標(biāo)的情況下扣動(dòng)扳機(jī)？有什么可以替代文化整合么？什么是我們應(yīng)該整合的，什么又是不應(yīng)該整合的？面對(duì)這些價(jià)值觀和信仰的基本沖突，如何才能最好而不是最差地實(shí)現(xiàn)整合？當(dāng)涉及民族文化和宗教信仰的整合時(shí)，我們開始置疑文化整合這個(gè)概念了。整合可能在個(gè)人層面起作用，但是在集體層面上整合民族文化和宗教信仰時(shí)，文化根深蒂固以至于文化整合難以與技術(shù)和經(jīng)濟(jì)整合同步發(fā)生。這種步伐差異的根源在于人們的挫敗感，一定程度上也在于他們的潛在的暴力傾向。對(duì)于那

7、些在國(guó)際文化交流協(xié)會(huì)中同跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人一起工作，并幫助他們更有效地跨越文化的人，上述的差異就像貿(mào)易中的存貨一樣。過去幾年里，我們形成了一些信念，其中兩個(gè)推動(dòng)了我們的研究。第一，“整合”文化比“合并”文化更現(xiàn)實(shí)。第二，當(dāng)不同民族文化的整合即使合人意，但不現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，清晰、公開的企業(yè)文化能夠提供交流的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼊?chuàng)造了能夠建設(shè)性地、創(chuàng)造性地以及積極地表達(dá)民族差異化的空間。在同公司領(lǐng)導(dǎo)者一起朝著有效整合文化的方向努力時(shí)，我們意識(shí)到即使對(duì)公司的創(chuàng)辦者和所有者而言，企業(yè)文化也不簡(jiǎn)單地像民族文化那樣融入在他們的血液中。相對(duì)于民族文化，企業(yè)文化較少告訴我們什么是我們認(rèn)為公正的，不公正的，對(duì)的，錯(cuò)的，可接受的

8、，不可接受的諸如此類。如果你像我們一樣關(guān)注文化整合的話，這一點(diǎn)非常重要。我們發(fā)現(xiàn)如果僅僅關(guān)注民族文化差異，有時(shí)反而會(huì)強(qiáng)化差異甚至陳舊的模式。企業(yè)文化價(jià)值觀比民族文化價(jià)值觀要膚淺的多，它承擔(dān)的是一個(gè)企業(yè)而不是個(gè)人或社區(qū)的生存與發(fā)展，是被認(rèn)可和轉(zhuǎn)變成管理實(shí)踐、行為和制度的一系列價(jià)值觀，也是將專業(yè)社區(qū)聯(lián)系在一起的契約。因此，為了在特定環(huán)境中成功，就要在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值觀，態(tài)度和處事方式，這是將人們聯(lián)系在一起的方法。這是件費(fèi)時(shí)間的事情。但在共同企業(yè)文化的信任框架下討論民族文化差異會(huì)輕松的多。通過關(guān)注企業(yè)文化，我們發(fā)現(xiàn)了差異所在之處，而且不再對(duì)其感情用事，因而能更容易地處理這些差異。因此，我們專

9、注于整合企業(yè)文化。緊密關(guān)注企業(yè)文化使我們了解很多，比如關(guān)于人們?nèi)绾我黄鸸ぷ?，畢竟這是當(dāng)他們屬于同一公司時(shí)被期望去做的。它告訴我們選擇值得信賴以及合格的經(jīng)理和執(zhí)行官的標(biāo)準(zhǔn)；它告訴個(gè)人和團(tuán)隊(duì)如何辦事，如何解決問題以及做出決策；它還告訴我們?cè)S多如何來激發(fā)人們形成關(guān)于公司目標(biāo)的共同信念。聯(lián)盟管理和整合過程也引發(fā)了在意識(shí)到差異時(shí)如何加強(qiáng)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)的問題。哪種文化對(duì)新公司是“合適的”，兼并公司的文化？或者不是？形成新的文化是否更好，如果真的如此，又是為什么？但這難道不是有點(diǎn)人為化么？我們的回答是坦率和全面的。合適的文化會(huì)對(duì)員工的過去和價(jià)值觀加以考慮，能確保對(duì)公司的外部威脅做出最有效的反應(yīng)。這又不可避免地導(dǎo)致

10、一系列新的問題。當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞣绞皆诤畏N程度上可被接受？在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，共同的價(jià)值觀和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)能在多大程度上被促進(jìn)？考慮到一致性和對(duì)多樣化的足夠尊敬，差異的可接受水平是多少？我們認(rèn)為，全球管理文化與尊重文化差異兩者之間的爭(zhēng)論已經(jīng)成為了當(dāng)今管理者的核心問題。問題已不再是90年代那樣“形成共同的全球性企業(yè)文化”。今天的挑戰(zhàn)是關(guān)于形成這樣一種企業(yè)文化，允許差異被表達(dá)并且沒有它被視為一個(gè)缺點(diǎn)，最重要的是培養(yǎng)主要任務(wù)是以有效的方式管理差異的新一代經(jīng)理人。這本書講述了主人公CEO英格爾·詹森試圖整合兩種不盡相同的企業(yè)文化時(shí)所遭遇的不幸。英格爾自始至終都與我們一起閱讀了書稿，并把他對(duì)成功整合中涉及的文化

11、問題的新理解運(yùn)用到整合中。最后，在第十章，同我們的讀者一樣，英格爾掌握了成功管理文化整合的信息、過程和能力，并融合了別人的經(jīng)驗(yàn)，闡述包括將其先前的方法引入問題在內(nèi)的文化整合技巧，花時(shí)間和精力去確保并購(gòu)成功，最終取得了成功。我們希望這本書能讓所有參與兼并，收購(gòu)，合資，聯(lián)合以及其他公司交易形式的領(lǐng)導(dǎo)者有他們自己的像英格爾一樣的故事。我們希望這本書給公司領(lǐng)導(dǎo)者提供了理解收購(gòu)，聯(lián)合和兼并以及確定有效文化整合創(chuàng)造性成功方式的工具。我們希望我們已經(jīng)貢獻(xiàn)了在不同團(tuán)隊(duì)表述文化問題和解決因差異出現(xiàn)的問題的共同語(yǔ)言。換言之，我們希望給領(lǐng)導(dǎo)者提供關(guān)于怎樣獲得文化整合技巧的啟示。致 謝我們得以在國(guó)際文化交流協(xié)會(huì)完成這

12、本書，要感謝過去18年中在其兼并、收購(gòu)和整合過程中一直信任并陪伴我們的顧客。有些顧客還允許我們?cè)诖藭型ㄟ^使用文化審查和構(gòu)造的整合過程將他們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)依ㄟM(jìn)來。對(duì)他們而言，首先我要說的是謝謝你們。倫敦的麥克勞希爾編輯伊麗莎白給了我們直接的幫助。她的熱情和幫助使我們這本書得以從構(gòu)想成為具體的項(xiàng)目。感謝歐美以及亞洲一些大公司的首席執(zhí)行官和高層領(lǐng)導(dǎo)，他們公開了工作中的發(fā)現(xiàn)，并且告誡人們不要像他們那樣處理整合過程。他們的故事貫穿了書的始末，使理論更加生動(dòng)。感謝兩位執(zhí)行官朋友，法國(guó)阿爾坎公司的CEO杰勒德·森特·雷米和PPG自動(dòng)化歐洲公司的總經(jīng)理奧斯汀·瑪雷，除了讓我們分享他們

13、的經(jīng)歷外，還幫我們引薦了這里提到的其他執(zhí)行官。杰勒德通讀了整本書的手稿，并從讀者的角度給了我們寶貴的反饋意見，避免了僅僅片面地關(guān)注我們所感興趣的問題。感謝顧問組數(shù)年來為確定文化整合模型和收集我們顧客項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)所做的工作。此外，我們的兩位顧問伊麗莎白·嘉丁和斯?fàn)柧S婭·科斯塔在緊迫的時(shí)間壓力下，幫助解決了手稿準(zhǔn)備中的許多細(xì)節(jié)問題，確保此書得以順利交稿。很高興能與你們一起分享克萊爾·弗杰特的藝術(shù)工作，它描述了我們所做的處于國(guó)際文化交流協(xié)會(huì)文化核心的事情。它持續(xù)了20年并且是國(guó)際文化交流協(xié)會(huì)所偏好的領(lǐng)域。感謝史蒂芬·斯皮爾索為我們提供的照片。最后，我們還要感謝

14、飛彩公司的吉爾·培根特和馬克·圖利，要不是他們這本書就寫不成。顧問組：雷切爾·阿馬托、安·巴里、 杰根·拜爾、伊麗莎白·德圣特·巴齊爾、奇里娜·希爾斯、安德烈亞斯·考夫曼、拉蒂·馬扎里克、弗吉尼亞·派弗、艾莉森·珀洛、伊麗莎白·布拉姆、莫尼卡·蒂爾，狄克·蘭德爾、貝思·西卡、克利斯托弗·斯特拉福、特蘭·凱恩。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合目錄引言第一章 聯(lián)盟策略第一節(jié) 公司交易：商業(yè)世界的運(yùn)作方式第二節(jié) 天堂的婚禮，還是地獄的

15、聯(lián)姻？第三節(jié) 文化的定義第四節(jié) 文化的形成第五節(jié) 企業(yè)文化第六節(jié) 企業(yè)文化的形成第七節(jié) 痛苦之處第八節(jié) 有差異嗎？有哪些差異？第九節(jié) 案例：領(lǐng)導(dǎo)者緣何難以應(yīng)對(duì)文化挑戰(zhàn)？第十節(jié) 本書有何幫助？小結(jié)第二章 文化整合第一節(jié) 雙頭巨人第二節(jié) 整合度定位：兩支軍隊(duì)的故事第三節(jié) 完全整合：極致誘惑第四節(jié) 文化自治：亞文化集群第五節(jié) 整合適宜度第六節(jié) 文化上融洽的團(tuán)體：一個(gè)圣杯？第七節(jié) 文化整合：一種平衡的答案第八節(jié) 敵人不在內(nèi)部第九節(jié) 現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)：市場(chǎng)不為任何人止步小結(jié)第三章 知識(shí)盲點(diǎn)可能造成傷害第一節(jié) 人對(duì)于未知，無知第二節(jié) 如離水之魚第三節(jié) 真正地理解文化第四節(jié) 未雨綢繆：調(diào)查的力量第五節(jié) 文化整合基礎(chǔ)

16、：一個(gè)診斷模型第六節(jié) 挑戰(zhàn)：文化理解三要素第七節(jié) 因人而異：文化選擇偏好第八節(jié) 頭腦，肌肉還是心臟？你的文化類型？第九節(jié) 各種類型的優(yōu)缺點(diǎn)第十節(jié) 孰是孰非？小結(jié)第四章 合法性第一節(jié) 合法性的挑戰(zhàn)：信任與追隨第二節(jié) 合法性偏好第三節(jié) 知識(shí)分子第四節(jié) 企業(yè)家第五節(jié) 圈內(nèi)人第六節(jié) 合法性視角：遭遇文化差異第七節(jié) 迎刃而解小結(jié)第五章 有效性第一節(jié) 有效性的挑戰(zhàn)：如何解決問題第二節(jié) 有效性偏好第三節(jié) 體制和程序第四節(jié) 行動(dòng)第五節(jié) 關(guān)系網(wǎng)第六節(jié) 有效性視角：遭遇偏好差異第七節(jié) 理解的價(jià)值小結(jié)第六章 前瞻性第一節(jié) 前瞻性的挑戰(zhàn)：交流與融合第二節(jié) 前瞻性偏好第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)第四節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)第五節(jié) 傳統(tǒng)第六節(jié)

17、前瞻性視角：遭遇偏好差異第七節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)第八節(jié) 傳統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)第九節(jié) 遭遇戰(zhàn)略目標(biāo)差異第十節(jié) 遭遇傳統(tǒng)文化差異小結(jié)第七章 文化審查第一節(jié) 文化審查的內(nèi)容、原因和操作者第二節(jié) 文化審查效用第三節(jié) 文化審查方式第四節(jié) 制定文化審查報(bào)告第五節(jié) 借助“圖案”獲取文化信息第七節(jié) 時(shí)機(jī)選擇小結(jié)第八章 人員整合：文化整合基礎(chǔ)上的并購(gòu)過程第一節(jié) 并購(gòu)本源第二節(jié) 并購(gòu)四階段第三節(jié) 文化整合：欲速則不達(dá)！(1) 了解并領(lǐng)導(dǎo)：形成公認(rèn)的價(jià)值觀(2) 監(jiān)管與問題處理(3) 溝通與協(xié)調(diào)(4) 培養(yǎng)能力(5) 慶祝時(shí)刻第四節(jié) 構(gòu)建共同歷史的重要性第五節(jié) 生于憂患，死于安樂小結(jié)第九章 建立“個(gè)人軍械庫(kù)”：文化整合能力

18、第一節(jié) 文化整合的能力：一整套工具第二節(jié) 文化整合能力的綜合小結(jié)第十章 再見曙光第一節(jié) 禍?zhǔn)罪@現(xiàn)第二節(jié) 問題表述第三節(jié) 問題溯源第四節(jié) 方案擴(kuò)展第五節(jié) 慶祝時(shí)刻第六節(jié) 整合小組指導(dǎo)員和項(xiàng)目小組第七節(jié) 準(zhǔn)備就緒第八節(jié) 拓展溝通渠道第九節(jié) 尾聲第十一章 文化整合的金鑰匙第一節(jié) 將文化問題提上議程第二節(jié) 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作第三節(jié) 包容并且尊重差異第四節(jié) 羅列整合雙方的文化第五節(jié) 計(jì)劃，計(jì)劃，再計(jì)劃第六節(jié) 盡快實(shí)施計(jì)劃第七節(jié) 坦率真誠(chéng)地溝通第八節(jié) 努力兌現(xiàn)承諾！第九節(jié) 說到做到，三思而后行第十節(jié) 結(jié)論附錄 領(lǐng)導(dǎo)者們講述并購(gòu)經(jīng)歷采訪杰勒德·森特·雷米 采訪拉法·哈塞特采訪哈坎·哈倫采訪托本·勞斯特森采訪弗雷德·里德采訪沈先生采訪埃德·希普卡封底語(yǔ)“此書為理解文化基礎(chǔ)提供了巨大的幫助,從而能更好地控制和加速全球整合。它是關(guān)于改變和開闊人們思維方式的一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)?！?酩悅軒尼詩(shī)的CEO克里斯·那弗羅“這本書誠(chéng)實(shí)、實(shí)用、生動(dòng)地分享了經(jīng)驗(yàn)：對(duì)那些意識(shí)到對(duì)差異的包容是信任、激勵(lì)以及現(xiàn)代公司商業(yè)生命績(jī)效的基礎(chǔ)和企業(yè)總體目標(biāo)的經(jīng)理們尤為難得。” 阿爾坎公司的前CEO杰勒德·雷米“企業(yè)并購(gòu)合