企業(yè)科研管理的實(shí)踐缺陷概要

1、企業(yè)科研管理的實(shí)踐缺陷趙春明我國(guó)企業(yè)普遍進(jìn)入到創(chuàng)新發(fā)展階段，以前沒(méi)有科研資源的企業(yè)，通過(guò)自建科研中心或 收購(gòu)/重組科研院所形成自身的科研體系；有科研資源的大型企業(yè)集團(tuán)，面臨重新調(diào)整科 研資源布局，并在分散于集團(tuán)總部與各級(jí)子公司中的科研資源之間，建立組織和項(xiàng)目上的 關(guān)聯(lián)，以提高科研資源集成使用的效率。即使具體到一個(gè)科研院所或一個(gè)科研中心，也面 臨在院（中心）本部和其下各研究所之間、進(jìn)而其它社會(huì)科研資源之間，建立集成科研創(chuàng) 新體系問(wèn)題。從這些企業(yè)在形成和構(gòu)造集成科研體系過(guò)程中的情況來(lái)看，實(shí)踐水平整體不 高，尤其是在科研項(xiàng)目（課題）的組織管理上，存在的問(wèn)題很多。本文結(jié)合復(fù)斯管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)實(shí)踐，從

2、課題分解方式、課題組類(lèi)型、課題組織過(guò) 程、課題組織體系的構(gòu)成和管理方式四個(gè)方面，對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的科研管理，尤其是科研 項(xiàng)目組織管理進(jìn)行問(wèn)題分析。一、課題分解：按專(zhuān)業(yè)化分縱向分解課題，課題組織類(lèi)型先天單一按專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，對(duì)課題進(jìn)行縱向分解（參見(jiàn)附文1），是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)科研管理中對(duì)課題分解的基本方式，表現(xiàn)為：第一，與專(zhuān)業(yè)行政體系一致。企業(yè)獲取或確定課題后，根據(jù)需要將課題分解為主課題 和多個(gè)分課題，并將分割好的課題單位下達(dá)給對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)單位，如果需要，各業(yè)務(wù)單位（比如研究室）再次重復(fù)這一分解過(guò)程，把二級(jí)課題分解后下達(dá)給次級(jí)業(yè)務(wù)單位（比如專(zhuān) 業(yè)組）。這兩個(gè)層次的分解邏輯往往和現(xiàn)有的具體業(yè)務(wù)單位一一對(duì)應(yīng)

3、，和組織結(jié)構(gòu)中的專(zhuān) 業(yè)行政體系完全一致。第二，以單專(zhuān)業(yè)縱向課題組為主。由于目前企業(yè)科研體系的組織架構(gòu)基本按較為細(xì)化的專(zhuān)業(yè)區(qū)分設(shè)置科研業(yè)務(wù)單位，各專(zhuān)業(yè)單位內(nèi)部也是按次級(jí)專(zhuān)業(yè)進(jìn)行細(xì)分和設(shè)置，所以按專(zhuān)業(yè)區(qū)設(shè)縱向分解的課題單位，所含專(zhuān)業(yè)比較單一，在此基礎(chǔ)上形成的課題組以單專(zhuān)業(yè)縱向課題組為主。第三，多以單組織階段開(kāi)展課題。在現(xiàn)行的做法下，除了個(gè)別課題采用整體按階段推進(jìn)的多組織階段模式外，絕大多數(shù)課題都是由一個(gè)課題組完整完成本專(zhuān)業(yè)涉及的全部活動(dòng)，主要參與人員在過(guò)程中的變動(dòng)不大。課題分解影響課題組類(lèi)型和課題組織階段，而僅僅因?yàn)檫@兩個(gè)因素，就會(huì)導(dǎo)致課題組織類(lèi)型和數(shù)量發(fā)生很大的變化。根據(jù)我們的研究，僅由課題組類(lèi)

4、型的差異和課題組織階段的多少所導(dǎo)致的組織類(lèi)型數(shù)，就有3（1-3 n心-3 個(gè)（n表示最大課題組織跨度，即最多組織階段數(shù)）。僅以最多課題組織階段為兩組織階段的研究院（所）為例，由課題分解因素 導(dǎo)致的課題組織類(lèi)型共有 12個(gè)，如果只有按專(zhuān)業(yè)區(qū)設(shè)縱向分解一種課題分解方式，則不 僅組織階段數(shù)只能為1，且從整體上看課題組類(lèi)型構(gòu)成也僅有“只有單專(zhuān)業(yè)縱向課題組” 一種，少了兩種一一“只有跨專(zhuān)業(yè)橫向課題組”和“既有單專(zhuān)業(yè)縱向課題組又有跨專(zhuān)業(yè)橫 向課題組”，這樣，組織類(lèi)型的總數(shù)就減少為一種，只有應(yīng)有課題組織類(lèi)型的1/12 !而對(duì)于可以分為三組織階段和四組織階段的科研院（所），課題制模式下的分解方式導(dǎo)致的課 題組

5、織類(lèi)型減少問(wèn)題，就更嚴(yán)重了，只分別是應(yīng)有課題組織類(lèi)型的1/39和1/120。課題分解方式從根本上決定了科研項(xiàng)目組織模式的先天素質(zhì)和管理效率。課題分解方式問(wèn)題，使得課題組織類(lèi)型減少，導(dǎo)致用單一的課題組織類(lèi)型完成多類(lèi)型科研項(xiàng)目，所以 必然使得很多類(lèi)型的課題沒(méi)有匹配到最佳的組織形式，從而要么影響創(chuàng)新水平，要么影響 進(jìn)度或占用大量管理資源，籠統(tǒng)地說(shuō)，就是必然存在大量的效率損失。當(dāng)前，很多企業(yè)科 研項(xiàng)目的類(lèi)型越來(lái)越多，組織類(lèi)型單一的缺陷也越來(lái)越突出【附文1】課題分解的基本方式課題分解是課題組織的基礎(chǔ)。只有將一個(gè)完整的課題切割成多個(gè)課題單位，才能據(jù)此下達(dá) 任務(wù)、構(gòu)建課題組、形成整體科研計(jì)劃。課題分解的水平

6、直接影響課題分解類(lèi)型的多樣性 程度，進(jìn)而影響科研組織的多樣性和選擇性程度。課題單位是課題分解后形成的工作包，每個(gè)課題單位與課題組一一對(duì)應(yīng)，因此課題分解的 結(jié)果影響課題組類(lèi)型，進(jìn)而影響課題的執(zhí)行結(jié)果。課題分解方式有兩種最基本的邏輯，一種是按專(zhuān)業(yè)差異的縱向分解，一種是按科研階段的 橫向分解。其中，縱向分解還存在著分解上的二次邏輯差異：一種是從本研究院（所）的 組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，按照專(zhuān)業(yè)單位（如研究室、專(zhuān)業(yè)組）的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)置結(jié)果，即專(zhuān)業(yè)區(qū) 設(shè)，對(duì)課題進(jìn)行縱向分解；一種是不考慮本院（所）現(xiàn)行的科研組織體系設(shè)置，僅從課題 本身的科研特性出發(fā)，從有利于科研項(xiàng)目創(chuàng)新和效率的角度對(duì)課題進(jìn)行縱向分解。縱向分解所產(chǎn)

7、生的課題單位都是單專(zhuān)業(yè)課題單位，相應(yīng)的課題組也將都是單專(zhuān)業(yè)縱向課題 組；按科研階段橫向分解課題，所產(chǎn)生的課題單位都是多專(zhuān)業(yè)課題單位，相應(yīng)的課題組也 將都是跨專(zhuān)業(yè)橫向課題組。單專(zhuān)業(yè)縱向課題組，不會(huì)跨越部門(mén)邊界，僅存在于對(duì)應(yīng)研究室、對(duì)應(yīng)專(zhuān)業(yè)組內(nèi)，與行政體 系完全一致；跨專(zhuān)業(yè)橫向課題組，則會(huì)跨越專(zhuān)業(yè)組、研究室等部門(mén)邊界，與行政體系沒(méi)有 一致關(guān)系。在完成整體課題對(duì)應(yīng)專(zhuān)業(yè)涉及的全部活動(dòng)的過(guò)程中，如果課題組內(nèi)的人員發(fā)生重大變化， 則視為前后兩個(gè)課題組發(fā)生了變化，不再是同一個(gè)課題組。在一個(gè)課題完整的專(zhuān)業(yè)活動(dòng)過(guò) 程中，如果由不同的課題組分階段分別完成，則意味著該課題在組織上存在多個(gè)組織階 段。縱向分解邏輯下，

8、所有的課題組都將完成整體課題中對(duì)應(yīng)專(zhuān)業(yè)的全部過(guò)程，因此只有 一個(gè)組織階段。而橫向分解邏輯下，每個(gè)專(zhuān)業(yè)的完整過(guò)程被分成不同的片斷，每個(gè)課題單個(gè)課題組并非一做到底，所以必然會(huì)產(chǎn)生多個(gè)課題組織階段資料來(lái)源：上海復(fù)斯管理咨詢(xún)有限公司二、課題組類(lèi)型：團(tuán)隊(duì)化水平低，現(xiàn)行工作模式存在內(nèi)在創(chuàng)新缺陷創(chuàng)新，作為產(chǎn)出的重要衡量指標(biāo)，是科研性質(zhì)決定的。在現(xiàn)有人力資源和條件保障資源下，如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新水平的最大化？工作模式?jīng)Q定創(chuàng)新上限水平（參見(jiàn)附文2），管理手段一一科研流程、激勵(lì) /約束、管理協(xié)調(diào)等，影響的只是創(chuàng)新水平的實(shí)際實(shí)現(xiàn)程度。在資源條件既定的情況下，工作模式?jīng)Q定創(chuàng) 新上限，管理手段決定實(shí)現(xiàn)水平。因此，邏輯上說(shuō)，創(chuàng)新

9、首先是組織出來(lái)的，其次才是管 理出來(lái)的。當(dāng)前很多科研管理機(jī)構(gòu)和科研機(jī)構(gòu)沒(méi)充分認(rèn)識(shí)到科研組織（形成相應(yīng)的工作模式）的重要性，過(guò)于偏重在一般管理手段上。整體看，當(dāng)前的科研管理，工作模式在基本性質(zhì)上仍屬部門(mén)式工作模式，團(tuán)隊(duì)式工作模式 遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。以科研院所為例，如果把一個(gè)院級(jí)課題的成果比喻成一個(gè)完整的產(chǎn)品（整品），那么，每 個(gè)研究室（二級(jí)部門(mén)）完成的對(duì)應(yīng)課題成果就是“部件”，而各專(zhuān)業(yè)組（三級(jí)部門(mén)）完成 的對(duì)應(yīng)課題成果就是“零件”。當(dāng)前的科研管理，在工作模式上基本是這樣的：在零件級(jí) 工作上普遍成立課題組，通過(guò)課題組完成相應(yīng)的工作；在部件級(jí)工作上則大量采用部門(mén)式 工作模式，由室領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)管理協(xié)調(diào)的方式完成

10、部件的生產(chǎn)；在整品級(jí)工作上更是絕大多數(shù) 采用部門(mén)式工作模式，由院領(lǐng)導(dǎo)和科研管理部門(mén)通過(guò)管理協(xié)調(diào)方式完成整品的生產(chǎn)。很多人僅看到零件級(jí)工作的工作模式，看到零件級(jí)工作的課題組，就以為整個(gè)課題也 是這種工作模式，也是通過(guò)課題組完成的。不能把整品級(jí)工作和部件級(jí)工作僅作為管理性 工作看，還要當(dāng)作生產(chǎn)性工作看。只有這樣，才能從整體上認(rèn)識(shí)一個(gè)完整課題在工作模式 上的基本屬性，才能認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的課題制在工作模式上仍然還是部門(mén)式工作模式。事實(shí)上，即便是其中的課題組，有很多也只是一般的工作小組（Work group ），稱(chēng)不 上是團(tuán)隊(duì)式工作模式。典型的問(wèn)題是，多由一個(gè)專(zhuān)業(yè)組人員組成的，課題組成員的專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)在類(lèi)別上很

11、近似，知識(shí)元的同構(gòu)性程度強(qiáng)。從知識(shí)理論的角度說(shuō)，這樣的課題組相當(dāng)于 一個(gè)“個(gè)人”，和一個(gè)人的知識(shí)元沒(méi)有太大區(qū)別，因此，對(duì)創(chuàng)新影響不大，只是有助于協(xié) 調(diào)和進(jìn)度。還有很多課題組在實(shí)際運(yùn)行中等同于“個(gè)人+平臺(tái)（專(zhuān)業(yè)組內(nèi)的低端人力資源和院科研硬件）”，純個(gè)人模式，其它核心研究人員只是掛掛名而已。雖然在研究室內(nèi)和 研究室間也存在一些跨專(zhuān)業(yè)橫向課題組，或者賦予了主課題組對(duì)分課題組一定程度的協(xié)調(diào) 和管理功能，但由于收入分配和考評(píng)上的一系列管理原因，仍然是各干各的“零件級(jí)”工 作，沒(méi)能在“部件級(jí)”和“整品級(jí)”科研工作上真正按團(tuán)隊(duì)式的方式工作起來(lái)。如果每個(gè)零件級(jí)課題組在知識(shí)元的構(gòu)成上能夠達(dá)到部件級(jí)工作的創(chuàng)新要求

12、，則部門(mén)式工作模式對(duì)部件級(jí)生產(chǎn)還是有效的，否則，就需要在研究室層面建立由專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)互補(bǔ)的人 員組成的跨專(zhuān)業(yè)橫向課題組，通過(guò)團(tuán)隊(duì)式工作模式完成“部件”；同樣道理，在院級(jí)層面 也可能需要建立跨專(zhuān)業(yè)課題組，改為由團(tuán)隊(duì)工作模式完成“整品”。否則，就會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)在 這種部門(mén)式的工作模式，而使現(xiàn)有人力資源應(yīng)有的創(chuàng)新水平發(fā)揮不出來(lái)。這種工作模式不 改變，則創(chuàng)新上限水平就不可能提高，而試圖通過(guò)加強(qiáng)協(xié)調(diào)和考評(píng)等管理手段的做法，不 會(huì)從根本上解決科研創(chuàng)新水平不高的問(wèn)題。創(chuàng)新上限低，束縛科研創(chuàng)新水平，是當(dāng)前科研 管理現(xiàn)狀下的工作模式導(dǎo)致的，其缺陷是內(nèi)在性的，需要通過(guò)組織手段改變工作模式，方 能根本上提高創(chuàng)新水平（詳見(jiàn)復(fù)斯

13、研究成果科技日?qǐng)?bào) 2007年1月9日“內(nèi)企業(yè)家管理 模式：科研機(jī)構(gòu)建立高績(jī)效科研管理體系的良好選擇”）?！靖轿?】工作模式影響創(chuàng)新水平從知識(shí)理論角度，每個(gè)科研人員等同“專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)+般知識(shí)”的知識(shí)結(jié)構(gòu)單元（簡(jiǎn)稱(chēng)知識(shí) 元）。不同科研人員結(jié)合在一起完成一項(xiàng)課題，就是不同種類(lèi)的知識(shí)元的結(jié)合。對(duì)于一個(gè) 科研人員而言，專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)的高度與一般知識(shí)的廣度和整體水平，影響其科研成果的創(chuàng)新水 平。如果能將一個(gè)人的知識(shí)元改造成含多項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)的結(jié)構(gòu)，即在多個(gè)方面上都是專(zhuān)家， 那么他的創(chuàng)新水平必將大大高于其原知識(shí)結(jié)構(gòu)下的創(chuàng)新水平。當(dāng)這種想法很難實(shí)現(xiàn)時(shí)，可 以想到的做法只能是“智連”（知識(shí)的對(duì)等連接），就是通過(guò)工作模式的設(shè)計(jì)

14、，使具不同 專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)的科研人員能夠以聯(lián)合工作、密切探討和共同思考的方式高度融合，從而在一定 程度上，每個(gè)人都能在思考中將別人的專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)作為自己的一般知識(shí)加以運(yùn)用，從使用效 果上達(dá)到改變知識(shí)元的目的。上世紀(jì)以來(lái)受到廣泛實(shí)踐和研究的“工作團(tuán)隊(duì)（Work team） ”，就是這種可以實(shí)現(xiàn)“智連”的工作模式之一。除了團(tuán)隊(duì)式的工作模式之外，其它類(lèi)型的工作模式一一最常見(jiàn)和普遍的是“部門(mén)式”工作 模式（直線(xiàn)職能制下的工作模式），都不能更有效的實(shí)現(xiàn)“智連”，從而也就不能突破個(gè) 人創(chuàng)新上限的限制，最終科研成果的創(chuàng)新水平相當(dāng)于每個(gè)科研人員創(chuàng)新成果的簡(jiǎn)單相加。因此可以說(shuō)，在相同資源條件下，不同工作模式?jīng)Q定不同的創(chuàng)新

15、水平上限。圖1表示的是：一項(xiàng)工作需要三類(lèi)知識(shí)，每個(gè)人在三類(lèi)知識(shí)上都有一項(xiàng)是專(zhuān)長(zhǎng)的（用更長(zhǎng)的條形表 示），且各自不同，在這種簡(jiǎn)單情況下，團(tuán)隊(duì)工作模式影響知識(shí)元虛擬變化、進(jìn)而提高創(chuàng) 新的上限水平。資料來(lái)源：上海復(fù)斯管理咨詢(xún)有限公司三、課題組織過(guò)程：缺乏組織階段劃分，人力資源使用效率難以提升在現(xiàn)行的科研管理狀態(tài)下，課題組的工作在寬度上是一個(gè)專(zhuān)業(yè)（或少數(shù)幾個(gè)專(zhuān)業(yè)）， 在長(zhǎng)度上是全流程工作。這里需要澄清一個(gè)誤解，不要把不同專(zhuān)業(yè)性工作開(kāi)展的先后也看 作是不同的課題組織階段，因?yàn)檫@樣的先后，并沒(méi)有改變“一個(gè)專(zhuān)業(yè)的工作由一個(gè)課題組 全部完成”的基本事實(shí)，對(duì)人力資源分階段使用沒(méi)有任何幫助。當(dāng)前，科研管理的單組織

16、階段特征，使得每個(gè)科研人員的個(gè)人業(yè)務(wù)組合過(guò)大（參見(jiàn)附 文3），結(jié)果個(gè)人在配置個(gè)體資源上的自主度過(guò)大，組織的權(quán)力和能動(dòng)性過(guò)小，通過(guò)行政 協(xié)調(diào)、分配考評(píng)等管理手段，很難實(shí)現(xiàn)個(gè)體資源配置結(jié)果與組織目標(biāo)的一致化，導(dǎo)致人力 資源的組織使用效率過(guò)低?，F(xiàn)實(shí)中的一些普遍問(wèn)題，如科研人員在一個(gè)課題上“一走到 底”，就是不愿交出來(lái)；基礎(chǔ)研究項(xiàng)目沒(méi)人愿意做，科研機(jī)構(gòu)自主立項(xiàng)的課題更是沒(méi)人 做；不同科研項(xiàng)目在完成上很不均衡等，正是缺乏組織階段劃分、未能限制個(gè)人業(yè)務(wù)組合 的結(jié)果。尤其嚴(yán)重的是，即使強(qiáng)行把課題任務(wù)安排下去了，科研人員面對(duì)較多個(gè)人業(yè)務(wù)組 合時(shí)，還是不會(huì)在上面投入很多時(shí)間和精力，從而使得創(chuàng)新工作的推進(jìn)進(jìn)度慢，

17、創(chuàng)新質(zhì)量 低。當(dāng)前，科研機(jī)構(gòu)內(nèi)出現(xiàn)的上述這些問(wèn)題，是其人力資源使用效率不高的自然結(jié)果。如 果不能從組織上尋求解決，特別是從科研組織階段的劃分和管理上尋求解決，而僅從常規(guī) 的管理手段上突破，是不能根本解決問(wèn)題的。需要說(shuō)明的是，常規(guī)管理中的人力資源分類(lèi) 管理是人員分組織階段使用模式的基礎(chǔ)，但人力資源分類(lèi)精細(xì)并不代表使用效率可以提 高。有些科研機(jī)構(gòu)，在崗位管理的名義下對(duì)科研人員進(jìn)行了一崗、二崗直到九崗、十崗的 劃分，其結(jié)果也沒(méi)有提高人力資源的使用效率。分類(lèi)只是基礎(chǔ)，如果科研項(xiàng)目的組織階段 沒(méi)有劃分，以及基于該劃分的科研項(xiàng)目分解與組織模式?jīng)]有建立的話(huà)，那么再精細(xì)的人力 資源分類(lèi)也不會(huì)帶來(lái)使用效率的重大

18、突破，而只是薪酬分配中的一個(gè)“價(jià)格體系”而 已?！靖轿?】科研組織階段劃分對(duì)人力資源的使用效率有重要影響第一，企業(yè)有業(yè)務(wù)組合，個(gè)人也有“業(yè)務(wù)組合”，對(duì)科研機(jī)構(gòu)而言，更需要關(guān)注科研 人員“個(gè)人業(yè)務(wù)組合”這個(gè)基本管理事實(shí)?？蒲腥藛T可以參與研究的，有各種各樣的課題工作，甚至還有生產(chǎn)性工作，這些工作 已實(shí)際構(gòu)成科研人員的一級(jí)“業(yè)務(wù)組合”。如果更精細(xì)的看，對(duì)于同一個(gè)課題，如果該課 題存在明顯的階段特征，不同階段需要的人力資源類(lèi)型有差別，那么可以將該課題各階段 的工作分別看作一項(xiàng)業(yè)務(wù)性工作，因此，如果不加限制的話(huà)，那么科研人員就進(jìn)一步又有 了一個(gè)二級(jí)“業(yè)務(wù)組合”。很多科研機(jī)構(gòu)，科研人員的一級(jí)業(yè)務(wù)組合就已經(jīng)

19、很大，而且類(lèi) 型構(gòu)成也很復(fù)雜，加之科研機(jī)構(gòu)從基礎(chǔ)研究到工程化運(yùn)用的流程很長(zhǎng)、階段較多，二級(jí)業(yè) 務(wù)組合也較大，結(jié)果一、二級(jí)業(yè)務(wù)組合揉在一起，個(gè)人的業(yè)務(wù)組合就更大、更復(fù)雜了。第二，企業(yè)存在資源配臵問(wèn)題，個(gè)人也存在“人力資源配臵”問(wèn)題一一個(gè)體資源配臵 問(wèn)題。個(gè)體資源配臵的含義是什么呢？就是個(gè)人把多少時(shí)間和精力分別分配給當(dāng)前業(yè)務(wù)組合 中的各項(xiàng)工作。個(gè)體資源同樣是有限的，當(dāng)他面對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)組合時(shí)，同樣需要他做出個(gè)體 資源配臵決策。如果其個(gè)體資源的配臵結(jié)果與其個(gè)人業(yè)務(wù)組合的需要不一致，就必然導(dǎo)致 其中的某些工作完成的不好一一要么是進(jìn)度不好，要么就是質(zhì)量不好。第三，通過(guò)管理手段往往很難解決個(gè)體資源配臵問(wèn)題。在

20、業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，個(gè)體資源的配臵是自我配臵，決策權(quán)在個(gè)人?？蒲袡C(jī)構(gòu)可以通過(guò) 管理加以影響：通過(guò)分配機(jī)制，使科研人員按照收益最大化決策自動(dòng)實(shí)現(xiàn)配臵的最佳化一 但這就需要分配機(jī)制的設(shè)計(jì)非?？茖W(xué)、預(yù)期和計(jì)算都非常準(zhǔn)確；通過(guò)檢查、督促等過(guò)程 管理手段，提高問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和糾正的及時(shí)性；通過(guò)考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)處罰的力度。但這又會(huì)占 用大量管理資源，導(dǎo)致管理成本上升。第四，當(dāng)個(gè)體資源配臵問(wèn)題不能通過(guò)管理解決時(shí)，只能通過(guò)組織的方法，減少個(gè)人業(yè) 務(wù)組合。當(dāng)受機(jī)制設(shè)計(jì)科學(xué)水平的限制和管理資源投入的限制時(shí)，可以通過(guò)減少個(gè)人業(yè)務(wù)組合 解決個(gè)體資源配臵問(wèn)題。通過(guò)組織的方法，而非管理的方法，可以改變個(gè)人業(yè)務(wù)組合。組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可

21、以減少個(gè)人的一級(jí)業(yè)務(wù)組合一一多個(gè)研究室合并在一起，會(huì)大大增加科研 人員的業(yè)務(wù)組合，相反，一個(gè)研究室拆分成幾個(gè)研究室，會(huì)大大減少科研人員的業(yè)務(wù)組 合。課題組織階段設(shè)計(jì)，可以減少個(gè)人的二級(jí)業(yè)務(wù)組合。如果一個(gè)課題有兩個(gè)或以上組織 階段，那么一個(gè)課題組或其中的多數(shù)科研人員只完成課題中的一個(gè)片斷，這就意味著，從 組織的角度對(duì)個(gè)人二級(jí)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的減少。減少個(gè)人業(yè)務(wù)組合，是從組織的角 度對(duì)個(gè)體資源的強(qiáng)制性配臵。通過(guò)課題組織階段的劃分，讓創(chuàng)新能力和工程化能力強(qiáng)弱不 同的科研人員，把各自的時(shí)間和精力主要用到相應(yīng)的課題階段上，是從個(gè)體資源配臵這個(gè) 長(zhǎng)期被忽視的層面上，解決科研機(jī)構(gòu)人力資源配臵問(wèn)題的重要方

22、法，能夠從根本上提高人 力資源的使用效率。資料來(lái)源：上海復(fù)斯管理咨詢(xún)有限公司四、課題組織體系：以常設(shè)行政體系為課題主要組織成份，不利于多項(xiàng)目和復(fù)雜項(xiàng)目的管理科研項(xiàng)目的組織成分有三種：常設(shè)行政體系（A）、常設(shè)技術(shù)管理組織體系（B）、臨時(shí)組織體系（C）（參見(jiàn)附文4）。如果將組織成份分成 10個(gè)刻度，1表示很強(qiáng)，0.1表示很弱、甚至沒(méi)有，則當(dāng)前科研管理水平下的業(yè)務(wù)組織體系，在成份上的配比是：A/B/C=1/0.1/0.3，技術(shù)管理系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)組織的成份非常小，臨時(shí)組織體系也很弱，行織管理環(huán)境：影響項(xiàng)目管理的同步因素”主、分課題組間的臨時(shí)組織體系沒(méi)有實(shí)際形成，主課題組對(duì)分課題組的業(yè)務(wù)管理權(quán)（比如考評(píng)權(quán)

23、、分配權(quán)）很小、甚至沒(méi)有，管理功能非常弱，分課題組之間也沒(méi)有建立起 相互協(xié)作和約束的業(yè)績(jī)管理關(guān)系。單個(gè)課題組的功能幾乎全是科研生產(chǎn)功能，以及自我管 理功能。另外，課題組對(duì)內(nèi)部科研人員的管理實(shí)際上也沒(méi)有太多業(yè)務(wù)管理權(quán)，怎么分、怎 么考等，幾乎在80%以上的成份上被上級(jí)管理主體（如研究室）和更上一級(jí)管理主體（如 研究機(jī)構(gòu)）定掉了，留下的處理余地很小。因此，臨時(shí)組織體系的成份很弱。很多科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)管理體系，目前還沒(méi)有有效用到業(yè)務(wù)管理上去。在缺乏有效的組織角色定位、管理分工和程序設(shè)定的情況下，該部分體系在使用上容易和行政組織體系發(fā)生沖突，所以，除了常規(guī)的技術(shù)管理之外，經(jīng)常情況下是停留在備用狀態(tài)。而行

24、政體系較強(qiáng)，是實(shí)現(xiàn)科研生產(chǎn)的重要保證。在科研機(jī)構(gòu)中，該體系依次由分管領(lǐng) 導(dǎo)、科研管理處（處長(zhǎng)）、研究室主任和專(zhuān)業(yè)科科長(zhǎng)組成。有些科研機(jī)構(gòu)只設(shè)專(zhuān)業(yè)組，不設(shè)專(zhuān)業(yè)科，專(zhuān)業(yè)組長(zhǎng)實(shí)際上沒(méi)有行政管理權(quán)，可以將其更多的看成技術(shù)管理體系的組成部 分。課題計(jì)劃分解、任務(wù)下達(dá)、課題組組建、分配、考評(píng)和過(guò)程協(xié)調(diào)等大量科研管理工 作，都主要是由科研管理處和研究室領(lǐng)導(dǎo)完成的。課題組織體系以常設(shè)行政體系為主要組織成份，其中內(nèi)含著一個(gè)重要的組織管理特 征：常規(guī)管理資源占用量大。無(wú)論是考評(píng)，還是科研過(guò)程中的檢查、協(xié)調(diào)，如果要想做到 有效，都相當(dāng)占用科研機(jī)構(gòu)或科研管理機(jī)構(gòu)中管理人員的時(shí)間。在項(xiàng)目較少或類(lèi)型不復(fù)雜 的情況下，問(wèn)題

25、還不大，而一旦該條件不具備，則常規(guī)管理資源捉襟見(jiàn)肘的現(xiàn)象就產(chǎn)生 了。近幾年，很多科研機(jī)構(gòu)普遍進(jìn)入到科研項(xiàng)目高速增長(zhǎng)階段，課題數(shù)量猛增，甚至翻 番。另外隨著對(duì)創(chuàng)新的重視和強(qiáng)調(diào)，基礎(chǔ)創(chuàng)新類(lèi)課題增加，項(xiàng)目種類(lèi)和管理復(fù)雜度增加。 某些科研機(jī)構(gòu)的科研管理處，很多已增加了一倍甚至兩倍的人手，但仍然管理不過(guò)來(lái)，只 能“突出重點(diǎn)"，而且還要疲于應(yīng)付外部各種審查，已經(jīng)到了不堪重負(fù)的程度。同樣，各 二級(jí)研究機(jī)構(gòu)（如研究室）的組織協(xié)調(diào)工作量也大大增加，但與上級(jí)管理主體（如科研管 理處）相比，研究室層面面臨的卻是另一種尷尬：此前在研究室層面配備的專(zhuān)職業(yè)務(wù)管理 人員很少，雖然有一定數(shù)量的人事、財(cái)會(huì)等行政管理人員，但其素質(zhì)和能力現(xiàn)狀根本不可 能承擔(dān)這類(lèi)工作，真正能完成對(duì)內(nèi)、對(duì)外組織協(xié)調(diào)工作的還只是研究室主任和幾個(gè)副主 任。這樣，業(yè)務(wù)管理工作量增大客觀上需要增加適用的管理人員，但科研機(jī)構(gòu)擔(dān)心管理人 員膨脹，不敢隨便增加管理類(lèi)人員，而研究室因利益原因也不愿因增加。這樣，研究室層 面存在很大的業(yè)務(wù)管理缺口，結(jié)果很多研究機(jī)構(gòu)在研究室層面的管理上只能很粗放這 也進(jìn)一步加重了科研管理部門(mén)管理負(fù)擔(dān)在不減弱行政組織體系功能情況下，如果不增強(qiáng)臨時(shí)組織體系的功能，提高該類(lèi)組織 成份，那么科研機(jī)構(gòu)就不可能