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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：王**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：天津 上傳時(shí)間：2021-12-20 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：17 大?。?3.50KB 積分：15 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、文檔資源任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不可能避開(kāi)格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以 規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將 對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是它 成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過(guò)將 國(guó)外生產(chǎn)線搬來(lái)，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的OEM模式，這對(duì)中國(guó)加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模

2、式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理， 討論張端敏的“企業(yè)文化”; 而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略 實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲 得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展 格蘭仕以大規(guī)模和 低成本（這是中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè)“成功要素”）為支撐的“價(jià)格戰(zhàn)”，能夠支撐它的 長(zhǎng)期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎？格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)有什么不同為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充

3、）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢(qián)”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn) 略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 請(qǐng)注意，我這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為什么？因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只 有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來(lái)，格蘭仕到目前為止，獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利，還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利

4、，都是相 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力 的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家 懂得，過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有什么必然的幫 助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化 經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握， 而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖 突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營(yíng)銷總

5、裁就以全球500500 強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么 不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí) 上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪 從 7070 年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及8080 年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。19831983 年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1 1/4 4 購(gòu)買(mǎi)了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，19881988 年，沃爾 瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 19891989 年，沃爾瑪甚至在

6、卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng) 而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。針?duì)這批居民， 沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感：19831983 年沃爾瑪創(chuàng)立 了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批 發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的 周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何，*姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了 100100 多億。我曾經(jīng)研究過(guò)近百年來(lái)是哪些因素使當(dāng)時(shí)的500500 強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)基本的演化過(guò)程大致是：1910191019201920 年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益

7、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；1920192019301930 年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930193019401940 年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940194019501950 年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950195019601960 年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960196019701970 年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；1970197019801980 年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織 設(shè)計(jì)。而進(jìn)入 9090 年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知 識(shí)管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！眮?lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果你深入 去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì) 808

8、0 年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗?成本”只是一種結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客 戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力一一核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成 為 500500 強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒(méi)有戰(zhàn)略：從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑-核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)?！敖祪r(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷， 因?yàn)檫@種判斷不僅

9、不是什么對(duì)消 費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車間模式。這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”一一將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)A;B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái), 來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)” 間可能只有 2424 小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以 是說(shuō)，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期 多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義” 靠

10、這種成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波 爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻： 如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此， 格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想 進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)

11、模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得 持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：1 1 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。2 2 核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3 3核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。就生產(chǎn)E;多余出。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)2424 小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和 200200所以，“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái)，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，

12、那對(duì)手就很容易仿 效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落 后了。日本公司在這方面是最好的例子。, ,8080 年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品 質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？ 因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿 意付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異， 消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤(pán)皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退 不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司 沒(méi)

13、有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一， 格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼 到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸（我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格 蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意?！辈诲e(cuò)，電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi) 者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100100 多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意”？）;如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那 么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。不是嗎？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按 它自己的說(shuō)法是超過(guò) 6

14、060%，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”（格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么？）消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略？沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì)： 基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有

15、基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原 因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力一 出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為 公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。正是基于這一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?4848 小時(shí)或 更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn) 低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的

16、“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行 業(yè)平均利潤(rùn)低嗎?不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管 理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店8585%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天？原因就在于沃爾瑪為了 實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資 建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向 40004000 家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公 司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人 員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市

17、場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，通過(guò)員工持股計(jì) 劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制 的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是 以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維格拉斯(DavidG1ass )所說(shuō)的那樣：我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然 后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢？我在中國(guó)企業(yè)家今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有核心競(jìng) 爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！ 所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較

18、的優(yōu)勢(shì)，是一種外在的優(yōu)勢(shì)，外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)？ 所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致 命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略”。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到 一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候，我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題：如果你 把所有的制造連同設(shè)備 那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì) 外包給其他廠家，為你做OEM，那 么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心， 我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就 是目前的“戰(zhàn)略缺位” 因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去 “規(guī)模優(yōu)勢(shì)”后，它這場(chǎng)“戰(zhàn) 斗”如何打下去 甚至我在它的戰(zhàn)略目

19、標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)1010%。域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。”將自己的經(jīng)營(yíng)范圍定義為模糊 的“涉足的領(lǐng)域” 幾乎大部分中國(guó)公司都存在這種偏好 ，是不是學(xué)GE我不知道，但 我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話： “典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為， 成長(zhǎng)就必須放寬*?！倍谶@一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在 19621962 年的前 1010 位廉價(jià)零售商中（沃爾瑪在這一年開(kāi)設(shè)廉價(jià)零售業(yè) 務(wù)）沒(méi)有一家在 2020 年后。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King/sKorvette/s、M

20、ammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi) 有多大吸引力，并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低 價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？ 如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基 于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向 合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃 爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是： “如果你想讓店里的員工照顧

21、好顧客，你就必須確保你要照顧 好店里的員工。 ”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔（P&G）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有 反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮?信息來(lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一， 寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè) 7070 人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到 19931993 年，沃爾瑪 已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約3030 億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng):中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)?價(jià)格戰(zhàn)只是

22、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵 在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域， 我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。 當(dāng)有人似懂 非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠商們 呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法， 除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗

23、獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。中國(guó)人的生活在這 2020 年間的變化稱得上是翻天覆地 有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相 關(guān)的 500500 多種產(chǎn)品中 供求平衡的 2020% 供大于求的 8080% 幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的， 這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選 擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買(mǎi)的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就 一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水 從三四元也降到了塊把錢(qián)，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地

24、看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種 很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙 贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品（比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群） 地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨） 等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說(shuō)，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。 真正的考驗(yàn)是， 即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品， 仍會(huì)有許多買(mǎi)主找 上門(mén)來(lái)嗎？”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格

25、戰(zhàn)，也可以像S AP樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的 能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng) 爭(zhēng)。一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn) 的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì) 比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服 務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣，聯(lián)想將IEM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分 銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)

26、略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目 前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于 失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個(gè) 時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo) 致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能 力”上的競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上（無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格）的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候， 真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真 正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。什么是戰(zhàn)略

27、思考？在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題：如果你設(shè)想失去 目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎 么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒(méi)有了，你是否需要戰(zhàn)略？在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥(niǎo)，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選 擇。更多相關(guān)文檔淘汰傳統(tǒng)模式的組織創(chuàng)新（1634216342 字）論提升企業(yè)核心能力（85678567 字） MBOMBO 國(guó)企改革新話題（41104

28、110 字）建立國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制的思路與對(duì)策（59975997 字）企業(yè)知識(shí)管理的激勵(lì)機(jī)制（47704770 字）跟隨產(chǎn)品去流浪一一從產(chǎn)品生命周期看中小企業(yè)的產(chǎn)品策略（51815181 字）企業(yè)戰(zhàn)略之隱性機(jī)制（45014501 字）美國(guó)企業(yè)兼并收購(gòu)歷史與現(xiàn)狀分析 （55615561 字）戰(zhàn)略管理的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估（57605760 字）論戰(zhàn)略性高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)（89178917字）本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任，如有信息存在侵 權(quán)行請(qǐng)EmailEmail 我們，我們會(huì)即時(shí)刪除！收藏到書(shū)簽里：EmaEma站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)矸 仍 蠐Q檬牽 桓齬芾砣嗽蹦芄揮

29、行q芟較率臚娜聳幸桓魷薅齲 僑范娜聳【鲇諞恍匚疽蛩氐撓跋歟叢謐櫓 杓剖庇頁(yè)齦髦志嚀邇榭魷?*?*管理幅度的原因,而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗(yàn)與受訓(xùn) 練程度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點(diǎn)的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。5.5.部門(mén)劃分原則 部門(mén)劃分實(shí)質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工而組合到 部門(mén)去。部門(mén)的建立通?？梢罁?jù)所開(kāi)展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo) 顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過(guò)程等。部門(mén)是構(gòu)成科層組織的 基本單

30、位，部門(mén)的劃分方法應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。然而，問(wèn)題是部門(mén)化的組織中常常會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)追求部門(mén)自身的利益而看不到全局利益的 情況，這尤其以按職能劃分部門(mén)為甚，沒(méi)有一項(xiàng)職能( (部門(mén)) )對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的 不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門(mén)不對(duì)最終結(jié) 果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(Robert(Robert H.H.Schaffer)Schaffer)所強(qiáng)調(diào)認(rèn)為的：組織部門(mén)劃分得清清楚楚，正是最好諉的過(guò)錯(cuò)的方法，凡是這方 面的老手

31、大概都知道，績(jī)效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門(mén)身上去,或是推到非我能控制的因素身上去?！辈粌H如此，組織設(shè)計(jì)在劃分部門(mén)時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活 動(dòng)有一致的規(guī)范，便于管理。其實(shí)，部門(mén)劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡， 而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭?用多種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)立部門(mén)機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時(shí)采用跨傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)組織，將使 原來(lái)僵化的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。三、未來(lái)企業(yè)組織形式的構(gòu)想為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競(jìng)爭(zhēng)，迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都 在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程

32、的試驗(yàn)。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù) 業(yè)務(wù)和日常工作活動(dòng)完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)一一在經(jīng)典組織設(shè)計(jì)原則下設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)直線制 組織結(jié)構(gòu)一一朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。企業(yè)組織的柔性、命令與市場(chǎng)從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣一一它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。但 是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時(shí) 意味著“敏捷”一一爬腳靈活，能迅速移動(dòng)，根據(jù)機(jī)會(huì)的變動(dòng)調(diào)整思路，避開(kāi)威脅。這一 能力對(duì)于能否爭(zhēng)分奪秒地競(jìng)爭(zhēng)，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是至關(guān)至要的。“敏捷”也指在爭(zhēng)取資源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動(dòng)態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。但是

33、，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應(yīng)不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來(lái)的負(fù)面影響的能力，與堅(jiān)強(qiáng)、有韌性同義。其 中，堅(jiān)強(qiáng)是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過(guò)度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從 尖難邊緣恢復(fù)過(guò)來(lái)，而避免遭受不可彌補(bǔ)的損傷，有時(shí)事件帶來(lái)的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù) 期，因而企業(yè)需要能對(duì)出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。以上介紹這些柔性的特點(diǎn)，無(wú)論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對(duì)于真正的柔性組織企業(yè)都是 必不可少的。柔性這一概念在一個(gè)組織內(nèi)部是指具有參與國(guó)際變化，對(duì)意外的變化不斷地 反應(yīng)，以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化的意外

34、結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)，柔性是指干不同 的活或適應(yīng)需求變化的能力。為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)中迅速獲取資本，快速地推 出新產(chǎn)品，及時(shí)地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長(zhǎng)模式進(jìn)一步加劇了組織管 理上的問(wèn)題。眼前的成功并不是長(zhǎng)期生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或 市場(chǎng)各件的突發(fā)性變化，都會(huì)使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化 是生活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機(jī)，而采取臨時(shí)或定期的簡(jiǎn)單性的 調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、 重點(diǎn)突出，使重復(fù)活動(dòng)降到最低、保持緊迫的使命感

35、和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、 不干預(yù)的管理方式對(duì)于專業(yè)員工來(lái)說(shuō)是必須的。這一矛盾使及人們?cè)诮⑷嵝越M織時(shí)，對(duì) 這 2 2 種對(duì)立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而加強(qiáng)控制向心力，保持力量，避免突難。以下評(píng)論反映了公司組織面臨這 2 2 種對(duì)立壓力的本質(zhì)：我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng) 小組精神，又希望它們也偏愛(ài)具體工作我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工 作，又不希望他的漫無(wú)目的或因未事先討證而搞錯(cuò)了工作方向我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短 期利益激勵(lì)方式，這樣員工就會(huì)努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 的培

36、養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。ABBABB 公司的總裁彼得？巴勒克(Dercy(Dercy Barnevik)Barnevik)將他的公司遇到的 3 3 個(gè)矛盾的組織挑戰(zhàn)概括 為：我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。英國(guó)石油公司將他們?cè)谔魬?zhàn)前感到的矛盾描述為：如何既加強(qiáng)公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說(shuō)命令與市場(chǎng) 的關(guān)系，因此，未來(lái)的企業(yè)組織是融合了命令與市場(chǎng) ( (契約) )的柔性的組織。( (）未來(lái)企業(yè)組織形式的構(gòu)想根據(jù)以上的分析，我們可以對(duì)未來(lái)企業(yè)的組織形式作一個(gè)

37、大膽的構(gòu)想。如圖 3 3 所示：高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)及參謀群體?事業(yè)單位？?？外部資源核外部資源供給中心心供給中心團(tuán)隊(duì)顧客圖 3 3 未來(lái)組織的一般形式1.1.基本思路未來(lái)的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視為自己的“分部”、“部門(mén)”或其他常有等級(jí)概念的名稱，而是在保留核心部門(mén)的情況下（為了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出）， 將非核心部門(mén)外部化出去（為了保持寬松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境）。這些非核心部門(mén)也許是生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷或其他單位。我們可以賦于這些部門(mén)新的概念一一內(nèi)部企業(yè)， 這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門(mén)的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門(mén)提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來(lái)各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有 創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵(lì)。2.2. 外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門(mén)都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn) 制造部門(mén)、信息部門(mén)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對(duì)組織中的輔助單位來(lái)說(shuō)，可 將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤(rùn)中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門(mén)經(jīng) 過(guò)改