[績效,體系,企業(yè)]論企業(yè)績效評估體系的建立

1、論企業(yè)績效評估體系的建立【摘要】績效評估的建立是一個企業(yè)發(fā)展的基礎，具備績效管理系統(tǒng)的企業(yè)在利潤率、 現(xiàn)金流量、股票業(yè)績、股票價值及生產(chǎn)率方面均明顯優(yōu)于那些缺乏績效管理系統(tǒng)的公司。 本文結合自己的工作實踐，對績效評估體系的建立，以及相關問題提出了進行了探討?！娟P鍵詞】績效評估 組織績效員工績效績效評估是指對某個特定對象在一定時期對企業(yè)的貢獻做出評價的過程。許多國際知名的 大公司的實踐已經(jīng)證明績效評估在企業(yè)的管理中占有重要的地位，它可以為員工和組織提 供反饋信息，使其了解到自己的工作成績，從而使其認識到自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)其潛 在能力并在今后的工作中充分發(fā)揮這種能力；還可以為甄別高效和低效員工

2、和組織提供標 準，為獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)；同時為企業(yè)的決策提供依據(jù)。根據(jù)本人幾年的12作經(jīng)驗，提出 以下企業(yè)績效評估體系?？冃гu估體系應該包括兩個內(nèi)容，一是組織績效評估，對象是企業(yè)內(nèi)部門績效；二是員工 績效評估，以員工作為績效評估對象。一、組織績效組織績效評估可以用四個指標來衡量，分別是員工指標、流程指標、財務指標和客戶指標。員工滿意度調(diào)查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，這 里面應該考慮一個待遇適配度(OFI, OfferFitlndex) 滿意度(SAT, Satisfactory) 和重要性(IMT, Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工

3、惟一的需求, 員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長 度及質(zhì)量等其它因素。企業(yè)的管理層基本上每年都要做員工滿意度調(diào)查。美國惠普公司就是一個典型的代表，在 今年5月份作出的調(diào)查中，惠普發(fā)現(xiàn)公司在人力資源上有所緊缺，分析原因，發(fā)現(xiàn)是因為I T業(yè)發(fā)展放緩，公司對于員工的招聘非常慎重，由此造成了暫時的緊缺性。對于這樣的問 題，公司當然不會通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調(diào)動或者工作的再分配，使 每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境趨向好轉(zhuǎn)，公司則會有計劃地招聘新員 工。同時這次調(diào)查乂發(fā)現(xiàn)公司在對優(yōu)秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有 改

4、進的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足，并結合當前的 經(jīng)濟環(huán)境對各個問題有針對性地作出調(diào)整和改進。組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這 些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中乂包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓 展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。以客戶忠誠度為例，企業(yè)應每年都要對現(xiàn)實 客戶和潛在客戶作出調(diào)查，比如一個客戶(集體客戶或個人客戶)明年要采購商品數(shù)量是 多少，計劃從我處采購的是多少，到年底再次作出調(diào)查，看客戶實際從我處購買的乂是多

5、 少，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)，這種把客戶忠誠度直接和公 司銷售業(yè)績用具體數(shù)據(jù)相關聯(lián)的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現(xiàn) 實的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。組織業(yè)績評估還應該包括其它兩個指標：流程指標和財務指標。流程指標包括響應周期、 總?cè)毕萋?、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經(jīng)營利潤 和經(jīng)濟附加值三個因素。二、員工績效管理惠普的員工績效管理匡架包括四個步驟：設定業(yè)績目標，制定考核標準；與員工交流溝通 建立廣泛共識；動態(tài)評估業(yè)績，過程與結果并重；積極獎勵先進，果斷處理后進。通過這 四個步驟的測評，員工績效管理最

6、后要達到的目標是：造氛圍（培養(yǎng)績效文化）、定計劃 （運籌制勝業(yè)績）、帶團隊（建設高效團隊）、促先進（保持激發(fā)先進）、創(chuàng)優(yōu)績（追求 卓越成果）。為了達到這五個目的，具體來說，員工績效管理應該分為以下七個方面。其一，制定上下一致的計劃。一個企業(yè)有許多不同職位上的人員，要求每個層面上的人員 都要作各自的計戈上股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略II劃，各業(yè)務單位和部門要制定方針計戈IJ, 部門經(jīng)理和其團隊要制定實施計劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出 一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實施?；萜沼幸粋€獨特的企業(yè)計劃十步法，頗 值得外人學習。其二，制定業(yè)績指標。對于員工的業(yè)績指標，可以用六個英

7、文字母來表示：SMTABCo具體 的解釋是：s （Specific,具體性），要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；M （Measurable,可衡量），要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量和質(zhì)量等四個方面能作綜 合的考察衡量；T （Time,定時），業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過 程中，管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查；A （Achievable,可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標 需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施；B （Benchmark,以競爭對手為標 桿），指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優(yōu)勢；C （Customeroriented,客戶導 向），業(yè)績指標要能夠

8、達到客戶和股東的期望值。其三，向員工授權。管理者是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結果同時達到企業(yè)期 望的目標，所以特別重視管理者怎樣向員工授權。應強調(diào)的是因人而異的授權方式，根據(jù) 不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，授權方式可分為五種，分別是：Actony ourown （斬而不奏）、Actandad vise （先斬后奏）、Recommend （先奏后斬）、Askwhat todo （問斬）、Waituntiltold （聽旨）。不同的員:要用不同的授權方法，因人而異。其四，教導員工。根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個類型，分別采 川五種方法進行教導。最好的員工既

9、有能力乂有積極性，對于這樣的員工，管理層只是應 對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工 有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，企業(yè)主要對他們做思想上的開導 和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作積極性強但能力弱，企業(yè)教導的重點就在教育和 訓練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，企業(yè)需要就事論事地對他們 作出教導，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力乂無積極性的, 公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶 豫地開除。其五，在處理有問題的員工時，面對這些員工，迅速地作出反應是很

10、重要的, 一般處理時間在60 90天之間。企業(yè)一般希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓 他們在企業(yè)過久停留。一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)哪個員工表現(xiàn)不好，就會向他們發(fā)出業(yè)績警告，當年 不會漲工資，也不會有股票期權。經(jīng)過一番教導以后，當發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時, 就要進入留川查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權以外，這些員工還不能接受教育 資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動工作。如果一段時間的教導以后員工的表現(xiàn)仍未提高，企業(yè)就要 立刻行動，開除這些員工。其六，確定員工業(yè)績等級。在評定員工業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術 能力，個人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計劃及

11、組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領導才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工 作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查 分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。其七，挽留人才。企業(yè)要通過體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才。可 以通過自己良好的體制來吸引員工，在平時的管理中，對員工的工作目標有很明確的界定, 對各人的工作職責和工作流程有明確的劃分，對不同表現(xiàn)的員工獎懲分明，這些體制上的 優(yōu)點都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，倡導開放和平等的 工作氣氛，強調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時積極營造活潑自由的工作

12、氛圍。 盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗，為員工的發(fā)展打造基 礎，并且提供大量的培訓機會，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。還通過親和 的上下關系和對員工家庭、健康等全方面的關懷來取得員工對企業(yè)的依賴感，增強員工的 企業(yè)的感情，讓員工最終不愿意離開企業(yè)。有了績效評估體系，成功地實施績效評估體系還涉及到下列要素：作為管理工具之一，績 效評估需要由高層管理人員作出承諾，并由部門經(jīng)理承擔相關職責?？冃гu估是公司開展 經(jīng)營活動的一個有機的組成部分；績效評估僅僅是績效管理程序的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎?一個包括諸多步驟在內(nèi)的有機整體；員工認同是實現(xiàn)目標的關鍵所在。員工們常抱怨說自 己的經(jīng)理不經(jīng)商量便為其設定了目標。由于他們未參與目標的設立過程，認同這些目標也 就無從談起。這樣，年終績效評估時，許多員工找出充足的理由來說明他們?yōu)楹螣o法實現(xiàn)“自己的”目標也就不足為奇了；無論是從短期還是長期的角度出發(fā)，經(jīng)理的反饋與指導 對于員工績效來說都是至關重要的。因此，經(jīng)理們需要追蹤計劃的實施工作及相關進度， 提供指導、反饋以及相應的資源，確保有效地實現(xiàn)目標；成功的績效管理系統(tǒng)可以自我維 系。為確保員工表現(xiàn)出預期行為并維持高績效，績效評估結果必須與其它方案相掛鉤。一 旦設定了目標并得到