廣東某陶瓷公司薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書

1、廣東唯美陶瓷有限公司薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書一、概述2006年中國人力資源調(diào)研網(wǎng)正式推出廣受企業(yè)好評的強(qiáng)力服務(wù)：為企業(yè)提供數(shù)據(jù)化的企業(yè)現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)、管理現(xiàn)狀的問題診斷與分析報(bào)告。二、診斷分析報(bào)告 包括下述十六項(xiàng)以上內(nèi)容：Ø1、企業(yè)薪酬總體體系的分析評判，其合理性與欠缺處的分析。Ø2、企業(yè)薪酬在外部均衡性、內(nèi)部均衡性等方面的表現(xiàn)是否科學(xué)規(guī)范。Ø3、企業(yè)現(xiàn)有薪酬曲線的趨勢，及其中存在的問題。Ø4、級別數(shù)量設(shè)計(jì)是否合理。Ø5、不同級別收入差距設(shè)計(jì)是否合理。Ø6、不同級別的幅度設(shè)計(jì)是否合理Ø7、不同級別的重疊度設(shè)計(jì)是否合理Ø

2、8、企業(yè)給不同業(yè)績的個體（員工）定工資，為新人定工資的方法政策是否得當(dāng)，是否有合理標(biāo)準(zhǔn)。Ø9、崗位價值大小評判手段是否科學(xué)，崗位測評中的方法方式錯誤Ø10、高于標(biāo)準(zhǔn)的“紅圈”特例情況分析。Ø11、低于標(biāo)準(zhǔn)的“綠圈”特例情況分析。Ø12、按崗位價值差異來定薪酬系數(shù)的問題。Ø13、企業(yè)的薪資水平與市場曲線及市場薪資水平的變化趨勢的反應(yīng)和跟進(jìn)情況。Ø14、調(diào)薪（晉升調(diào)薪、業(yè)績調(diào)薪、結(jié)構(gòu)化調(diào)薪）現(xiàn)存問題。Ø15、獎金分配的現(xiàn)存問題。Ø16、現(xiàn)有薪酬體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向型分析。下面是分析報(bào)告部分頁面：報(bào)告同時提供企業(yè)現(xiàn)在薪酬曲線的

3、趨勢，企業(yè)現(xiàn)有各級柱狀圖，紅圈綠圈情況，CR及其分析，等等。三、本項(xiàng)目給貴公司帶來的價值當(dāng)今社會，企業(yè)管理者正面臨著前所未有的變革與挑戰(zhàn)：組織結(jié)構(gòu)日趨扁平、頻繁的業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)的生命周期在縮短、并購時有發(fā)生、國企機(jī)構(gòu)調(diào)整、民企的二次創(chuàng)業(yè)、外資企業(yè)對人才爭奪，所有這些對中國企業(yè)人力資源管理提出更高的要求。 “3E”，即外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）和個體均衡性（Individual Equity），是薪資設(shè)計(jì)的最高原則。中國人力資源調(diào)研網(wǎng)在總結(jié)了世界知名企業(yè)、咨詢公司的薪酬設(shè)計(jì)特點(diǎn)后，從2002年起提出并力倡“3E薪資設(shè)計(jì)”的原則和

4、理念，至今獲得廣泛接受和有效實(shí)施。從2004年起，中國人力資源調(diào)研網(wǎng)以三種均衡性（3E）作為薪酬設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則，通過十五個步驟的國際化規(guī)范設(shè)計(jì)，最終為企業(yè)成功地制定出一套科學(xué)實(shí)用的、專業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)體系，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的外部均衡、內(nèi)部均衡和個體均衡，以達(dá)到薪資設(shè)計(jì)的完美境界。作為國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)管理咨詢顧問公司，我們的目標(biāo)是幫助客戶做到卓越，設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行工作分析和崗位評估，設(shè)計(jì)公司、團(tuán)隊(duì)和個人層面上的業(yè)績管理體系，重新設(shè)計(jì)或?qū)徍斯拘匠昙畈呗院头桨福瑥亩谙到y(tǒng)上真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才、激勵人才”的目標(biāo)，確保貴公司長、短期經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。我們中國人力資源調(diào)研網(wǎng)的目標(biāo)是幫助客

5、戶實(shí)現(xiàn)公司層面、崗位層面和個人層面上薪酬體系的全面優(yōu)化提升，從而在系統(tǒng)上真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才、激勵人才”，同時有效地解決一般企業(yè)常見的薪酬體系下述缺憾：1、公司內(nèi)部橫向可比性差。為各類崗位割裂地設(shè)計(jì)工資等級，缺乏統(tǒng)一體系和內(nèi)部薪酬差異的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。2、缺乏市場導(dǎo)向性。薪酬不能迅速跟進(jìn)市場變化，也不能有效使用薪酬市場信息，不能完善解決外部均衡與內(nèi)部均衡的矛盾，導(dǎo)致新老員工薪資沖突。3、對不同個體員工的薪酬差異，未能建立有效的設(shè)定體系。員工普遍不了解不同個體薪酬的確定標(biāo)準(zhǔn)與差異依據(jù)，與業(yè)績的科學(xué)合理掛鉤關(guān)系也有待提高。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)。薪酬只是起到發(fā)放作用，在體系設(shè)計(jì)和參數(shù)選擇上，

6、不能成為幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的工具之一。最終，您將獲得如下效果：1、科學(xué)的薪酬體系。為企業(yè)建立一套科學(xué)的薪酬體系，讓員工明白本公司薪酬制定是有一套合理的辦法和標(biāo)準(zhǔn)的，提高他對企業(yè)薪酬管理的認(rèn)同。同時，使員工感受到與其它崗位的薪資水平相比，與市場薪資水平相比，與其他不同業(yè)績的員工相比，他的薪資水平較為合理，從而實(shí)現(xiàn)更高的滿意度、激勵度。2、建立公平合理的薪酬體系。公平合理的薪酬可以是滿足員工生理、安全、社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以公平合理的薪酬管理能夠端正員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的工作熱情，提升優(yōu)秀員工保留度和提升員工對公司的忠誠度和業(yè)績。3、幫助吸引、保留和激勵有一定才干的員工達(dá)到更高

7、的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)吸引企業(yè)發(fā)展所需各方面人才，留住企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。四、我們的項(xiàng)目范圍本項(xiàng)短平快薪酬設(shè)計(jì)服務(wù)，在人力資源這個管理模式中處于下圖所示的位置（如粗體字所示）：崗位分析與崗位描述崗位說明書的格式設(shè)計(jì)編寫崗位說明書薪酬設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬與福利政策修訂獎金分配方案建立人力成本核算體系員工培訓(xùn)/員工發(fā)展培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)與指導(dǎo)；員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系建設(shè)員工發(fā)展體系建設(shè)價值觀、企業(yè)文化定義企業(yè)精神、核心價值觀；定義員工能力體系招聘體系招聘流程設(shè)計(jì)面試技巧培訓(xùn)提問庫設(shè)計(jì)崗位評價選擇崗位等級確定要素；設(shè)計(jì)崗位評價模式；崗位評價的實(shí)施與指導(dǎo)建立崗位等級矩陣目標(biāo)設(shè)定/績效管理目標(biāo)管理

8、體系建設(shè)考評體系建設(shè)KPI考核指標(biāo)設(shè)定 五、我們的設(shè)計(jì)流程 我們的咨詢工作將包括診斷（包括：資料收集、問卷、訪談、分析）、與同行最佳實(shí)務(wù)對比分析、系統(tǒng)草案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)草案交流、設(shè)計(jì)方案的修改確認(rèn)等。將體現(xiàn)短平快和有效、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用、科學(xué)的特點(diǎn)，它和傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)有一定區(qū)別。我們更強(qiáng)調(diào)客戶在我們的咨詢顧問的輔導(dǎo)下，掌握實(shí)際技術(shù)和技巧，更多地落實(shí)和參與本項(xiàng)目，從而便于客戶更深刻地理解和實(shí)際掌握薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)，有利于未來在客戶自身內(nèi)部去推廣實(shí)施所設(shè)計(jì)出的新的薪酬體系，并且能夠在未來獨(dú)立地不斷調(diào)整?？傮w而言，我們工作流程將依下圖所表達(dá)的過程進(jìn)行。 動員和輔導(dǎo)培訓(xùn)現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)分析崗位測評薪酬體系設(shè)計(jì) 薪酬方

9、案 最終提交產(chǎn)出項(xiàng)目啟動資料收集· 公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo) · 公司現(xiàn)行人力資源管理制度、薪酬制度與操作實(shí)務(wù) · 國內(nèi)本行業(yè)的薪酬市場數(shù)據(jù)報(bào)告 · 具有參考性的其他調(diào)查數(shù)據(jù)確認(rèn)意向· 明確項(xiàng)目目標(biāo)· 組成項(xiàng)目小組 診斷分析· 界定問題所在（根據(jù)診斷分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題，按重要性進(jìn)行排序，并與貴公司管理層共同探討確定解決問題的廣度和深度）· 分析與評估（包括最佳實(shí)務(wù)分析：國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)務(wù)比較，差異分析）· 反饋與研討方案設(shè)計(jì)· 根據(jù)探討得出的結(jié)論，對需要解決的問題進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，最終

10、的解決方案將是針對貴公司自身的特點(diǎn)“量身定做”的協(xié)助方案實(shí)施· 視實(shí)際情況協(xié)助貴公司，對方案的實(shí)施提供指導(dǎo)和建議六、本薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)1、吸引、保留和激勵有一定才干的員工達(dá)到更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)吸引企業(yè)發(fā)展所需各方面人才，留住企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。2、提升員工的滿意度和公平感。薪酬是全面滿足員工生理、安全、社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。公平合理的薪酬管理能夠端正員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的工作熱情。七、本薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的時間流程建立一個支持人力資源策略的完整薪酬系統(tǒng)，使貴公司的薪酬策略更好地吸引、保留、激勵及獎勵員工，并與其他人力資源管理方案相統(tǒng)一。實(shí)施計(jì)劃：我們建

11、議貴公司的薪酬體系通過10個步驟來完成：工作項(xiàng)目工作內(nèi)容參與人員預(yù)期產(chǎn)出時間1、信息收集和項(xiàng)目計(jì)劃收集貴公司現(xiàn)有人力資源管理體系的詳盡信息，重點(diǎn)工作說明書。顧問同主要經(jīng)理會晤分析貴公司工資系統(tǒng)找出存在的問題2、現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)分析收集貴公司現(xiàn)有人力資源管理薪酬體系的詳盡信息。具體包括：1、 客戶提交現(xiàn)有的薪酬制度以供診斷分析。2、 客戶提交關(guān)鍵代表性崗位的工作說明書和實(shí)際收入數(shù)據(jù)客戶為主我們分析貴公司工資系統(tǒng)：1、 得到貴企業(yè)現(xiàn)有各級薪資標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)柱狀圖以及級差、級幅度、重疊度的直觀統(tǒng)計(jì)與分析。2、 對該薪資等級結(jié)構(gòu)的診斷分析和提出的修改優(yōu)化建議2天3、動員培訓(xùn)宣導(dǎo)現(xiàn)代薪酬體系和實(shí)踐，闡述薪資管理

12、的原則，必要的話還可挑戰(zhàn)舊觀念并強(qiáng)調(diào)改革貴公司獎勵制度的必要性部門負(fù)責(zé)人、主管以上級員工、顧問培訓(xùn)會4、組建崗位測評小組組成測評小組，評估崗位對企業(yè)價值的相互比重，作為薪酬、員工職業(yè)發(fā)展和依據(jù)。5名測評小組成員（含中調(diào)網(wǎng)顧問）明確崗位的級別，作為公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)5、測評要素的確定 確定測評因素，設(shè)計(jì)問卷。顧問、人力資源部崗位測評培訓(xùn)測評問卷制定最適用于貴公司的職位評估準(zhǔn)則6、測評依據(jù)工作說明書，通過多角度人員面談、問卷形式，由測評小組對40個關(guān)鍵崗位進(jìn)行測評，并由中調(diào)網(wǎng)顧問審閱全部崗位測評結(jié)果。5名測評小組成員（含中調(diào)網(wǎng)顧問）崗位測評文檔，崗位序列矩陣，確定職位的相對價值7、測評結(jié)果分

13、析總結(jié)測評結(jié)果，提交測評報(bào)告和職級圖。中調(diào)網(wǎng)顧問崗位職級圖8、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)取得公司所有基準(zhǔn)職位的競爭性市場數(shù)據(jù)，包括：浮動獎金組成全面現(xiàn)金工資百分位分析數(shù)據(jù)根據(jù)市場薪資數(shù)據(jù)和崗位測評結(jié)果，擬合出符合現(xiàn)代3E薪資理論的薪資結(jié)構(gòu) 中調(diào)網(wǎng)顧問呈交為達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的公平、激勵性薪酬結(jié)構(gòu)，所有職位劃歸入不同工資級別，具備合理的級數(shù)、級寬、中點(diǎn)值遞進(jìn)率，為每個職位制定目標(biāo)薪酬水準(zhǔn)9、薪資福利政策制訂根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、文化和競爭力，推薦和分析各種薪資政策手段的優(yōu)缺點(diǎn)，運(yùn)用薪資杠桿(目標(biāo)工資水平、浮動獎金等)。中調(diào)網(wǎng)顧問修改、完善最適合貴公司的工資管理、發(fā)放、晉升、獎金、福利政策，建議合理的薪資政策與員工

14、溝通（為何、如何、何時、與誰進(jìn)行溝通，建立員工意見反饋機(jī)制）10、管理層報(bào)告和展示中調(diào)網(wǎng)公司準(zhǔn)備最終的報(bào)告和展示中調(diào)網(wǎng)顧問崗位序列、薪資結(jié)構(gòu)、薪資、福利政策設(shè)計(jì)在每一工作步驟結(jié)束后，我們要和貴公司的項(xiàng)目小組及HR人員進(jìn)行溝通，并達(dá)成共識。八、本薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思考我們會研究貴公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，可能從下述五個方面在薪酬設(shè)計(jì)中加以戰(zhàn)略體現(xiàn)（具體取舍要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際情況）： 1、對崗位付薪，還是對能力付薪的討論。實(shí)現(xiàn)從對崗付薪到對人（能力）付薪，將是一個巨大的挑戰(zhàn)。意味著崗位差異不是主要考慮因素，許多不同崗位將放在同一個薪資級別，級別數(shù)量減少，實(shí)現(xiàn)所謂寬幅結(jié)構(gòu)，如下圖。崗位付薪能力付薪2

15、、突出中高級員工績效工資比重，并將其中部分列入長期激勵范疇。我們建議設(shè)定足夠大的變動工資（績效工資）比重，使得報(bào)酬以個人以及部門、項(xiàng)目的業(yè)績表現(xiàn)為依據(jù)，而不是僅依據(jù)雇員的資格和為公司的服務(wù)時間。3、理順和優(yōu)化調(diào)薪政策。避免把調(diào)薪變成論資排輩，員工必須保持高業(yè)績才能持續(xù)的獲得報(bào)酬調(diào)整。4、效益成果共享。我們在薪資總額的設(shè)定和人力資源成本的研究中，突出考慮企業(yè)經(jīng)營效益與個人收入之間直接間接的影響關(guān)系。5、技能薪酬。對于某些類別員工，我們突出知識技能付薪方案，從而可以激勵員工學(xué)習(xí)更多的本職工作相關(guān)知識，每掌握一種新的工作技能，報(bào)酬就能有所提高。九、本項(xiàng)目的薪酬設(shè)計(jì)原則外部均衡性（External E

16、quity）在制定薪酬政策的時候，綜合考慮外部勞動力市場、同行業(yè)企業(yè)、國家宏觀經(jīng)濟(jì)水平（如通貨膨脹率）、社會物價水平等因素對薪酬水平的影響，這就是所謂保證公司的薪酬水平具有外部競爭力。薪酬設(shè)計(jì)的水平必須滿足市場定位要求。下圖給出了一個示意性指導(dǎo)。上圖中，五條灰色線由低到高分別代表市場10%分位數(shù)、25%分位數(shù)、50%分位數(shù)（中位數(shù)）、75%分位數(shù)、90%分位數(shù)的市場薪酬水平趨勢線。黑色線代表公司實(shí)際各等級薪酬趨勢線。圖中（是示意性舉例，不是本公司實(shí)例）黑色線位于市場50%分位數(shù)與75%分位數(shù)之間，具有一定的市場競爭力。我們建議貴公司定位在市場薪酬水平的50%分位數(shù)至75%分位數(shù)之間，在設(shè)計(jì)各業(yè)

17、務(wù)部門時可以依據(jù)人力資源戰(zhàn)略有所不同。內(nèi)部均衡性（Internal Equity）內(nèi)部均衡性要求公司支付給員工的薪酬與每種崗位的相對內(nèi)在價值相符，也就是說，崗位對公司的價值越大，其所在的工資級別也應(yīng)該越高：上述的三個比值都近似相等，乃至于公司內(nèi)所有崗位的工資與其對公司的價值的比值都近似相等，就說明，這家公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部均衡。個體均衡性（Individual Equity）對同一崗位上的不同員工，工資可以不一樣，要根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的薪酬。最簡單的情況，就是對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的基礎(chǔ)工資高、績效工資多。要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們將幫助客戶建立合理有效的績效考

18、核結(jié)果與薪酬（具體來講是調(diào)薪與獎金分配）掛鉤的具體政策。可承受性確定貴公司薪酬水平時，在參考目標(biāo)市場的薪酬水平的同時，也將考慮公司的人工成本支付能力，綜合上述因素的影響來定位公司的薪酬水平。合法性 制定的薪酬政策符合相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，以此保證員工的合法權(quán)益。易于操作性 本項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)客戶的人力資源從業(yè)者的參與，以便學(xué)習(xí)掌握本薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)方法，以便未來更好的實(shí)施與必要的調(diào)整操作。我們力圖設(shè)計(jì)的薪酬體系易于操作，便于理解并且科學(xué)規(guī)范、符合現(xiàn)代管理的流行理念。十、我們的設(shè)計(jì)工具與部分咨詢案例實(shí)例我們可以提供目前世界知名幾大咨詢公司的流行崗位測評工具，下面的崗位測評工具EVALU8，僅僅作為一個基本

19、的崗位測評工具樣例，供您參看。咨詢工具EVALU8EVALU8測評工具是為達(dá)到崗位測評的兩個主要目標(biāo)而設(shè)計(jì)的：1、在同一組織機(jī)構(gòu)中確定合理的崗位級別序列；2、為這些崗位級別制定有競爭力的工資和薪酬水平。崗位包含三個核心內(nèi)容，即投入、限制、產(chǎn)出。投入(要素1 & 2)崗位所要求的任職者的個人素質(zhì)，即技能 和知識，這是為取得預(yù)計(jì)的成果或產(chǎn)出所要求和需要的(任務(wù)或職責(zé))。 限制(要素3 & 4)組織對于崗位行為的限制，即為取得預(yù)計(jì)的 成果或產(chǎn)出該崗位所擁有的決策自主權(quán)和 所承擔(dān)的責(zé)任。 產(chǎn)出(要素5 & 6)成果，即產(chǎn)品和/或服務(wù)，也是崗位工作所 期待達(dá)到的成果。 使用EVA

20、LU8 系統(tǒng)可以對所有崗位所共有的核心內(nèi)容(投入、限制、產(chǎn)出)進(jìn)行測評。從這些核心內(nèi)容中可以得出六個要素用于定量地衡量某一特定崗位的每一項(xiàng)內(nèi)容。每一核心內(nèi)容有兩個要素。每一要素包含按層級劃分的幾層標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)。下圖是我們?yōu)槠渌蛻粼O(shè)計(jì)的薪酬體系的部分實(shí)例： 1、我們自行開發(fā)了“中調(diào)網(wǎng)企業(yè)薪資設(shè)計(jì)軟件”，并且已經(jīng)成功多次為客戶在該軟件輔助下，進(jìn)行成功的薪酬體系設(shè)計(jì)。2、我們設(shè)計(jì)和擁有多套崗位測評要素。下圖僅僅作為一個基本的樣例的部分提綱內(nèi)容，未必是本次測評最終使用的，供您參看。要素權(quán)重知識：衡量該崗位所需要的理論或技術(shù)知識的最低要求經(jīng)驗(yàn)：衡量勝任該崗位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)活動范圍：衡量該崗位在

21、不同方面和層面的職務(wù)范圍和復(fù)雜性，以及這些職務(wù)對公司其他部門業(yè)務(wù)的影響程度決策責(zé)任：衡量該崗位需獨(dú)立判斷和決策的重要性，及作出決定時可供依從的既定政策、規(guī)定和先例的多寡程度失誤后果：衡量當(dāng)該崗位工作出現(xiàn)錯誤時對公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度內(nèi)部聯(lián)系：衡量該崗位在公司對內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度外部聯(lián)系：衡量該崗位在公司對外與客戶、政府部門及其它有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)責(zé)任：衡量該崗位以直接或通過下線管理人員對員工培訓(xùn)或指導(dǎo)的責(zé)任，以及對部門組織及工作籌劃的領(lǐng)導(dǎo)程度督導(dǎo)員工數(shù)：衡量該崗位直接和間接督導(dǎo)的員工人數(shù)研究與分析：衡量該崗位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度我們

22、曾經(jīng)為某電子制造行業(yè)的“北京ABC集團(tuán)”設(shè)計(jì)薪酬體系。ABC集團(tuán)，下屬有不同所有制形式的企業(yè)13家，其中分公司4家，控股公司5家，參股公司4家。最終我們得到了如下所示的薪酬體系的主要部分（實(shí)例）：1、工資趨勢曲線 2、薪資級別表級別級幅度第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔重疊度10.31310141015101605170020.31540166017801890200035%30.4207022802490269529008%40.32750296031603370358018%50.33130337036003835407048%60.33510377040304295456053%70.33

23、3910424045604880520050%80.384330474051505565598053%90.384890536058206285675059%100.385530606065807105763058%110.386240684074308020861059%120.387060773084009070974058%130.38797087309490102451100058%140.389010987010720115751243058%150.38101801115012120130851405058%160.38117101282013930150451616053%170

24、.38135801487016160174501874050%3、員工薪級調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果，基本的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下(部分?jǐn)?shù)據(jù)從略)：個人檔位績效成績第四檔第三檔第二檔第一檔優(yōu)秀S良好A合格B待改進(jìn)C0%0%0%0%不合格D0%0%0%0%4、部門績效考核成績將影響本部門各類員工業(yè)績強(qiáng)制分布的比例，具體關(guān)聯(lián)情況如下表所示：個人績效成績部門績效成績SABCD超越目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)2%8%67%15%8%5、績效考核系數(shù)是員工績效獎金基數(shù)的一定百分比，公司根據(jù)員工在不同績效表現(xiàn)下的相應(yīng)績效獎金系數(shù)來計(jì)算員工的績效獎金數(shù)額（部分?jǐn)?shù)據(jù)從略）：個人績效成績管理層級SABCD14級58級912級1315級1617級十一、貴公司所需提供的配合本項(xiàng)目進(jìn)行期間，敬請成立項(xiàng)目工作小組，以配合本項(xiàng)目之進(jìn)行。其職掌：1、提供本項(xiàng)目所需之各項(xiàng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有政策。2、配合項(xiàng)目之進(jìn)行，組織動員培訓(xùn)。3、配合項(xiàng)目之進(jìn)行，進(jìn)行崗位測評。4、審定本項(xiàng)目各項(xiàng)設(shè)計(jì)結(jié)果報(bào)告并按時給予回饋。5、請貴公司的配合人員，能夠積極有效地學(xué)習(xí)我們的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)和理念，從而在未來更好地維護(hù)使用該薪酬體系。十二、為什么選擇中國人力資源調(diào)研網(wǎng)1、契合企業(yè)薪酬實(shí)用的要求和特點(diǎn)大部分公司只把注意