供應(yīng)鏈和庫存管理

1、供應(yīng)鏈和庫存管理供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理內(nèi)容采購管理供應(yīng)鏈管理內(nèi)容分銷配送管理1農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳 自從有了商品交換，供應(yīng)鏈就在無形中形成了 各個(gè)交換實(shí)體聯(lián)接在一起，形成最原始的供需鏈原料供應(yīng)商半成品供應(yīng)商制造商客戶2 供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧狭悴考?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等一系列企業(yè)所組成。原材料零部件依次通過“鏈”中的每個(gè)企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過一系列流通配送環(huán)節(jié)，最后交到最終用戶手中，這一系列的活動就構(gòu)成一個(gè)完整供應(yīng)鏈的全部活動。什么是供應(yīng)鏈？345制造商制造商庫存庫存用戶用戶 供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D6供應(yīng)商供應(yīng)商組件廠組件廠總裝廠總裝廠分銷商分銷商

2、市場市場/客戶客戶7 供 應(yīng)市 場財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品 企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈用一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)來解說運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫8為什么要提出供應(yīng)鏈管理？1、降低成本的注目點(diǎn)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了外部2、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期、生產(chǎn)周期、上市周期對企業(yè)競爭力越來越重要 一有必要注目整個(gè)“鏈”上物流和信息流的快速流動93、企業(yè)越來越專注于自己的核心能力 一導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈變長； 一更加需要“鏈”上各個(gè)企業(yè)加強(qiáng)合作； 4、企業(yè)越來

3、越需要與多個(gè)企業(yè)結(jié)成”聯(lián)盟“，共同與其它“聯(lián)盟”競爭 一“聯(lián)盟”的盟友，首先是與本企業(yè)事業(yè)內(nèi)容相關(guān)的上下游企業(yè)，即供應(yīng)鏈上的其它成員10什么是“雪崩效應(yīng)” (Bullwhip Effect)？需求信息沿供應(yīng)鏈的傳遞過程中其波動會被依次放大11地區(qū)銷售分公司訂貨量010203040第一月第二月第三月第四月第五月時(shí)間訂貨量市場銷售量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時(shí)間銷售量銷售總公司訂貨量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時(shí)間訂貨量經(jīng)銷商訂貨量010203040第一月第二月第三月第四月第五月時(shí)間訂貨量“雪崩效應(yīng)”示意圖12表 1：流通配送多級需求庫存量

4、表 流通配送環(huán)節(jié)流通配送環(huán)節(jié) 單位單位 產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量 期初庫存 40 每月銷售量 20 期末庫存 20 期望庫存 40 經(jīng)銷商經(jīng)銷商 訂貨數(shù)量 20 期初庫存 40 每月銷售量 20 期末庫存 20 期望庫存 40 地區(qū)銷售分公司地區(qū)銷售分公司 訂貨數(shù)量 20 期初庫存 40 每月銷售量 20 期末庫存 20 期望庫存 40 銷售總公司銷售總公司 訂貨數(shù)量 20 “雪崩效應(yīng)”示例假設(shè)：期望庫存數(shù)量為每月銷售數(shù)量的兩倍13表 2：在5銷售需求變動情況下三級流通配送環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量波動 產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量 單位單位 項(xiàng)目項(xiàng)目 第一月第一月 第二月第二月 第三月第三月 第四月第四月 第五月第五月 當(dāng)?shù)?/p>

5、市場需求量 20 19 19 19 19 當(dāng)?shù)厥袌霎?dāng)?shù)厥袌?需求量波動百分比 5 0 0 00 期初庫存 40 40 38 38 38 每月銷售量 20 19 19 19 19 期末庫存 20 21 19 19 19 期望庫存 40 38 38 38 38 訂貨數(shù)量 20 17 19 19 19 經(jīng)銷商經(jīng)銷商 訂貨數(shù)量波動百分比 0 -15 11.8 0 0 期初庫存 40 40 34 38 38 每月銷售量 20 17 19 19 19 期末庫存 20 23 15 19 19 期望庫存 40 34 38 38 38 訂貨數(shù)量 20 11 23 19 19 地區(qū)銷售分地區(qū)銷售分公司公司 訂貨數(shù)

6、量波動百分比 0 -45 109.1 -17.4% 0% 期初庫存 40 40 29 46 38 每月銷售量 20 11 23 19 19 期末庫存 20 29 6 27 19 期望庫存 40 22 46 38 38 訂貨數(shù)量 20 0 40 11 19 銷售總公司銷售總公司 訂貨數(shù)量波動百分比 0 -100% + -72.5% 72.7% “雪崩效應(yīng)”示例（續(xù)）14-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月時(shí)間百分比(%)市場銷售量波動百分比經(jīng)銷商訂貨量波動百分比地區(qū)銷售分公司訂貨量波動百分比銷售總公司訂

7、貨量波動百分比銷售量、訂貨量波動百分比對比圖銷售量、訂貨量波動百分比對比圖“雪崩效應(yīng)”示例（續(xù)）15產(chǎn)生“雪崩效應(yīng)”的原因分析多級需求預(yù)測批量訂貨價(jià)格波動定量配給和產(chǎn)品短缺比例分配規(guī)則16最基本的解決方案：信息共享 改進(jìn)預(yù)測準(zhǔn)確性 POS 數(shù)據(jù)(銷售點(diǎn)終端POS, Point of Sale) 生產(chǎn)計(jì)劃制定 降低成本 信息替代了實(shí)際庫存實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴互聯(lián)互通是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴互聯(lián)互通是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)17SupplierCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliver

8、SourceDeliverInternal or ExternalInternal or ExternalYour CompanySource供應(yīng)鏈管理的基本思想把整條“鏈”看作一個(gè)集成組織，把鏈”上的各個(gè)企業(yè)都看作合作伙伴，對整條“鏈”進(jìn)行集成管理。目的：通過“鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個(gè)“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“鏈”的競爭能力。19供應(yīng)鏈管理的主要對象：三種流物流信息流資金流20供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想“這些專門化領(lǐng)域在不斷增長，并且侵入新的疆土。結(jié)果就象美國移民者，英國人，墨西哥人和俄羅斯人同時(shí)侵入俄勒岡州所造成的

9、情況一樣大家都來探險(xiǎn)、命名和立法，弄得亂七八糟，糾纏不清。 21供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) (Lean Production) 1989 敏捷制造（敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 約束理論（約束理論（TOC）1990 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 （M. Porter 教授）1985 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn) （JIT）1985 全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQM）1980 上下游合作伙伴關(guān)系上下游合作伙伴關(guān)系 價(jià)值創(chuàng)新滿足客戶價(jià)值創(chuàng)新滿足客戶 消除無效作業(yè)與浪費(fèi)消除無效作業(yè)與浪費(fèi) 重點(diǎn)解決制約因素（瓶頸）重點(diǎn)解決制約因素（瓶頸）

10、持續(xù)優(yōu)化持續(xù)優(yōu)化22制造商供應(yīng)商客戶ERPMRP IISCMPRMCRM23供應(yīng)鏈管理的基本策略之一 一物料采購管理24物料采購管理的重要性物料采購成本占企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作成本的比重很大劣質(zhì)物料給企業(yè)所帶來的成本，尤其是潛在成本十分昂貴物料采購極大地影響企業(yè)產(chǎn)品的及時(shí)交貨25的采購價(jià)值分析 1940年，需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時(shí)年，需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時(shí)市場上奇缺，價(jià)格昂貴，財(cái)務(wù)開支上也有困難。這迫使采購工程師市場上奇缺，價(jià)格昂貴，財(cái)務(wù)開支上也有困難。這迫使采購工程師麥爾斯（麥爾斯（）思考這樣一個(gè)問題：）思考這樣一個(gè)問題：為什么非要用石棉板呢？原來，在生產(chǎn)

11、過程中，在給電器元件上涂為什么非要用石棉板呢？原來，在生產(chǎn)過程中，在給電器元件上涂料時(shí)，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物料時(shí)，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，消防法品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，消防法規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板?？墒?，這種物品偏偏難于買規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板?？墒牵@種物品偏偏難于買到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問題。品的問題。解決途徑：解決途徑：采購部人員終于在市場上

12、找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。但樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。但是，消防法規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過麥爾斯的據(jù)理力爭，修是，消防法規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過麥爾斯的據(jù)理力爭，修改了原來消防法的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來改了原來消防法的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來鋪設(shè)車間，代替原來的石棉板。鋪設(shè)車間，代替原來的石棉板。 26耐克耐克全球化采購全球化采購經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 1 1耐克目標(biāo)耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多

13、公司試圖通過統(tǒng)一全全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。 2 2耐克現(xiàn)狀耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動案耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞

14、動成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動案例。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。例。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。在過去的在過去的2020年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有4040個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的跑鞋在美國的成本僅為低收入國家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的跑鞋在美國的成本僅為零售價(jià)的零售價(jià)的25%25%左右。左右。 3 3耐克成功原因耐克成功原因耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在南耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合

15、。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)韓和臺灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商展了新的更低的成本供應(yīng)商印尼和中國大陸。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技印尼和中國大陸。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺灣的高級供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生灣的高級供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。

16、產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。27公司科學(xué)考評供應(yīng)商公司科學(xué)考評供應(yīng)商王牌電子（深圳）有限公司于王牌電子（深圳）有限公司于19921992年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評工年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。19961996年，具備了生產(chǎn)條件后，才開始年，具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。自行開展供應(yīng)商的考評工作。目前已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)目前已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個(gè)重要的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作文化的一個(gè)重要

17、的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，目前的供應(yīng)商考評小組標(biāo)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，目前的供應(yīng)商考評小組有有1010位工作人員。位工作人員。的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢

18、測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，都制訂了相應(yīng)的管理辦法。類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，都制訂了相應(yīng)的管理辦法。主要要考評的供應(yīng)商有兩類：現(xiàn)有供應(yīng)商；新的潛在的供應(yīng)商。主要要考評的供應(yīng)商有兩類：現(xiàn)有供應(yīng)商；新的潛在的供應(yīng)商。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。由于是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。由于是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)

19、也是比較優(yōu)秀的。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：28在公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商在公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、曾給哪些企業(yè)供過貨提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了、是否通過了ISO9002ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。等。在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過

20、程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，在保持在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。目前，的供應(yīng)商基本上能做到目前，的供應(yīng)商基本上能做到100%100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評的主要因素。會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部的主要因素。會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：分內(nèi)容：生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即結(jié)構(gòu)圖）；生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即結(jié)構(gòu)圖）；

21、生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，就會及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。就會及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制。這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制。堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。 29物料采購管理的要旨對不同物料采取不同的

22、管理策略加強(qiáng)供應(yīng)商管理30如何對不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素將物料分類：313233戰(zhàn)略性物料瓶頸物料重要物料一般物料供 應(yīng) 商 管理模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系長期合作穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系一般合作關(guān)系一般交易關(guān)系基本策略“雙贏”策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點(diǎn)詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測嚴(yán)格的庫存監(jiān)控嚴(yán)格的物流控制和后勤保障對突發(fā)事件的準(zhǔn)備詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息尋找替代方案備用計(jì)劃供貨數(shù)量和時(shí)間的控制供應(yīng)商選擇建立采購優(yōu)勢目標(biāo)價(jià)格管理訂購批量優(yōu)化最小庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化訂購批量優(yōu)化庫存優(yōu)化業(yè)務(wù)效率安 全 庫 存量中等較高較低最小化訂購批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績 效 評 價(jià)準(zhǔn)則長

23、期可得性質(zhì)量可靠性來源的可靠性采購成本與庫存成本業(yè)務(wù)效率34與供應(yīng)商的基本關(guān)系：競爭還是合作？ 競爭競爭 合作合作買方以勢壓人買方以勢壓人供應(yīng)商暫時(shí)妥協(xié)供應(yīng)商暫時(shí)妥協(xié)雙方互相戒備雙方互相戒備用高庫存防止不確用高庫存防止不確定性定性供應(yīng)商數(shù)目很大供應(yīng)商數(shù)目很大“伙伴伙伴”(”(Partner)Partner)關(guān)關(guān)系系雙方共享信息，共同分雙方共享信息，共同分析成本，共享利潤析成本，共享利潤買方向供應(yīng)商提供多種買方向供應(yīng)商提供多種援助援助供應(yīng)商數(shù)目很少供應(yīng)商數(shù)目很少競爭、合作的特點(diǎn)35諾基亞供應(yīng)鏈的管理故事 1995年，由于某些部件緊缺，諾基亞無法及時(shí)供貨，令網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和其他年，由于某些部件緊缺，諾

24、基亞無法及時(shí)供貨，令網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和其他客戶大為光火，還錯(cuò)過了圣誕促銷的大好商機(jī)。這件事刺痛了諾基亞客戶大為光火，還錯(cuò)過了圣誕促銷的大好商機(jī)。這件事刺痛了諾基亞CEO奧利奧利拉。從拉。從1996年起，諾基亞開始著手改革它問題百出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，此后相當(dāng)長年起，諾基亞開始著手改革它問題百出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，此后相當(dāng)長一段時(shí)間里，諾基亞都把供應(yīng)鏈管理作為重中之重，確保供應(yīng)鏈的順暢和強(qiáng)健。一段時(shí)間里，諾基亞都把供應(yīng)鏈管理作為重中之重，確保供應(yīng)鏈的順暢和強(qiáng)健。2000年年3月，飛利浦公司的一家工廠突然發(fā)生大火，這家工廠向諾基亞和月，飛利浦公司的一家工廠突然發(fā)生大火，這家工廠向諾基亞和愛立信提供射頻芯片，火災(zāi)后數(shù)

25、周無法正常供貨。愛立信的供應(yīng)商只此一家，結(jié)愛立信提供射頻芯片，火災(zāi)后數(shù)周無法正常供貨。愛立信的供應(yīng)商只此一家，結(jié)果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機(jī)生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)虧損果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機(jī)生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)虧損17億美元，以至忍痛將手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包。而火災(zāi)對諾基亞的影響則迥然不同億美元，以至忍痛將手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包。而火災(zāi)對諾基亞的影響則迥然不同，在報(bào)告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應(yīng)鏈，以防不測?；馂?zāi)之后，奧利，在報(bào)告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應(yīng)鏈，以防不測。火災(zāi)之后，奧利拉親自出馬，說服飛利浦令其他工廠向諾基亞優(yōu)先供應(yīng)零部件，此外，諾基亞還拉親自

26、出馬，說服飛利浦令其他工廠向諾基亞優(yōu)先供應(yīng)零部件，此外，諾基亞還對這些芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使得日本和美國的生產(chǎn)商也能制造?，F(xiàn)在，幾乎每一對這些芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使得日本和美國的生產(chǎn)商也能制造?，F(xiàn)在，幾乎每一個(gè)零部件都有兩三家供應(yīng)尚進(jìn)行供貨?？梢娭Z基亞已盡得供應(yīng)鏈管理之精髓。個(gè)零部件都有兩三家供應(yīng)尚進(jìn)行供貨?？梢娭Z基亞已盡得供應(yīng)鏈管理之精髓?！白龃蠊镜氖?，花小公司的錢。做大公司的事，花小公司的錢?！盜BM這句廣告詞放在諾基亞也許恰倒這句廣告詞放在諾基亞也許恰倒好處。諾基亞資訊部經(jīng)理沈健告訴記者，星網(wǎng)好處。諾基亞資訊部經(jīng)理沈健告訴記者，星網(wǎng)(國際國際)工業(yè)園的建立，使諾基亞實(shí)工業(yè)園的建立，使諾基亞

27、實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)了“零庫存零庫存”、“零距離零距離”供貨，由于物流企業(yè)精英公司近在咫尺，零部件進(jìn)供貨，由于物流企業(yè)精英公司近在咫尺，零部件進(jìn)入諾基亞可以入諾基亞可以“不需要包裝，減少了庫存成本，直到上了生產(chǎn)線才算成本，兩小不需要包裝，減少了庫存成本，直到上了生產(chǎn)線才算成本，兩小時(shí)后就變成了手機(jī)，裝機(jī)出口了，無論是對現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、庫存、資金周轉(zhuǎn)率提高等時(shí)后就變成了手機(jī)，裝機(jī)出口了，無論是對現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、庫存、資金周轉(zhuǎn)率提高等都大有裨益。都大有裨益。-這才是真正的即時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)。這才是真正的即時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)?！鄙蚪⊙a(bǔ)充道，沈健補(bǔ)充道，“這種做法在通信這種做法在通信領(lǐng)域沒有先例，其最根本的意義是改變了遙遠(yuǎn)的供應(yīng)體系，消除

28、了溝通的障礙，領(lǐng)域沒有先例，其最根本的意義是改變了遙遠(yuǎn)的供應(yīng)體系，消除了溝通的障礙，質(zhì)量問題現(xiàn)場解決，提高了效率。質(zhì)量問題現(xiàn)場解決，提高了效率。”36 供應(yīng)鏈管理的基本策略之二 一分銷配送管理37分銷配送環(huán)節(jié)管理的重要性由于成品的附加值附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫存、時(shí)間上的延誤、制造商和經(jīng)銷商之間的不友好關(guān)系都會給鏈上的各個(gè)成員帶來高額成本高額成本“配送、流通是工業(yè)的黑色地帶，是可以大量節(jié)省成本的地方?！?P.F.德魯克38如何進(jìn)行分銷配送環(huán)節(jié)的管理？1、設(shè)定合理的流通環(huán)節(jié)2、建立和保持合作伙伴關(guān)系3、合理設(shè)定各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存注意點(diǎn)之一：“雪崩效應(yīng)”39OEMOEM的含義：

29、公司讓（專業(yè)公司）幫助執(zhí)行公司的若干功能，并同時(shí)將公司內(nèi)部資源集中在增強(qiáng)公司核心的競爭能力上。OEM對公司和專業(yè)公司的好處：專業(yè)分工加深specialization降低成本low cost提高運(yùn)作質(zhì)量high-quality performer40OEMOEM后的公司運(yùn)營所有的公司功能不必直接進(jìn)行參與集中精力進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，及組織、開拓和實(shí)施戰(zhàn)略41OEM的實(shí)質(zhì)OEMOEM推動行業(yè)向各行各業(yè)滲透，使行業(yè)的界線越來越模糊，推動行業(yè)向各行各業(yè)滲透，使行業(yè)的界線越來越模糊，所有的行業(yè)都變成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，彼此間已看不清了。所有的行業(yè)都變成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，彼此間已看不清了。生產(chǎn)汽車的通用公司會說他是最大的

30、電腦公司。像這生產(chǎn)汽車的通用公司會說他是最大的電腦公司。像這種行業(yè)間的滲透，使任何在行業(yè)中的公司都不能像以種行業(yè)間的滲透，使任何在行業(yè)中的公司都不能像以往的戰(zhàn)略安排，前項(xiàng)聯(lián)系一體化，后項(xiàng)聯(lián)系一體化，往的戰(zhàn)略安排，前項(xiàng)聯(lián)系一體化，后項(xiàng)聯(lián)系一體化，去覆蓋所有的鏈條。就像一家公司想把自由品牌、零去覆蓋所有的鏈條。就像一家公司想把自由品牌、零售分銷等一條價(jià)值鏈一網(wǎng)打盡，個(gè)洛夫（音）寫了一售分銷等一條價(jià)值鏈一網(wǎng)打盡，個(gè)洛夫（音）寫了一本書，描述了未來一定不是縱向的、一體化的產(chǎn)業(yè)安本書，描述了未來一定不是縱向的、一體化的產(chǎn)業(yè)安排；一定是橫向、專業(yè)化的模式。關(guān)鍵是如何在橫向、排；一定是橫向、專業(yè)化的模式。關(guān)

31、鍵是如何在橫向、專業(yè)化的環(huán)節(jié)中形成一種頂尖的力量，依靠這種力量專業(yè)化的環(huán)節(jié)中形成一種頂尖的力量，依靠這種力量去整合資源和價(jià)值鏈。這樣你的力量就會很大。去整合資源和價(jià)值鏈。這樣你的力量就會很大。 42OEM的實(shí)質(zhì)由于橫向?qū)I(yè)化后，各公司的協(xié)同就很困難。但又有第二條支持，由于橫向?qū)I(yè)化后，各公司的協(xié)同就很困難。但又有第二條支持，信息技術(shù)支撐的是交換，價(jià)格的銜接，這些技術(shù)系統(tǒng)都是支持我信息技術(shù)支撐的是交換，價(jià)格的銜接，這些技術(shù)系統(tǒng)都是支持我們專業(yè)化的。比如到意大利看家具產(chǎn)業(yè)，那些公司沒有一個(gè)是從們專業(yè)化的。比如到意大利看家具產(chǎn)業(yè)，那些公司沒有一個(gè)是從木料采購開始作到家具銷售的。在一個(gè)地域里面分布了很

32、多中小木料采購開始作到家具銷售的。在一個(gè)地域里面分布了很多中小公司，他們可能生產(chǎn)靠背、椅子腿、轉(zhuǎn)角等，這些零件送到中國公司，他們可能生產(chǎn)靠背、椅子腿、轉(zhuǎn)角等，這些零件送到中國一拼，成了家具。因?yàn)樗麄兓Q性非常好，依靠計(jì)算機(jī)，使兩者一拼，成了家具。因?yàn)樗麄兓Q性非常好，依靠計(jì)算機(jī)，使兩者匹配。這條價(jià)值鏈的關(guān)鍵是可以用匹配。這條價(jià)值鏈的關(guān)鍵是可以用ITIT技術(shù)來支持整個(gè)過程。如果技術(shù)來支持整個(gè)過程。如果沒有這樣的價(jià)值鏈的打造就很可能發(fā)育不出這樣的信息系統(tǒng)，向沒有這樣的價(jià)值鏈的打造就很可能發(fā)育不出這樣的信息系統(tǒng)，向一個(gè)社會化分工高度完善的體系發(fā)展。做到這一步，價(jià)值鏈的鍛一個(gè)社會化分工高度完善的體系發(fā)

33、展。做到這一步，價(jià)值鏈的鍛造又發(fā)生了新的變化，即所有公司只作其最擅長的事。這也是很造又發(fā)生了新的變化，即所有公司只作其最擅長的事。這也是很有意思的事，那天我和林正剛（音）有意思的事，那天我和林正剛（音） 吃飯，他就講我們的公司吃飯，他就講我們的公司和中國的公司很不一樣，中國的公司是將單元部門作大，依靠體和中國的公司很不一樣，中國的公司是將單元部門作大，依靠體系實(shí)現(xiàn)其位置。領(lǐng)導(dǎo)十個(gè)人，和一個(gè)人就決定了在公司中的地位。系實(shí)現(xiàn)其位置。領(lǐng)導(dǎo)十個(gè)人，和一個(gè)人就決定了在公司中的地位。他說他的公司不是這樣，只是保持他的公司最高效率。他說：如他說他的公司不是這樣，只是保持他的公司最高效率。他說：如果我發(fā)現(xiàn)我的

34、公司作大，效率下降時(shí)，我就撥一個(gè)下屬上來，這果我發(fā)現(xiàn)我的公司作大，效率下降時(shí)，我就撥一個(gè)下屬上來，這樣可以提高效率，以提高效率獲得在公司中的地位和報(bào)酬樣可以提高效率，以提高效率獲得在公司中的地位和報(bào)酬43OEM的實(shí)質(zhì) 公司通過公司通過OEMOEM方式作最擅長的工作。后來林做路游器，后來又作方式作最擅長的工作。后來林做路游器，后來又作軟件部分，通過軟件部分，通過OEMOEM的方式，形成了一條龐大的、立體化的價(jià)值的方式，形成了一條龐大的、立體化的價(jià)值鏈，我們稱之為虛擬體系。形成一個(gè)價(jià)值鏈去和另一個(gè)公司競爭，鏈，我們稱之為虛擬體系。形成一個(gè)價(jià)值鏈去和另一個(gè)公司競爭，這種做法很厲害，使公司出現(xiàn)一種格局

35、即只有作到頂尖的公司才這種做法很厲害，使公司出現(xiàn)一種格局即只有作到頂尖的公司才可以活下來。有一本書寫的這是只有贏家通吃的社會。你的公司可以活下來。有一本書寫的這是只有贏家通吃的社會。你的公司做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下來；做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下來；或者說你只能吃市場份額的另外一部分?；蛘哒f你只能吃市場份額的另外一部分。 OEMOEM是面向未來的，而且是非常有價(jià)值的，我們一定要懂得廠商是面向未來的，而且是非常有價(jià)值的，我們一定要懂得廠商最后還是要分離，只是在另外一種層面上重新整合起來的分工，最后還是要分離，只是在另外一種層面上重新整合起來

36、的分工，依靠這種分工體系，形成一條協(xié)作鏈，也叫戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值鏈，依依靠這種分工體系，形成一條協(xié)作鏈，也叫戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值鏈，依靠更高的效率去和另外一個(gè)公司競爭，這是非常重要的一點(diǎn)。中靠更高的效率去和另外一個(gè)公司競爭，這是非常重要的一點(diǎn)。中國的老板還沉醉于公司壁壘。摩托羅拉有什么了不起，摩托羅拉國的老板還沉醉于公司壁壘。摩托羅拉有什么了不起，摩托羅拉哪些是別人的，哪個(gè)是自己的說不清楚，因?yàn)樗窍鄬Κ?dú)立的，哪些是別人的，哪個(gè)是自己的說不清楚，因?yàn)樗窍鄬Κ?dú)立的，是靠價(jià)值鏈整合起來的。其每個(gè)部分的效率都非常高，整體效率是靠價(jià)值鏈整合起來的。其每個(gè)部分的效率都非常高，整體效率就更高。我們現(xiàn)在看到很多老板，象

37、樂百氏王國、康佳王國，什就更高。我們現(xiàn)在看到很多老板，象樂百氏王國、康佳王國，什么部門都有，結(jié)果效率都很低么部門都有，結(jié)果效率都很低44立豐公司地處香港，為全世界約26個(gè)國家（以美國和歐洲為主）的 350 個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個(gè)車間和生產(chǎn)工人。但它在很多國家和地 區(qū)（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材 料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對各生產(chǎn) 廠

38、家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個(gè)客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到Y(jié)KK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的 工廠定購適當(dāng)數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個(gè)工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個(gè)過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費(fèi)者的需要，對服裝的設(shè)計(jì)提出建議

39、，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛趕時(shí)髦，一年好象有6、7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。立豐公司立豐公司45因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生 產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特

40、定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時(shí)間制作這么多服裝。”最后的結(jié)果當(dāng)然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個(gè)月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使 之能象一個(gè)公司那樣行動?？傊?，它所擁有的市場和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個(gè)供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管 理技術(shù)是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。 46電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)的最重要意義不在于它創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)，而在于它為眾多的行

41、業(yè)提供了一種有力的運(yùn)作手段電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用B2B電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用B2C47電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）48電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）49在短短6個(gè)月里, 美國戴爾公司從電腦界的無名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號PC機(jī)零售商, 理由之一是顧客可以買到他們需要的計(jì)算機(jī), 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 從訂貨到發(fā)貨不到5個(gè)工作日。戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn), 有了訂單, 才開始定購零部件, 組裝計(jì)算機(jī), 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里, 相距自己的生產(chǎn)場地要不了幾分鐘。庫存是供應(yīng)商的事, 與戴爾無關(guān)。 零件要等到裝配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨,

42、 發(fā)貨時(shí)才算購買, 零件離開超市前戴爾不必付款, 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計(jì)算機(jī)上, 也不用投資采購待裝配的計(jì)算機(jī)零件。僅采購這一項(xiàng)費(fèi)用, 戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤。50 零件超市收到戴爾的“取件看板”后, 就馬上取出零件, 送到組裝車間。當(dāng)庫存行將脫銷時(shí), “看板”也會及時(shí)通知供應(yīng)商自動為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 另外, 當(dāng)一臺計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時(shí), 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉庫里提取一臺計(jì)算機(jī)監(jiān)視器, 安排好時(shí)間與PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里, 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運(yùn)輸費(fèi)。51525

43、354 銷售部門把庫存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。財(cái)務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來可以更好地使用于別處的。車間人員不易理解持有庫存的代價(jià)而時(shí)常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來對待這些措施。關(guān)注：55庫存利弊分析利： 節(jié)省訂貨費(fèi)用 作業(yè)交換費(fèi)用 改善服務(wù)質(zhì)量 人員 、設(shè)備利用率 弊：占用資金 帶來庫存成本(利息、儲藏保管費(fèi)用、 保險(xiǎn)費(fèi)用、價(jià)值損失費(fèi)用) 掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題5657The “Rocks in the Stream” ConceptProduction ProblemsWat

44、er Level (Inventory)Rock (problem)Boat (company operations)58Lowering the “Water” LevelProduction ProblemsInventoryReductionsCRUNCH!59Step Two - Deal with Exposed ProblemsProduction ProblemsInventoryReductionsProcess Improvement ofProduction Problem60Step Three - Continue the processProduction Probl

45、emsInventoryReductionsIdentification of new problem area61要想通過減少庫存來實(shí)現(xiàn)多賺錢的目標(biāo)是有限度的，因?yàn)闃O限的情況下也只能把庫存減少到零。 為何日本一些公司在已達(dá)到世界上最低的庫為何日本一些公司在已達(dá)到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？思考思考：62庫存準(zhǔn)備作業(yè)批量前置時(shí)間產(chǎn)品出貨憑率預(yù)測正確性計(jì)劃正確性排程穩(wěn)定性制程和人員的彈性紙上作業(yè)材料搬運(yùn)移動距離運(yùn)輸成本產(chǎn)品及制程品質(zhì)與其他部門的溝通與供應(yīng)商的溝通與客戶的溝通供應(yīng)商數(shù)目預(yù)防維護(hù)強(qiáng)強(qiáng)迫迫帶來帶來零件數(shù)目63庫存管理的衡量指標(biāo)庫存管

46、理的衡量指標(biāo)平均庫存值平均庫存值可供應(yīng)時(shí)間可供應(yīng)時(shí)間庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率庫存象河流，水位要低，流速要快。庫存象河流，水位要低，流速要快。64黃瓜三塊六黃瓜三塊六 前幾天陪老婆逛菜市場，竟然發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：由于是剛過完年，菜價(jià)比較貴，黃瓜竟要三塊六一斤！我老婆說三塊吧，小販說好！二斤四兩，給七塊錢吧！正要付錢，旁邊又過來一人買黃瓜，小販說三塊六，那人就搖搖頭走了。我很不理解，就問他，既然你三塊賣給我們你肯定還是賺錢，為什么不也三塊賣給剛才那個(gè)人呢？小販說，不愁賣！我說那你如果三塊賣給他，不是可以賣的更快嗎？趕緊賣完了，再進(jìn)一批賣，這樣不是可以賺更多的錢嗎？他說，你不懂，我即使把黃瓜留到明

47、天賣，還是三塊六，不愁賣不出去的！我說我是搞庫存研究的，我?guī)湍闼愎P帳： 65- 你賣給我三塊一斤，你告訴我實(shí)話，你一斤可以賺多少？一塊，他說。- 我說好，如果你今天把你這一百斤黃瓜都以三塊每斤賣掉，你就可以毛著賺100塊吧？ 是啊，他說。- OK，我說。- 如果你堅(jiān)持三塊六一斤，你今天能賣掉一半？差不多吧，他說。- 一斤賺一塊六，你今天只能賺80塊錢；剩下的一半，明天假設(shè)你還可以以三塊六每斤賣掉，你還是賺80塊。兩天賺160？ 對頭！- 那如果你三塊一斤把它賣掉，今天賺了100，明天再進(jìn)一百斤，再以三塊一斤賣掉，是否明天還可以賺100？加起來就是200，是吧？可能吧，他說。- 那你為什么不去賺

48、這個(gè)200呢？而非要去賺這個(gè)160呢？ 66- 那如果明天進(jìn)黃瓜的價(jià)格漲了，我兩塊一斤不就進(jìn)不來貨了嗎？那我豈不是反而少賺了？ 他問。- 你估計(jì)明天黃瓜的進(jìn)價(jià)能漲多少？10左右吧，他回答說。- 那你估計(jì)賣價(jià)呢？是否也回漲？不好說，他說。- 我說好，那假設(shè)還賣三塊一斤，及時(shí)成本漲到兩塊二，你說否還可以賺80塊？- 是啊！- 那加起來是否還是多賺？ 100加80 等于180嘛！- 對啊對??！我咋就沒有這么算這個(gè)帳呢？！還是你們讀書人有腦子！- 這就庫存周轉(zhuǎn)，我說。 67根據(jù)庫存的不同作用考慮如何降低庫存庫存按其作用的分類： 周轉(zhuǎn)庫存 安全庫存 調(diào)節(jié)庫存 在途庫存庫存管理策略68 CycleInve

49、ntorySafetyInventoryAverageInventoryTimeInventory周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)庫存安全庫存安全庫存平均庫存平均庫存69 表表 9.1 9.1 降低庫存的策略降低庫存的策略 庫存類型庫存類型 基本策略基本策略 具體措施具體措施 周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)庫存 減小批量減小批量 Q Q 降低訂貨費(fèi)用降低訂貨費(fèi)用 縮短作業(yè)交換時(shí)間縮短作業(yè)交換時(shí)間 利用“相似性”增大生產(chǎn)批量利用“相似性”增大生產(chǎn)批量 安全庫存安全庫存 訂貨時(shí)間盡量接近需求時(shí)間訂貨時(shí)間盡量接近需求時(shí)間 訂貨量盡量接近于需求量訂貨量盡量接近于需求量 改善需求預(yù)測工作改善需求預(yù)測工作 縮短生產(chǎn)周期與訂貨周期縮短生產(chǎn)周期與

50、訂貨周期 減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性 增加設(shè)備、人員的柔性增加設(shè)備、人員的柔性 調(diào)節(jié)庫存調(diào)節(jié)庫存 使生產(chǎn)速度與需求變化吻合使生產(chǎn)速度與需求變化吻合 盡量“拉平”需求波動盡量“拉平”需求波動 在途庫存在途庫存 縮短生產(chǎn)配送周期縮短生產(chǎn)配送周期 標(biāo)準(zhǔn)品庫存前置標(biāo)準(zhǔn)品庫存前置 慎重選擇供應(yīng)商與運(yùn)輸商慎重選擇供應(yīng)商與運(yùn)輸商 減小批量減小批量 Q Q 70策略： ABC分類法的應(yīng)用 沒有一種計(jì)劃比ABC分析的重點(diǎn)管理更能迅速地產(chǎn)生效果，也不曾有一種方略比它更具有廣泛的適用層面。 日本著名學(xué)者水戶誠一7172 紅光陶瓷廠是一個(gè)生產(chǎn)日用工藝美術(shù)陶瓷的專業(yè)性工廠，自1980年投產(chǎn)以來，產(chǎn)值以38.2

51、8%的遞增率逐年增長。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)形勢的變化，成品庫存積壓不斷上升，再加上原輔材料的價(jià)格頻繁調(diào)高，使產(chǎn)品成本有了較大的增長。因此，廠內(nèi)物品超儲、積壓現(xiàn)象嚴(yán)重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為庫存管理中相當(dāng)嚴(yán)重的問題。該廠物品品種上千，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。怎樣搞好存貨管理、合理使用資金，作到既能控制、節(jié)約儲備資金，又能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行呢？為此，他們嘗試對庫存進(jìn)行ABC分類管理。 73 該廠現(xiàn)有庫存物品品種1174個(gè)，全年消耗資金總額1314250元，其中年消耗資金在1000元以上的品種有38個(gè)，屬于物品管理中的重點(diǎn)，可以對其進(jìn)行ABC分類管

52、理，另外1100多種物品，每種年消耗資金在1000元以下，可以全部歸入“其他”類物品處理。在38種重點(diǎn)物品中，他們把年消耗資金的累計(jì)比例占全部物品年消耗資金在0%80%之間的物品列為A類物品，80%90%之間的為B類物品，90%以上的作為C類物品。其中列為A類的有11種，僅占全廠所用物品的全部品種的0.9%，對這類物品要進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制：如采用經(jīng)濟(jì)訂購批量法確定其訂貨量和采購間隔期；確定合適的儲備量，嚴(yán)格控制發(fā)料，密切注意消耗情況，加強(qiáng)實(shí)物和資金的管理等。列為B類物品的有9種，可以進(jìn)行一般性的管理。列為C類物品的有1154種，品種雖然很多，但消耗金額不大，可以采用較為簡便的管理方法，減少訂貨

53、次數(shù)，適當(dāng)增加儲備量。 74Bicycle(1)P/N 1000Handle Bars (1)P/N 1001Frame Assembly (1)P/N 1002Wheels (2)P/N 1003Frame (1)P/N 100475獨(dú)立需求庫存的控制機(jī)制庫存補(bǔ)充策略庫存補(bǔ)充策略76補(bǔ)充庫存機(jī)制將不確定的外部需求問題轉(zhuǎn)化為對內(nèi)部庫存水平的動態(tài)監(jiān)視與補(bǔ)充問題通過保持適當(dāng)?shù)膸齑嫠絹肀ＷC對外界隨機(jī)需求的恰當(dāng)服務(wù)水平77兩大任務(wù)：監(jiān)視庫存狀態(tài)何時(shí)需要補(bǔ)充庫存?設(shè)置庫存量每次補(bǔ)充到多少？78基本問題如何對現(xiàn)有庫存進(jìn)行監(jiān)測？如何使補(bǔ)充庫存活動達(dá)到最優(yōu)？79策略利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型對某產(chǎn)品的需

54、求率恒定對某產(chǎn)品的需求率恒定產(chǎn)品以批量生產(chǎn)或采購，整批到貨產(chǎn)品以批量生產(chǎn)或采購，整批到貨存在兩種有關(guān)成本存在兩種有關(guān)成本各個(gè)產(chǎn)品的決策互相獨(dú)立各個(gè)產(chǎn)品的決策互相獨(dú)立不存在需求、訂貨周期或供應(yīng)不存在需求、訂貨周期或供應(yīng) 的的 不確定不確定 性性80庫存的年度總費(fèi)用 訂貨費(fèi)用庫存保管費(fèi)用 每次訂貨費(fèi)用訂貨次數(shù) 單位保管費(fèi)用平均庫存量8182費(fèi)費(fèi)用用HDSEOQ2D需求量（個(gè)需求量（個(gè)/年）年）S定購或作業(yè)交換成本定購或作業(yè)交換成本H單位產(chǎn)品的年庫存成本單位產(chǎn)品的年庫存成本QH/2DS/Q83 例：某產(chǎn)品年總產(chǎn)量為20000件，每批產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整費(fèi)用為100元，每件產(chǎn)品年平均保管費(fèi)用為1元，求經(jīng)濟(jì)批

55、量。 解：)(200011002000020件n84某商業(yè)企業(yè)的X型彩電年消耗量10000臺，訂貨費(fèi)用為每臺10元/次，每臺彩電平均年庫存保管費(fèi)用為4元/臺，訂貨提前期為7天，價(jià)格580元/臺。按經(jīng)濟(jì)訂貨批量原則，求解最佳庫存模型。 85某廠某產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售9000件，訂貨費(fèi)用為400元，每件成本200元，成品庫存保管費(fèi)率0.1。則：經(jīng)濟(jì)訂貨批量為多少？6001 . 0200400900020n8687費(fèi)用費(fèi)用88rRRHSDEPQ-289一個(gè)玩具廠每年使用48000個(gè)橡膠輪子制造大眾能夠非常喜愛的卡車系列玩具，這家工廠自己制造輪子，以每天800個(gè)速度消耗。每個(gè)輪子的持有成本一年1美元。每次生產(chǎn)

56、運(yùn)作的備貨成本45美元，工廠每年運(yùn)營240天。確定：最優(yōu)運(yùn)作規(guī)模。200800800145480002-EPQr=48000/240=20090兩種基本的庫存控制系統(tǒng)每當(dāng)庫存降到再訂貨點(diǎn)時(shí)，按預(yù)先設(shè)定好的訂貨量重新訂貨主要控制參數(shù)：再訂貨點(diǎn)每次訂貨量91922、定期控制系統(tǒng)定期檢查庫存量，并隨即將庫存補(bǔ)充到目標(biāo)庫存量主要控制參數(shù)：訂貨周期目標(biāo)庫存量9394959697某企業(yè)每年需要耗用1000件的某種物資，現(xiàn)已知該物資的單價(jià)為20元，同時(shí)已知每次的訂貨成本為5元，每件物資的年保管費(fèi)率為20%，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量，年訂貨總成本以及年保管總成本。98經(jīng)濟(jì)訂貨批量=根號下的2*年需求量*訂貨成本/單價(jià)

57、*保管費(fèi)率=根號下的2*1000*5/20*0.2=50年訂貨總成本=訂貨成本*年需求量/經(jīng)濟(jì)訂貨批量=5*1000/50=100保管總成本=經(jīng)濟(jì)訂貨批量*單價(jià)*保管費(fèi)率/2=100 99某公司某種材料年需求量4000噸，每次采購訂貨成本20元，每噸保管倉儲成本1元，試計(jì)計(jì)算算確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，總庫存成本，采購次數(shù)，采購周期。100解EOQ=（2*20*4000）/1=400t總成本= （4000/400）*20+（400/2）*1=400元采購次數(shù)=4000/400=10次采購周期=360/10=36d 101某公司預(yù)期下一年銷售某公司預(yù)期下一年銷售 9,600個(gè)輪胎。每個(gè)輪個(gè)輪胎。每個(gè)輪胎

58、的持有成本為胎的持有成本為 $16，而訂購成本為，而訂購成本為 $75次。次。另該公司一年?duì)I運(yùn)另該公司一年?duì)I運(yùn) 288 天。天。經(jīng)濟(jì)訂購量為何？經(jīng)濟(jì)訂購量為何？每年訂購多少次？每年訂購多少次？訂購週期間隔？訂購週期間隔？總成本為何？總成本為何？若前置時(shí)間為三天，安全庫存為五個(gè)，則再訂若前置時(shí)間為三天，安全庫存為五個(gè)，則再訂購點(diǎn)為何？購點(diǎn)為何？ 102例題解答例題解答：經(jīng)濟(jì)訂購量為何？經(jīng)濟(jì)訂購量為何？ Q* = (29,60075)/16 = 300（個(gè)）每年訂購多少次？每年訂購多少次？ 9,600/300 = 32（次） 訂購週期間隔？訂購週期間隔？ 300/9,600 = 1/32 = 28

59、8/32 = 9（天） 總成本為何？總成本為何？ TC = (300/2)16+(9,600/300)75 = 2,400+2,400 = 4,800（元） 若前置時(shí)間為三天，安全庫存為五個(gè)，則再訂若前置時(shí)間為三天，安全庫存為五個(gè)，則再訂購點(diǎn)為何？購點(diǎn)為何？ ROP = (9,600/288)3+5 = 32.63+5 = 102.8 103（個(gè)） 103庫存控制新策略庫存控制新策略104供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲費(fèi)用傳統(tǒng)庫存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn) 單個(gè)企業(yè)的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標(biāo) 由使用者管理庫存105經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策模型訂貨批量費(fèi)用訂貨

60、費(fèi)用存儲費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量時(shí)間庫存量庫存變化曲線單位產(chǎn)品年存儲費(fèi)用訂貨費(fèi)用年需求量2Q經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式：106局限性 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路107案例：達(dá)可海德（案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的服裝公司的VMI系統(tǒng)系統(tǒng) 為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管