基本競爭戰(zhàn)略波特三大一般性戰(zhàn)略

1、基本競爭戰(zhàn)略 波特三大一般性戰(zhàn)略 簡介 基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出 基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須 從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的 程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比 其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力丁服務(wù)丁某一特定的市場細(xì)分、某一特定 的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實(shí)施它 們需要不同的資源和技能，由丁企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機(jī)制沖突， 夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overa

2、ll cost leadership ) 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè) 的全部成本低丁競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭 優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括 為如下幾種主要類型： (1) 簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的 花樣全部取消。 (2) 改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略; (3) 材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； (4) 人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； (5) 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 (1) 現(xiàn)有競爭企業(yè)

3、之間的價格競爭非常激烈； (2) 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的； (3) 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； (4) 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； (5) 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； (6) 消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。 企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技 能和資源： (1) 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； (2) 生產(chǎn)加工工藝技能； (3) 認(rèn)真的勞動監(jiān)督； (4) 設(shè)計容易制造的廣品; (5) 低成本的分銷系統(tǒng) 3. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在?。?(1) 抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗； (2) 抵御購買商討價還價的能力； (

4、3) 更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為; (4) 形成進(jìn)入障礙； (5) 樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括： (1) 降價過度引起利潤率降低； (2) 新加入者可能后來居上； (3) 喪失對市場變化的預(yù)見能力； (4) 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用； (5) 容易受外部環(huán)境的影響。 差異化戰(zhàn)略(Differentiation ) 1. 差異化戰(zhàn)略的類型 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不 同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特 性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑： (1) 產(chǎn)品差

5、異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理 性、式樣和設(shè)計。 (2) 服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù) 等因素。 (3) 人事差異化戰(zhàn)略 訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏 捷、善于交流。 (4) 形象差異化戰(zhàn)略 2. 差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 (1) 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧 客認(rèn)為是有價值的； (2) 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； (3) 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化” 的

6、; (4) 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件： (1) 具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； (2) 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； (3) 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； (4) 很強(qiáng)的市場營銷能力； (5) 研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性; (6) 企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； (7) 各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。 3. 差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于： (1) 建立

7、起顧客對企業(yè)的忠誠； (2) 形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙； (3) 增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企 業(yè)的邊際收益; (4) 削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之 可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化 使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴丁企業(yè)； (5) 由丁差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能 上與之競爭。 差異化戰(zhàn)略也包含一系歹0風(fēng)險： 1. 可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其 與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為

8、了大 量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物 美價廉的產(chǎn)品； 2. 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征 和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況； 3. 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技 術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異； 4. 過度差異化。 集中化戰(zhàn)略(Focus) 1. 集中化戰(zhàn)略的類型 集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購 買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是 瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線

9、或某個細(xì)分市場。具體來說，集中 化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有 率集中化戰(zhàn)略。 2. 集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險 具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的： (1) 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用 產(chǎn)品； (2) 在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略； (3) 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場； (4) 行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某 些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。 集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在： (1) 集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地

10、服務(wù)于某一特定 的目標(biāo)； (2) 將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技 術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”； (3) 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易丁評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而 帶來管理上的簡便。 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要表現(xiàn)在： (1) 由丁企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng) 顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場 對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊； (2) 競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)丁企業(yè)的更集中化的戰(zhàn) 略； (3) 產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，

11、造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取 集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。 夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn) 略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處丁極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公 司幾乎注定是低利潤的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在 中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之 間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好 客戶，而對丁高利潤業(yè)務(wù)，乂無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只 能尋找市場空隙，在火縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失 敗的原因是由丁模糊不活的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無效的激勵 機(jī)制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提 供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格