某某酒店績效考核管理方案

1、 成員酒店績效考核管理方案（草案）2013年10月1.績效考核管理的指導(dǎo)原則1.1目的 為更好地把績效考核管理（以下簡稱績效管理）與公司戰(zhàn)略和總體運(yùn)營計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責(zé)任感，形成科學(xué)合理、與薪酬掛鉤的績效考核機(jī)制，通過提高員工業(yè)績，推動成員酒店整體業(yè)績的提升，從而實現(xiàn)公司的總體經(jīng)營目標(biāo)。 1.2定義 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。 績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。他既能增強(qiáng)酒店的決策能力，又能通過一系列綜

2、合平衡的測量指標(biāo)來幫助酒店實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。 1.3目標(biāo) 通過本手冊的使用，幫助公司所屬酒店實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。 - 把酒店的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)。 - 把酒店宏觀的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)。 - 用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。 - 及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因。 - 對酒店的關(guān)鍵能力和不足之處提供分析依據(jù)。 - 為酒店的經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓勵團(tuán)隊合作精神。 - 為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具。 1.4 適用范圍 本手冊主要適用于成員酒店中高層管理人員，部門總監(jiān)/經(jīng)理助理級別。 員工考核由各成員酒店參

3、照公司本部的相關(guān)制度和本手冊自行制訂。 1.5實施 本手冊自正式頒布之日起實施。 1.6修改 本手冊由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋并修改。 1.7使用 本手冊由公司所屬各成員酒店人力資源部保管和使用。 1.8 保密政策 本手冊未經(jīng)公司人力資源部許可，其他任何個人及單位不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 2.酒店績效管理指南2.1 基本原則 - 采用總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致性； - 采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和基本目標(biāo)值設(shè)定相結(jié)合，強(qiáng)化關(guān)鍵績效導(dǎo)向； - 采用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則； - 堅持客觀、公正、公開、實事求是的基本原則； - 以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主，定量和定性相結(jié)合。 2.

4、2 實施流程(績效管理循環(huán)) 績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它不是獨(dú)立的，而應(yīng)該與其他環(huán)節(jié)組成一個管理循環(huán)，才能充分發(fā)揮其作用?？冃Ч芾硌h(huán)主要包括以下幾個部分： - 績效計劃的制訂。從上到下逐層分解經(jīng)營目標(biāo)，制訂個人績效考核指標(biāo)，下發(fā)績效考核表； - 績效輔導(dǎo)與培訓(xùn)； - 績效考核實施與執(zhí)行； - 績效溝通；- 績效考核結(jié)果的運(yùn)用。 2.3 績效管理的流程和步驟 酒店目標(biāo)和計劃制定個人工作計劃制定個人發(fā)展計劃定期（月度）考核指導(dǎo)與反饋年度考核考核結(jié)果討論年終獎勵3.建立酒店績效考核體系3.1 酒店考核體系 建立一套科學(xué)的考核體系，是酒店高層管理者的重要工作目標(biāo)?？己梭w系結(jié)構(gòu)圖。 總經(jīng)理績效

5、管理小組 中層管理人員考核部門考核 3.2 明確層級考核關(guān)系 依據(jù)由上一級考核下一級的原則： 管理公司考核所屬各成員酒店總經(jīng)理室成員。 各成員酒店總經(jīng)理窒考核其分管部門總監(jiān)/及經(jīng)理助理級以上人員； 各部門總監(jiān)/經(jīng)理考核本部門下設(shè)崗位人員。 4.成立公司/酒店績效管理組織4.1 公司/酒店績效管理組織機(jī)構(gòu) 公司/酒店總經(jīng)理公司/酒店人力資源部公司/酒店財務(wù)部公司/酒店績效管理組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集檔案建立負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集及提供負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)制定會議組織4.2 公司/酒店績效管理小組 為能真正有效地抓好績效管理工作，發(fā)揮績效考核的作用，公司及各酒店應(yīng)當(dāng)成立績效管理小組， 績效管理小組主要成員： - 由公司/酒店總經(jīng)

6、理、（副總/總助）、績效考評主管（兼）及財務(wù)部一名人員組成。 - 公司/酒店總經(jīng)理擔(dān)任組長。 -公司運(yùn)營副總/酒店（副總/總助）負(fù)責(zé)具體的考核工作。 - 公司/各酒店在人力資源部設(shè)置一名績效考評主管（由行政主管兼任）具體負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集、日常行為記錄和績效考評檔案管理工作。 績效管理小組主要職能： - 負(fù)責(zé)組織召開考評會議； - 對整個酒店的考評結(jié)果負(fù)責(zé)，并具有最終考評權(quán)。 - 負(fù)責(zé)平衡各部門績效分?jǐn)?shù)； - 確定各績效等級的薪酬系數(shù)； - 對被考評人的行為及結(jié)果進(jìn)行測定，并確認(rèn)； - 負(fù)責(zé)考評工作的布置、實施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)。 4.3 績效角色分配 人力資源部 人力資源部下屬績效管理員負(fù)責(zé)落實績效

7、管理具體工作。運(yùn)用績效管理結(jié)果，制訂人力資源開發(fā)計劃。 部門協(xié)調(diào)員 各部門分別指派一人為績效管理協(xié)調(diào)員（可由部門文員兼職），為人力資源部的績效管理工作提供支持。 主要負(fù)責(zé)按時收集績效考核表，并提供/收集績效考核所需的數(shù)據(jù)和參考意見?？冃Ч芾韰f(xié)調(diào)員名單報人力資源部備案。 部門總監(jiān) 負(fù)責(zé)組織召開本部門考評復(fù)核會議，對本部門的考評結(jié)果負(fù)責(zé)。 各級管理人員 負(fù)責(zé)對直接下屬的考評，參與本部門考評復(fù)核會議。 4.4 績效管理會議指南 績效管理月度例會指南 每月召集一次績效檢討會議（地點(diǎn)由會議召集人決定），會議召集人為績效管理負(fù)責(zé)人。會議參加人員：酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理、績效考核主管。視會議內(nèi)容，不定期邀請總經(jīng)

8、理參加。會議由績效考核主管記錄。會議紀(jì)要報總經(jīng)理。 月度會議要討論的主要事項： 匯總本部門的績效記錄。 檢討績效業(yè)績。 研究下月績效指標(biāo)實現(xiàn)的可靠性。 確認(rèn)績效考核的結(jié)果。 如有爭議，提交上級。 結(jié)果呈交總經(jīng)理，同時人力資源部貯存?zhèn)浒浮?6 績效管理半年度/年度會議指南 每半年度/年度召集一次績效檢討會議（地點(diǎn)由會議召集人決定），會議召集人為酒店總經(jīng)理。會議參加人員：駐店經(jīng)理/總經(jīng)理助理、酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理、績效考核主管。會議由績效考核主管記錄。 半年度/年度會議主要討論事項： 檢討年度績效表現(xiàn)。 確認(rèn)年度績效達(dá)成結(jié)果。 下一年度的績效指標(biāo)確定。 結(jié)果交管理公司人力資源部，同時酒店人力資源部備

9、案貯存。 總經(jīng)理將根據(jù)績效成績展開績效面談。 4.5 主要步驟 步驟1：部門總監(jiān)/經(jīng)理完成績效考核自我檢討，并上交至績效管理小組組長。 步驟2：部門總監(jiān)/經(jīng)理與上一級領(lǐng)導(dǎo)一起對考核業(yè)績加以審視(月度會議或單獨(dú))。 步驟3：直接領(lǐng)導(dǎo)與部門總監(jiān)/經(jīng)理座談并提供反饋。 步驟4：部門總監(jiān)/經(jīng)理提出意見并在考核表上簽字。 步驟5：復(fù)印績效考核表及結(jié)果交人力資源部，半年度及年度結(jié)果上交管理公司人力資源部。 步驟6：管理公司人力資源部與公司部門總監(jiān)職務(wù)領(lǐng)域?qū)T工業(yè)績加以審視。 步驟7：管理公司人力資源部和公司領(lǐng)導(dǎo)跟蹤員工發(fā)展/接班人的職業(yè)進(jìn)程。 注釋：半年度/年度程序相同。 5.績效考核的實施5.1 建立考

10、核目標(biāo) 考核初期 (一般在下一考核周期的前一個月度，酒店下一年度工作目標(biāo)確立之后)，由考核者與被考核者進(jìn)行溝通，制定雙方認(rèn)可的考核目標(biāo)。要遵循的原則是： 部門總監(jiān)/經(jīng)理級的考核指標(biāo)要盡可能突出戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計劃的重點(diǎn)，體現(xiàn)集團(tuán)共性和基礎(chǔ)性的管理要求，而并不追求面面俱到； 與總經(jīng)理考核指標(biāo)保持基本一致，只需要作相應(yīng)的分解； 考核內(nèi)容范疇和權(quán)重根據(jù)各部門特性而有所不同； 可以量化，有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，具有相當(dāng)?shù)目陀^性，有時間限制。 5.2 酒店經(jīng)營目標(biāo)的分解流程 部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核指標(biāo)是通過分解酒店經(jīng)營總目標(biāo)而來。 目標(biāo)分解和酒店績效考核表制訂定是績效管理的基礎(chǔ)工作。 是上下級雙向溝通，并由上

11、級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)的過程，以達(dá)到對酒店戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解的目的。 酒店每年在管理公司下達(dá)的工作目標(biāo)和綜合計劃的基礎(chǔ)上，編制并下達(dá)各酒店年度綜合經(jīng)營計劃，作為酒店本考核期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)。 總經(jīng)理室成員與其分管部門總監(jiān)/經(jīng)理根據(jù)酒店下達(dá)給部門的經(jīng)營目標(biāo)以及部門的年度工作目標(biāo)和綜合計劃，提出并確認(rèn)部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)，確定考核期內(nèi)部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)和基本目標(biāo)值及相應(yīng)權(quán)重，填寫部門經(jīng)理績效考核表。 所有部門的年度關(guān)鍵績效指標(biāo)及關(guān)鍵工作計劃的總和應(yīng)大于或等于酒店總目標(biāo)，這樣才能保證酒店整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 5.3 確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 對部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)來體現(xiàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量

12、工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式，是對考核目標(biāo)的具體描述。 設(shè)立原則：關(guān)鍵成功因素是酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。對關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行評價的一個原則就是看該目標(biāo)是否有助于酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定。 與酒店當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)；反映了酒店所期望達(dá)到的目標(biāo)。 將酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是被考核者崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響。 每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述。 關(guān)鍵績效指標(biāo)將被考核者工作成果進(jìn)行

13、量化，使得對被考核者的工作成果的衡量更加客觀。 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)各崗位工作的重點(diǎn)，不宜過多。 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該確?？梢院饬?。 關(guān)鍵績效指標(biāo)類別。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要分為四類： - 財務(wù)類指標(biāo) - 客戶類指標(biāo) - 營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo) - 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)5.4 績效考核指標(biāo)對不同部門的不同意義 同樣的指標(biāo)，對不同的部門總監(jiān)/經(jīng)理而言，其具體內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置、涉及范疇都有可能是不同的：具體內(nèi)容不同。如“成本控制”對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，主要可以是指勞動力成本；對工程部經(jīng)理而言，主要可以是能耗成本或維修成本；對市場總監(jiān)而言，可以是指銷售費(fèi)用成本。 權(quán)重不同。如對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，其員工考核指標(biāo)部

14、分可以作為最核心的考核部分；而對經(jīng)營性部門而言，財務(wù)績效、營運(yùn)考核兩大部分指標(biāo)應(yīng)作為重要的部分。 范疇不同。如“員工滿意度”指標(biāo)，對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，是指酒店整體的員工滿意度；對營銷總監(jiān)而言，是指營銷部（包括公關(guān)部）的員工滿意度，對銷售部經(jīng)理而言，指銷售部員工的滿意度。 5.5 設(shè)立基本目標(biāo)值 基本目標(biāo)值是指剛好完成酒店對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門總監(jiān)/經(jīng)理在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)(如要求員工滿意度達(dá)到 80%)。 設(shè)立的原則: 基本目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，總經(jīng)理和酒店績效管理小組最終審核確定。 基本

15、目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到酒店期望的水平。 價值驅(qū)動原則：要與提升酒店價值和追求利潤回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 一致性原則：與酒店發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相一致；一定要緊緊圍繞酒店的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。應(yīng)結(jié)合酒店戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于酒店關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 突出重點(diǎn)原則：在選擇 KPI 和確定基本目標(biāo)值時，要選擇那些與酒店價值、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和基本目標(biāo)值。 可行性原則：考核目標(biāo)一定是可以控制的；同時確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可以實現(xiàn)。 共同參與原則：在考核表的設(shè)計過程中，管理者和管理層

16、都要參與。 客觀公正原則：要實施坦率、公平、跨越組織等級的績效審核和溝通，保持績效透明性，做到系統(tǒng)、客觀的評估績效。 綜合平衡原則：通過合理分配KPI 和基本目標(biāo)值的權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。 崗位特色原則：考核表內(nèi)容的選擇、目標(biāo)的設(shè)定，要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似崗位各自不同的特色和共性。 可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整； 可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平。 權(quán)重分配: 在做目標(biāo)值權(quán)重分配時，對公司和酒店戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高； 被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高； 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高；

17、權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動范圍； 目標(biāo)值分配要注意典型通用指標(biāo)在各部門所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 每一項權(quán)重一般不要小于 5%，不大于 50%，以免對綜合績效的影響太弱或太強(qiáng)。 分配步驟為先確定四大類關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重；確定各類關(guān)鍵績效指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重。 權(quán)重分配的建議: 部門 關(guān)鍵績效指標(biāo) 權(quán)重分配 經(jīng)營性部門 財務(wù)類指標(biāo) 40%-60% 客戶類指標(biāo) 20%-30% 營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo) 20% 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo) 10% 非經(jīng)營性部門 財務(wù)類指標(biāo) 20%-40% 客戶類指標(biāo) 10% 營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo) 30%-60% 學(xué)習(xí)與成

18、長類指標(biāo) 10%-20% 5.6 制訂績效考核表格 當(dāng)績效指標(biāo)和權(quán)重確定后，即可制訂績效考核表（見附表）。 考核表由酒店和考核方簽字后，由人力資源部績效考核主管備案。 5.7 開展考評 - 人力資源部將績效合同/績效考核表分發(fā)至相應(yīng)部門；也可制作統(tǒng)一表格張貼在行政人員會議室； - 每月考核者根據(jù)相關(guān)資料及被考核者考核期內(nèi)表現(xiàn)填寫被考核者KPI 的實際完成情況，由各部門績效協(xié)調(diào)員及人力資源部績效考核主管匯總績效考核表，計算績效分?jǐn)?shù)； - 考核者確定被考核者的績效結(jié)果，并由被考核者簽字確認(rèn)，統(tǒng)一報備人力資源部； - 處理爭議，由績效管理小組裁定； - 考核領(lǐng)導(dǎo)小組按照正態(tài)分布原則確定績效等級的分布

19、； - 資料存檔； 10- 績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組確定績效結(jié)果的運(yùn)用。 5.8 考核結(jié)果的應(yīng)用 相關(guān)政策：年度的績效考核結(jié)果要求上報管理公司人力資源部。 績效考核的結(jié)果將作為酒店在經(jīng)營管理決策中的重要參考依據(jù)。其結(jié)果將運(yùn)用于： 作為管理公司總經(jīng)理和酒店總經(jīng)理審批酒店各部門總監(jiān)/經(jīng)理年度獎金的參考依據(jù)； 作為酒店聘任/管理公司審批酒店總監(jiān)（經(jīng)理）職位晉升的重要參考依據(jù)； 作為評選年度部門經(jīng)理級管理人員勞動模范的參考依據(jù)； 作為對酒店總監(jiān)（經(jīng)理）進(jìn)行提高培訓(xùn)的依據(jù)； 作為尋找經(jīng)營管理短板、實施管理改進(jìn)的依據(jù)； 用于工資調(diào)整和用于獎金分配； 用于晉升調(diào)配和用于職位置換； 用于培訓(xùn)教育； 用于個人發(fā)展計

20、劃。 績效考核結(jié)果實行一票否決制，即出現(xiàn)重大管理責(zé)任事故，考核結(jié)果為零分。5.9 具體獎勵辦法與標(biāo)準(zhǔn) 成員酒店經(jīng)理助理級以上人員實行十三薪季度考核，月度考核標(biāo)準(zhǔn)為十三薪的1/12，年度兌現(xiàn) 成員酒店經(jīng)理助理級以上人員年度考核標(biāo)準(zhǔn)為另增0.5倍十三薪進(jìn)行考核 超GOP獎金: 1、酒店年GOP超額50萬（含50萬）以下部分按10%提取獎勵 2、酒店年GOP超額50萬以上部分按20%提取獎勵3、超GOP獎金由成員酒店提出分配方案報太管公司批準(zhǔn)執(zhí)行 經(jīng)營指標(biāo)以公司下達(dá)的各項預(yù)算指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn) 成員酒店經(jīng)理助理級以上副總以下人員由成員酒店按本方案考核 副總以上（含副總）人員由酒管公司按本方案考核5.10

21、 績效溝通與反饋 相關(guān)政策:要求每周期績效考核分?jǐn)?shù)得出后，考核者與被考核者要進(jìn)行一次績效溝通。 - 溝通要安排在下一周期績效考核之前。 - 會談時間確定后，應(yīng)提前告知被考核者。 - 溝通建議在封閉的會議室舉行，并準(zhǔn)備茶水等，在融洽的氣氛的中進(jìn)行。每次溝通不少于一個小時。 - 會談討論被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點(diǎn)，并針對發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)設(shè)計改進(jìn)方案，并規(guī)劃個人下一考核期的初步發(fā)展計劃。 - 被考核者對考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。 5.11 績效考核周期 根據(jù)指標(biāo)評估的時間性，對部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核主要有月度過程考核和年度考核。 月度考核：酒店對部門經(jīng)理/總監(jiān)級的過程性考核指標(biāo)，逐月考核，年未匯總。

22、如營業(yè)收入、GOP、員工投訴、顧客投訴、員工面談、成本控制，質(zhì)量檢查等。 年度考核：管理公司統(tǒng)一考核的將按年度考核實行。一般這些指標(biāo)將按年度評估，如員工滿意度、顧客滿意度、核心員工保留、安全/衛(wèi)生及產(chǎn)品最低標(biāo)準(zhǔn)等。 考核周期：年度考核周期從每年的1 月1 日始至12 月31 日結(jié)束。 5.12其他： 崗位變動時的績效管理 - 考核期內(nèi)發(fā)生崗位變動，工作交接時，在原崗位工作3 個月以上的進(jìn)行原崗位績效考核，經(jīng)過考核、復(fù)核和反饋達(dá)成意見一致后，報人力資源部備案。 - 考核期內(nèi)發(fā)生崗位異動，形成兩份或兩份以上工作時間超過3 個月的績效考核結(jié)果時，以加權(quán)平均值為參考值，最終結(jié)果由考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)。 -

23、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)調(diào)動，調(diào)動前的考核結(jié)果將納入年度考核成績。 績效指標(biāo)的調(diào)整 - 由于受酒店業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，績效考核表可以在執(zhí)行過程中進(jìn)行修改。 - 對績效考核表進(jìn)行修改以前，原績效考核表仍然有效。 6.酒店總經(jīng)理/副總/部門總監(jiān)/經(jīng)理考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)6.1 酒店總經(jīng)理/副總/部門總監(jiān)/經(jīng)理考核指標(biāo)的設(shè)立 為統(tǒng)一和強(qiáng)化具有集團(tuán)共性的、基礎(chǔ)性的管理模式與標(biāo)準(zhǔn)，塑造連鎖酒店的品牌形象；便于對相同職位的管理者在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)績的橫向?qū)Ρ扰c分析，從而為晉升、年度獎金發(fā)放、職業(yè)培訓(xùn)等人力資源管理工作開展提供客觀的參考依據(jù)

24、；便于通過對比尋找差距，推動酒店之間的交流與學(xué)習(xí)，尋求管理的不斷改進(jìn)與持續(xù)提高。對酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核將分為： A管理公司年度統(tǒng)一評估考核（年度） B酒店自行考核（月度）酒店總經(jīng)理/副總/酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)共分兩大部分： A管理公司年度統(tǒng)一評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo)B管理公司建議酒店自行評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo) （僅供酒店參考）。 6.2 管理公司年度統(tǒng)一評估考核的指標(biāo) 營業(yè)指標(biāo)： 酒店有預(yù)算的目標(biāo)。 客戶忠誠度（含暗訪）：管理公司開展的每年一度的賓客意見調(diào)查和暗訪。 員工忠誠度： 管理公司開展的每年一度的員工意見調(diào)查。 關(guān)鍵員工流失率： 人力資源部年終統(tǒng)計結(jié)果。 消防/安全/衛(wèi)生/標(biāo)準(zhǔn)：

25、 按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 民意測評： 按酒店管理公司統(tǒng)一下發(fā)的測評表，酒店組織。 6.3 建議酒店實施過程評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo) 6.3.1財務(wù)類指標(biāo) 財務(wù)類績效指標(biāo)是體現(xiàn)酒店價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。 可顯示出酒店和部門的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。 經(jīng)營性部門與非經(jīng)營性部門選擇財務(wù)類指標(biāo)不同。 主要考核的指標(biāo): - 營收指標(biāo)：保證酒店年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 - GOP指標(biāo)：滿足酒店盈利性要求。 - 成本率執(zhí)行：加強(qiáng)成本控制。 - 人均勞動效率：提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效率。 - 應(yīng)收帳款：保證合理的現(xiàn)金流量，防止財務(wù)危機(jī)。 - 存貨額度 - 能耗

26、 6.3.2客戶類（顧客和員工）指標(biāo) 客戶類指標(biāo)是檢視滿足核心客戶的關(guān)鍵方面，酒店應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向，關(guān)注于是否滿足核心顧客需求。 主要考核的指標(biāo): - 顧客滿意度：酒店定期調(diào)查 - 客戶管理 - 目標(biāo)市場占有率：相對競爭對手 - 員工滿意度：酒店定期調(diào)查 - 員工流失率/核心員工流失率 - 人才培養(yǎng)與輸送(接班人計劃計劃執(zhí)行) - 客戶投訴 - 市場信息 - 員工投訴 - 客戶維系/流失 - 客戶開拓 - 離職面談/員工定期面談 6.3.3營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo) 營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)是衡量為實現(xiàn)酒店價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果， 是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)。營運(yùn)

27、/執(zhí)行類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨(dú)特的工作成果。運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。 運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 注意不要選擇兩個相似的指標(biāo)考核同一項具體工作。選擇的指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多，一般不要超過 5 個。選擇營運(yùn)類指標(biāo)要特別考慮確定目標(biāo)值的設(shè)定以及數(shù)據(jù)收集的途徑，確保可實施性。 主要考核的指標(biāo): - 計劃制訂及完成 - 質(zhì)量主題活動策劃、執(zhí)行 - 責(zé)任事故/安全生產(chǎn) - 營銷主題活動策劃、執(zhí)行 - 核心員工流失：保證酒店人才的穩(wěn)定性，大專以上學(xué)歷人員、中級以上職稱人員、領(lǐng)班職務(wù)

28、以上人員流失計算。 - 設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)計劃、執(zhí)行 6.3.4學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持酒店長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 為其他三個方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)構(gòu)架，是驅(qū)動前述三個方面獲得卓越成果的動力。 學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 主要考核指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合: - 培訓(xùn)計劃執(zhí)行 - 培訓(xùn)滿意度 - 人均受訓(xùn)時間 - 部門協(xié)作（信息傳遞） - 員工技能抽查合格率 7.酒店總經(jīng)理/副總/部門總監(jiān)/經(jīng)理

29、績效考核7.1 管理公司統(tǒng)一評估（2014年試行）總經(jīng)理績效考核標(biāo)準(zhǔn) 總經(jīng)理績效考核標(biāo)準(zhǔn)考評對象姓名/職務(wù)直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值績效測評實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)5025.0 酒店月/年總收入/按總收入及GOP實際完成百分比等比例扣分:如25=100% x25 20=80% x25 依次類推25.0酒店月/年GOP客戶 105.0 顧客滿意度管理公司做問卷調(diào)查，每年/月1 次5=90.1分以上 4=85.190分3=80.185分 2=75.180分1=75以下5.0 神秘客戶暗訪或管理公司進(jìn)行質(zhì)檢管理公司邀請專業(yè)人士暗訪或管理公司進(jìn)行質(zhì)檢，為 年/月1-2 次。5=85.1分以上4=80

30、.185分3=75.180分 2=70.175分 1=70分以下 員 工 10 5.0酒店員工滿意度： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ) 5=85.1分以上 4=80.185分3=75.180分 2=70.175分1=70分以下5.0 酒店關(guān)鍵員工流失率：重要方面人員流失控制，流失率下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+營運(yùn)/執(zhí)行20 5.0 酒店毛利率控制：按酒店核定的毛利率，酒店檢查。 5=核定毛利率+<+1.0 4=核定毛利率+>+1.0+1.5 3=核定毛利率+>+1.5+2.02=核定毛利率

31、+>+2.0+2.5 1=核定毛利率+>+2.5+315酒店消防/安全/衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn) 由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 90.1分以上 5點(diǎn) 85.190分 4點(diǎn) 80.185分 3點(diǎn) 75.180分 2點(diǎn) 70.175分 1點(diǎn) 民意測評1010.0 酒店員工測評成績：總經(jīng)理測評由管理公司組織。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn) 副總經(jīng)理績效考核標(biāo)準(zhǔn) 副總經(jīng)理績效考核標(biāo)準(zhǔn)考評對象姓名/職務(wù)直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值績效測評實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)5025.0 分管部門的月/年總收入按總收入及GO

32、P實際完成百分比等比例扣分:如25=100% x25 20=80% x25 依次類推25.0分管部門的月/年GOP客戶 105.0 分管部門的顧客滿意度 管理公司做問卷調(diào)查，每年/月1 次5=90.1分以上 4=85.190分3=80.185分 2=75.180分1=75以下5.0 神秘客戶暗訪分管部門或管理公司進(jìn)行質(zhì)檢管理公司邀請專業(yè)人士暗訪或管理公司進(jìn)行質(zhì)檢，為 年/月1-2 次。5=85.1分以上4=80.185分3=75.180分 2=70.175分 1=70分以下 員 工 10 5.0分管部門員工滿意度： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ) 5=85.1分以上 4=8

33、0.185分3=75.180分 2=70.175分1=70分以下5.0 分管部門關(guān)鍵員工流失率：重要方面人員流失控制，流失率下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+營運(yùn)/執(zhí)行20 5.0 分管部門毛利率控制：按酒店核定的毛利率，酒店檢查。 5=核定毛利率+<+1.0 4=核定毛利率+>+1.0+1.5 3=核定毛利率+>+1.5+2.02=核定毛利率+>+2.0+2.5 1=核定毛利率+>+2.5+315分管部門消防/安全/衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn) 由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 90.1分以上 5點(diǎn)

34、85.190分 4點(diǎn) 80.185分 3點(diǎn) 75.180分 2點(diǎn) 70.175分 1點(diǎn) 民意測評1010.0 分管部門測評成績：副總/測評由管理公司組織。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn) 7.1.1餐飲總監(jiān)績效考核 餐飲總監(jiān)績效考核考評對象姓名/職務(wù)績效測評直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)5025.0 餐飲總收入實際完成百分比:5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 25.0餐飲部門GOP客戶 10 5.0 顧客滿意

35、度(餐飲指數(shù)): 管理公司做問卷調(diào)查，每年1 次5=90.1分以上4=85.190分3=80.185分2=75.180分1=75以下5.0 神秘客戶暗訪(同酒店)： 管理公司邀請專業(yè)人士進(jìn)行暗訪，一般為1 年1-2 次。5=85.1分以上4=80.185分3=75.180分 2=70.175分 1=70分以下 員 工 10 5.0部門員工滿意度： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ) 5=85.1分以上 4=80.185分3=75.180分 2=70.175分1=70分以下5.0 關(guān)鍵員工流失率：重要方面人員流失控制，流失率下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-1

36、5% 2=15.1-20% 1=20%+營運(yùn)/執(zhí)行20 5.0 餐飲毛利率控制：按酒店核定的毛利率，酒店檢查。 5=核定毛利率+<+1.0 4=核定毛利率+>+1.0+1.5 3=核定毛利率+>+1.5+2.02=核定毛利率+>+2.0+2.5 1=核定毛利率+>+2.5+315消防/安全/衛(wèi)生/最低標(biāo)準(zhǔn)(部門)： 由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 90.1分以上 5點(diǎn) 85.190分 4點(diǎn) 80.185分 3點(diǎn) 75.180分 2點(diǎn) 70.175分 1點(diǎn) 民意測評1010.0 測評成績：部門總監(jiān)/經(jīng)理的民意測評由酒店人力資源部組織。測評表

37、由管理公司統(tǒng)一做出規(guī)定。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn) 7.1.2房務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理績效考核 酒店房務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理績效考核表考評對象姓名/職務(wù)績效測評直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)5025.0 客房總收入實際完成百分比:5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 25.0部門GOP客戶 10 5.0 顧客滿意度(房務(wù)指數(shù)): 管理公司做問卷調(diào)查，每年1 次5=90.1分以上4=85.190分3=80.185分2=75.18

38、0分1=75以下5.0 神秘客戶暗訪(同酒店)： 管理公司邀請專業(yè)人士進(jìn)行暗訪，一般為1 年1-2 次。5=85.1分以上4=80.185分3=75.180分 2=70.175分 1=70分以下 員 工 10 5.0部門員工滿意度： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ) 5=85.1分以上 4=80.185分3=75.180分 2=70.175分1=70分以下5.0 關(guān)鍵員工流失率：重要方面人員流失控制，流失率下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+營運(yùn)/執(zhí)行20 5.0 客戶管理：管理公司市場總監(jiān)、房務(wù)總監(jiān)按客戶管理基本標(biāo)

39、準(zhǔn)檢查。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn)15消防/安全/衛(wèi)生/最低標(biāo)準(zhǔn)(部門)： 由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 90.1分以上 5點(diǎn) 85.190分 4點(diǎn) 80.185分 3點(diǎn) 75.180分 2點(diǎn) 70.175分 1點(diǎn) 民意測評1010 測評成績：部門總監(jiān)/經(jīng)理的民意測評由酒店人力資源部組織。測評表由管理公司統(tǒng)一做出規(guī)定。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn) 7.1.3工程部經(jīng)理績效考核 酒店工程部經(jīng)理績效考核表考評對象姓名/

40、職務(wù)績效測評直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)4020.0 酒店營業(yè)收入實際完成百分比:5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 20.0能耗控制：客戶 10 5.0 顧客滿意度(同總經(jīng)理): 管理公司做問卷調(diào)查，每年1 次5=90.1分以上4=85.190分3=80.185分2=75.180分1=75以下5.0 神秘客戶暗訪(同酒店)： 管理公司邀請專業(yè)人士進(jìn)行暗訪，一般為1 年1-2 次。5=85.1分以上4=80.185分3=75.180分 2=70.175分 1=70分以下 員 工

41、10 5.0部門員工滿意度： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ) 5=85.1分以上 4=80.185分3=75.180分 2=70.175分1=70分以下5.0 關(guān)鍵員工流失率：重要方面人員流失控制，流失率下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+營運(yùn)/執(zhí)行30 5.0維修費(fèi)用：酒店營運(yùn)所發(fā)生的各類財產(chǎn)的維修支出和用于維修的設(shè)備零配件費(fèi)用及其他相關(guān)費(fèi)用支出。15消防/安全/衛(wèi)生/最低標(biāo)準(zhǔn)(部門)： 由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 90.1分以上 5點(diǎn) 85.190分 4點(diǎn) 80.185分 3點(diǎn) 7

42、5.180分 2點(diǎn) 70.175分 1點(diǎn) 民意測評1010 測評成績：部門總監(jiān)/經(jīng)理的民意測評由酒店人力資源部組織。測評表由管理公司統(tǒng)一做出規(guī)定。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn) 7.1.4營銷總監(jiān)績效考核 酒店營銷總監(jiān)績效考核表考評對象姓名/職務(wù)績效測評直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)5025.0 酒店營業(yè)收入實際完成百分比:5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 25.0部門營業(yè)收入客戶 10 5.0 顧客滿意度

43、(酒店指數(shù)): 管理公司做問卷調(diào)查，每年1 次5=90.1分以上4=85.190分3=80.185分2=75.180分1=75以下5.0 神秘客戶暗訪(同酒店)： 管理公司邀請專業(yè)人士進(jìn)行暗訪，一般為1 年1-2 次。5=85.1分以上4=80.185分3=75.180分 2=70.175分 1=70分以下 員 工 10 5.0部門員工滿意度： 員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點(diǎn)結(jié)果為基礎(chǔ) 5=85.1分以上 4=80.185分3=75.180分 2=70.175分1=70分以下5.0 關(guān)鍵員工流失率：重要方面人員流失控制，流失率下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15

44、% 2=15.1-20% 1=20%+營運(yùn)/執(zhí)行20 5.0 客戶管理：管理公司市場總監(jiān)、房務(wù)總監(jiān)按客戶管理基本標(biāo)準(zhǔn)檢查。95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn)5.0新聞宣傳：對外新聞報道的獎勵。 5=20.1分以上 4=15.120點(diǎn) 3=10.115點(diǎn) 2=5.1 10點(diǎn) 1=5 點(diǎn)以下10.0 VI標(biāo)準(zhǔn)：由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。 90.1分以上 5點(diǎn) 85.190分 4點(diǎn) 80.185分 3點(diǎn) 75.180分 2點(diǎn) 70.175分 1點(diǎn) 民意測評 10 10.0測評成績部門總監(jiān)/經(jīng)理的民意測評由酒店人力資源部組織。測評表由管理公司統(tǒng)一做出規(guī)定。 95.1分以上 5點(diǎn) 90.195分 4點(diǎn) 85.190分 3點(diǎn) 80.185分 2點(diǎn) 80分以下 1點(diǎn) 7.1.5人力資源總監(jiān)績效考核 酒店人力資源總監(jiān)績效考核表考評對象姓名/職務(wù)績效測評直接上司姓名/職務(wù)目 標(biāo)點(diǎn)值實際完成得分評估營業(yè)指標(biāo)2510.0 酒店營業(yè)收入實際完成百分比:5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 15.0酒店人力成本酒店人力成本: 核算支付給員工的