EVA價值管理體系及在中國企業(yè)應用介紹(PPT 74頁)1

1、 今日議程2004年年9月月EVA價值管理體系及在中國企業(yè)應用介紹紐約（公司總部）紐約（公司總部）1982年成立年成立洛杉磯洛杉磯東京東京約翰內(nèi)斯堡約翰內(nèi)斯堡圣保羅圣保羅悉尼悉尼新加坡新加坡巴黎巴黎慕尼黑慕尼黑米蘭米蘭倫敦倫敦北京北京 專業(yè)致力于價值管理、資本顧問領域的全球性、領先的管理咨詢公司專業(yè)致力于價值管理、資本顧問領域的全球性、領先的管理咨詢公司 首創(chuàng)經(jīng)濟增加值（首創(chuàng)經(jīng)濟增加值（EVA）價值評估和管理體系價值評估和管理體系上海上海Stern Stewart 全球性的價值管理咨詢公司全球性的價值管理咨詢公司1“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財務風險，使投資者更的思想清晰的描述了經(jīng)營和財

2、務風險，使投資者更準確地衡量其資本回報率并預測其回報的持續(xù)性。在所有財準確地衡量其資本回報率并預測其回報的持續(xù)性。在所有財務指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的。務指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的?！?瑞士信貸第一波士頓瑞士信貸第一波士頓 EVA 應用介紹應用介紹“EVA 不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅動因素和破壞因素。值的驅動因素和破壞因素?！?所羅門美邦所羅門美邦 “EVA與每股收益，股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)與每股收益，股本

3、回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結果的評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結果）” 高盛公司高盛公司. EVA 應用介紹應用介紹 全球市場的投資人已廣泛采用全球市場的投資人已廣泛采用 EVA價值評估體系價值評估體系2思騰思特在全球幫助思騰思特在全球幫助400多家公司構建多家公司構建EVA管理體系管理體系3 國內(nèi)各界也對國內(nèi)各界也對EVA給予很高的評價給予很高的評價“中國企業(yè)必須采用更好的方法進行經(jīng)營管理和提高資本效率。思騰思特公司所展中國企業(yè)必須采用更好的方法進行經(jīng)營管理和提高資本效率。思騰思特公司所展示的管理技術給中國迅速成長的企業(yè)帶來了

4、先進的理念和方法，具有十分廣闊的前示的管理技術給中國迅速成長的企業(yè)帶來了先進的理念和方法，具有十分廣闊的前景。景?！?中國證監(jiān)會中國證監(jiān)會 2001年年“企業(yè)是資源轉換的增值器企業(yè)是資源轉換的增值器。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收，因為社會資源屬于大家，一。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收，因為社會資源屬于大家，一旦占用資源做事，就必須有能力支付這些被占用資源的資費成本。第二是旦占用資源做事，就必須有能力支付這些被占用資源的資費成本。第二是EVA，經(jīng)，經(jīng)濟增加值。企業(yè)要回報投資者的錢，做到比國債投資的利息更高的利息。如果只達濟增加值。企業(yè)要回報投資者的錢，做到比國債投資的利息更高的利息。如果只達到國債投資的利息，只表明

5、企業(yè)是一般的水平。到國債投資的利息，只表明企業(yè)是一般的水平?！眹Y委產(chǎn)權管理局國資委產(chǎn)權管理局“中國國有企業(yè)應以資本有效利用為中心目標中國國有企業(yè)應以資本有效利用為中心目標世界上最佳國有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略世界上最佳國有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營集中體現(xiàn)于資本有效利用，包括國有股權、債務資本和任何私人股權。如果和經(jīng)營集中體現(xiàn)于資本有效利用，包括國有股權、債務資本和任何私人股權。如果國有股股東期望中國國有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟增加值（國有股股東期望中國國有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟增加值（EVA），則會促進有全球競爭），則會促進有全球競爭力的公司的發(fā)展和創(chuàng)造高質量的就業(yè)崗位，象瑞典和新加坡那樣。力的公司的發(fā)展和創(chuàng)造高質量的

6、就業(yè)崗位，象瑞典和新加坡那樣?！笔澜玢y行世界銀行4思騰思特思騰思特EVA價值管理體系在中國的發(fā)展回顧價值管理體系在中國的發(fā)展回顧 于于1982年成立于美國紐約，年成立于美國紐約，EVA管理體管理體系的締造者和最權威機構，擁有系的締造者和最權威機構，擁有EVA商商標權和相關知識產(chǎn)權。標權和相關知識產(chǎn)權。 是全球具有廣泛影響的著名管理咨詢機是全球具有廣泛影響的著名管理咨詢機構，在全球擁有十幾家分公司和構，在全球擁有十幾家分公司和4個代表個代表處，數(shù)百名專業(yè)咨詢顧問。處，數(shù)百名專業(yè)咨詢顧問。 思騰思特在全球幫助思騰思特在全球幫助400多家公司構建多家公司構建EVA管理體系客戶包括可口可樂、索尼、管理

7、體系客戶包括可口可樂、索尼、西門子、新加坡財政部、美國郵政總署西門子、新加坡財政部、美國郵政總署等世界著名公司。等世界著名公司。思騰思特管理咨詢思騰思特管理咨詢遠卓管理咨詢遠卓管理咨詢 中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營咨詢公司之一與運營咨詢公司之一 注重結合國外咨詢公司的成熟項目運作體注重結合國外咨詢公司的成熟項目運作體系和國內(nèi)企業(yè)運作的實踐經(jīng)驗，使遠卓特系和國內(nèi)企業(yè)運作的實踐經(jīng)驗，使遠卓特別適合為中國企業(yè)提供更切合實際的咨詢別適合為中國企業(yè)提供更切合實際的咨詢服務服務 遠卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功遠卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功率和滿

8、意度，并擁有多家大型國有企業(yè)長率和滿意度，并擁有多家大型國有企業(yè)長期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢公司和本土其他咨詢公司公司和本土其他咨詢公司 2003年年6月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠卓管理顧問聯(lián)手，月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠卓管理顧問聯(lián)手， 成立思騰思特成立思騰思特 遠卓管理顧問公司，作為思騰思特公司在中國的唯一代表機構，為中國遠卓管理顧問公司，作為思騰思特公司在中國的唯一代表機構，為中國企業(yè)提供不僅是國際水準的，更是符合中國市場需求的價值管理咨詢服務。企業(yè)提供不僅是國際水準的，更是符合中國市場需求的

9、價值管理咨詢服務。5寶山鋼鐵股份有限公司寶山鋼鐵股份有限公司Li-Ning在中國，在中國，EVA 價值管理的第一批成功實踐者價值管理的第一批成功實踐者6溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價值管理體系回顧價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA和集團管控模式EVA和戰(zhàn)略實施的關系EVA與薪酬激勵薪酬激勵EVA應用案例介紹7它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理

10、的調整和計算得到，它基經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業(yè)經(jīng)營的露企業(yè)經(jīng)營的 “真實經(jīng)濟效益真實經(jīng)濟效益”對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值EVA是創(chuàng)造財富的關鍵是創(chuàng)造財富的關鍵, 也是考也是考核經(jīng)營者的關鍵核經(jīng)營者的關鍵EVA經(jīng)濟增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中經(jīng)濟增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中“二權分離二權分離”帶帶來的信息不對稱問題和提高股東價值的有效管理工具來的信息不對稱問題和提高股東價值的有效管理工具8在成熟的資本市場，在

11、成熟的資本市場，EVA率與股票市值有著高度的相率與股票市值有著高度的相關性關性Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/資本額資本額BFO股票市值股票市值/資本額資本額9安然公司的會計過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但安然公司的會計過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降下降以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年報年年報 (

12、告股東書告股東書):無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤凈利潤達到歷史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益 ，預計公司的未來收益會持續(xù)走強。（百萬)會計收益會計收益每股每股EVAEVA(百萬)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40凈利潤凈利潤EPS10業(yè)績衡量業(yè)

13、績比照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃通報結果資本預算收購分析確立目標營運項目收益投資回報邊際利潤預算現(xiàn)金流增長?激勵機制集團企業(yè)的管理體系一般都是集團企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點缺乏主線和焦點11實現(xiàn)單個目標的改進并不難，但可能在同時損毀價值實現(xiàn)單個目標的改進并不難，但可能在同時損毀價值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量增加產(chǎn)量提高利潤率提高利潤率降低成本降低成本提高每股年度現(xiàn)金流提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA12市場占有率、銷售額增幅市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細分需求，銷售部門：提出大量細分需求，如設計生產(chǎn)如設計生產(chǎn)

14、20余款余款165升冰箱升冰箱銷售部門：為爭取市場份額銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價格，并向銷售商削減產(chǎn)品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量大量壓貨以擴大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復雜，需要對生產(chǎn)線做多次調整；雜，需要對生產(chǎn)線做多次調整；采購部門：難于大批量采購，成采購部門：難于大批量采購，成本增加；本增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的升型所有銷售額的63%，等于，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；

15、大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng)產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失企業(yè)蒙受巨大損失行為行為行為行為結果結果結果結果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標，導南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標，導致企業(yè)蒙受巨大損失致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標13市場、銷售、生產(chǎn)、采購市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強了相互合作，共部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫的最佳平衡點；公司開始計算庫存

16、、應收帳款的資金占用成本；存、應收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應收帳款定產(chǎn)從而降低庫存、應收帳款產(chǎn)品設計上舍去了一些無產(chǎn)品設計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關實用價值、消費者并不關心的功能，簡化了生產(chǎn)工心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務，降低了產(chǎn)序和采購任務，降低了產(chǎn)品成本品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質量，品籠大幅提高；而且產(chǎn)品質量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強增強南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標后，

17、做為經(jīng)營目標后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉EVA行為行為結果結果行為行為結果結果經(jīng)營目標14由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期會計損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高會計損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金為了加速流動資金周轉，企業(yè)降價銷售庫存為了

18、加速流動資金周轉，企業(yè)降價銷售庫存競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)例如例如簡單的成本核算制度導致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)簡單的成本核算制度導致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計劃周期做法計劃周期做法經(jīng)營決策15 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題 朗訊科技（朗訊科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美國市值最高的年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀 朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標 為了達到銷售目標，銷售部

19、門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行了為了達到銷售目標，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行了大量的賒帳銷售和所謂大量的賒帳銷售和所謂“供應商融資供應商融資”（Vendor Financing） 隨著通訊服務市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力隨著通訊服務市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務償還債務 朗訊應收帳款四個月內(nèi)增加了朗訊應收帳款四個月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損年度出現(xiàn)巨額虧損 朗訊股價從最高峰每股朗訊股價從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴重困

20、境，成為阿爾卡特公司收購的嚴重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象對象經(jīng)營目標16業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃交流成果資本預算收購分析目標設定營運項目EVA激勵機制EVA價值管理體系以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目價值管理體系以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標的設定和改進標的設定和改進17EVA更真實、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績更真實、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績EVANOPATCOST of Capital經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值稅后凈利潤資本成本稅后凈利潤資本成本335- 65&稅后凈利潤稅后凈利潤 NOPAT 并不能真實客觀的反并不能真實客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績映公司的經(jīng)營業(yè)績(￥ 000)稅后凈利

21、潤（稅后凈利潤（NOPAT)-65經(jīng)營費用經(jīng)營費用- 500營業(yè)利潤營業(yè)利潤500稅稅(33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資本成本資本成本 （*10% ）- 400EVA-*10% ）-18戰(zhàn)略目標以價戰(zhàn)略目標以價值最大化為中值最大化為中心心戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導和資源配置導入入EVA標準標準利用事業(yè)部價利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)值表現(xiàn)做為業(yè)務組合管理的務組合管理的尺度尺度完善董事會職完善董事會職責、功能和相責、功能和相應的組織架構應的組織架構建立董事會與建立董事會與高管層之間的高管層之間的制約、協(xié)作機制約、協(xié)作機制，

22、解決制，解決“代代理問題理問題”優(yōu)化公司總優(yōu)化公司總部職能，保部職能，保障總部為企障總部為企業(yè)經(jīng)營增加業(yè)經(jīng)營增加價值價值理順總部與理順總部與事業(yè)部之間事業(yè)部之間的管理關系的管理關系,設定管理標設定管理標準準重組關鍵流重組關鍵流程程,保障職能保障職能發(fā)揮發(fā)揮建立以建立以EVA為中心的資為中心的資本預算、投本預算、投資分析、決資分析、決策標準策標準加強對應收加強對應收款、庫存等款、庫存等資產(chǎn)使用效資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、率的監(jiān)督、管理管理加強財務在加強財務在并購中的價并購中的價值評估、業(yè)值評估、業(yè)績目標確定績目標確定和落實等功和落實等功能能加強對資本使加強對資本使用效率的考核用效率的考核簡化考核標準簡

23、化考核標準,以以EVA表現(xiàn)表現(xiàn)做為財務考核做為財務考核的唯一標準的唯一標準將經(jīng)營者利益將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)和企業(yè)、事業(yè)部價值表現(xiàn)直部價值表現(xiàn)直接掛鉤，實現(xiàn)接掛鉤，實現(xiàn)人力資源資本人力資源資本化化建立企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投以及與外部投資者交流的共資者交流的共同語言同語言將企業(yè)文化與將企業(yè)文化與追求股東回報追求股東回報的使命、戰(zhàn)略的使命、戰(zhàn)略有機結合起來有機結合起來企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結構法人治理結構組織架構組織架構管理制度管理制度財務管理財務管理人力資人力資源管理源管理企業(yè)文化企業(yè)文化價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)191 業(yè)績衡量業(yè)績衡量3 管理決

24、策管理決策4 經(jīng)營理念經(jīng)營理念 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略基于基于EVA的價值管理體系的價值管理體系變革咨詢（實施支持）變革咨詢（實施支持）思騰思特以價值管理為導向，為客戶提供多方位的管思騰思特以價值管理為導向，為客戶提供多方位的管理咨詢服務理咨詢服務管理體系及流程管理體系及流程 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 組織結構設計和管控組織結構設計和管控 經(jīng)營計劃和預算經(jīng)營計劃和預算 兼并收購和投資管理兼并收購和投資管理 并購后整合并購后整合 財務管理財務管理 人力資源管理人力資源管理 市場和營銷管理市場和營銷管理 衡量業(yè)務整體、局部衡量業(yè)務整體、局部EVA EVA財務管理系統(tǒng)財務管理系統(tǒng) 公司的業(yè)務架構和公司的業(yè)務架構和

25、EVA 中心中心 EVA驅動杠桿驅動杠桿 轉移定價和成本計算轉移定價和成本計算2 考核激勵考核激勵建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短期現(xiàn)金獎金短期現(xiàn)金獎金期權設計期權設計考核激勵考核激勵業(yè)績衡量業(yè)績衡量傳遞經(jīng)營理念傳遞經(jīng)營理念 企業(yè)內(nèi)部管理、財務培訓企業(yè)內(nèi)部管理、財務培訓 協(xié)助公司與投資者的交流協(xié)助公司與投資者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、投資公資本市場（券商、投資公司等）司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴20基于基于EVA的的 4Ms 價值管理體系價值管理體系 業(yè)績衡量業(yè)績衡量Measurement管理決策管理決策Management考核激勵考核激勵

26、Motivation經(jīng)營理念經(jīng)營理念Mindset實施輔導實施輔導 稅后凈經(jīng)營利潤稅后凈經(jīng)營利潤 資本資本 資本成本資本成本 EVA 中心中心 報告報告 EVA驅動杠桿驅動杠桿階段階段1階段階段2階段階段 3階段階段 5階段階段 4管理體系及流程管理體系及流程 驅動杠桿分析驅動杠桿分析 行業(yè)標桿分析行業(yè)標桿分析 目標設定與計劃目標設定與計劃 資本預算資本預算 業(yè)務組合管理業(yè)務組合管理 專題分析：專題分析：建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短短期現(xiàn)金獎金期現(xiàn)金獎金目標業(yè)績表現(xiàn)目標獎金獎金庫EVA區(qū)間期權設計期權設計 公司內(nèi)部管理、公司內(nèi)部管理、財務知識培訓財務知

27、識培訓 協(xié)助公司與投資協(xié)助公司與投資者的交流者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、資本市場（券商、投資公司等）投資公司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴21戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)組織架構（組織架構（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增長戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取 ; 企業(yè)應在哪里、怎樣競爭 財務戰(zhàn)略：資本結構、價值評估 所有權戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結構設計 公司總部職能設計 總部與事業(yè)部的關系 財務組織結構 戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃和預算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務管

28、理 人力資源管理 市場和營銷管理 核心技能 全球化增長 并購整合 4S是針對不同企是針對不同企業(yè)情況而設計的實業(yè)情況而設計的實現(xiàn)價值的解決方案現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值基于基于EVA的的 4S 價值提升舉措是價值提升舉措是 4M 管理體系管理體系的延伸的延伸制定價值管理框架制定價值管理框架 設計價值提升舉措設計價值提升舉措（4M) (4S)22溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討EVA與業(yè)績衡量與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關系EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹

29、23與傳統(tǒng)衡量指標相比，與傳統(tǒng)衡量指標相比，EVA更全面、準確反映企業(yè)更全面、準確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標準傳統(tǒng)的衡量標準 市場份額市場份額 銷售額銷售額 利潤利潤 利潤率利潤率 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 市盈率市盈率 股息分紅股息分紅 投資回報率投資回報率 資本回報率資本回報率 EVA衡量體系衡量體系 EVA（EVA增長）增長） 單一指標，包含了所有財務和單一指標，包含了所有財務和非財務考核的范疇，延續(xù)性強非財務考核的范疇，延續(xù)性強 最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為的長期行為 打破傳統(tǒng)指標相

30、關性差，權重打破傳統(tǒng)指標相關性差，權重無法設定的問題無法設定的問題 彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標和相關的激勵政策從根本上驅動經(jīng)營者的行為，所以制業(yè)績衡量指標和相關的激勵政策從根本上驅動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關鍵因素定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關鍵因素EVA的提升依賴于的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在使用效率（反映在資產(chǎn)負債表上）的資產(chǎn)負債表上）的共同提高，有助于共同提高，有助于管理者平衡

31、兩者之管理者平衡兩者之間的取舍間的取舍24子集團公司子集團公司 或或不同的業(yè)務板塊不同的業(yè)務板塊以以EVA為目標的集團管控模式為目標的集團管控模式，最大化的協(xié)調了不同利益單元的價值取向，簡化管理程序，更直接實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標集團總部集團總部執(zhí)行執(zhí)行自上而下地設定方向自上而下地設定方向業(yè)績衡量管理決策薪酬激勵經(jīng)營理念 同時，同時，EVA業(yè)績衡量體系也使整個集團的利益同向化業(yè)績衡量體系也使整個集團的利益同向化25 基于業(yè)務特點、組織模式、決策權利分配設計責權利統(tǒng)一的EVA價值中心 區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本 設計必要的成本分攤和轉移定價方法 針對不同管理等級和職責引入其他非財務關鍵考

32、核指標EVA業(yè)績衡量體系的設計方法業(yè)績衡量體系的設計方法26什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量的實體衡量的實體2.兩種兩種EVA中心中心:EVA 測量中心測量中心只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本和資本EVA 激勵中心激勵中心管理層必須具有足夠的決策權并對其業(yè)績負責管理層必須具有足夠的決策權并對其業(yè)績負責EVA中心個體應相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況中心個體應相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高下提高EVA值值現(xiàn)行的財務體系必須能夠對業(yè)績進行有

33、意義的衡量（即：對收入、費用現(xiàn)行的財務體系必須能夠對業(yè)績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本的確認或分配不存在主觀臆測）及資本的確認或分配不存在主觀臆測）27定義定義EVA中心時應考慮的問題中心時應考慮的問題1. 當一個公司實施當一個公司實施EVA時，定義時，定義EVA中心是一個關鍵決策中心是一個關鍵決策在在EVA定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析取得取得EVA指導委員會（指導委員會（Steering Committee）的對定義的同意的對定義的同意2. 進行此項決策的關鍵標準包括：進行此項決策的關鍵標準包括：公司統(tǒng)一層面下的進行公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量

34、時數(shù)據(jù)可獲得性衡量時數(shù)據(jù)可獲得性權衡權衡公司較低層面下的進行公司較低層面下的進行EVA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的責任和決策權利中心里管理者的責任和決策權利如果獎金激勵和如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響3. EVA 中心可以先從組織中的高層領導開始加以實施，當積累了足夠的經(jīng)中心可以先從組織中的高層領導開始加以實施，當積累了足夠的經(jīng)驗和信心時再在較低的層面上推廣。驗和信心時再在較低的層面上推廣。28定義定義EVA 中心中心: 關鍵原則關鍵原則衡量衡量: 要涉及所有的相關的收益與成本要涉及所有的相關的收益與成本包括

35、從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入包括從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入包括運營成本和資本成本包括運營成本和資本成本簡潔簡潔: 盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分攤盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分攤減少對沉沒成本的關注減少對沉沒成本的關注一致性一致性: 保證三個主要方面保持一致性保證三個主要方面保持一致性: 決策權決策權 (授權和責任性授權和責任性) 業(yè)績衡量業(yè)績衡量 激勵激勵責任制度責任制度: 分攤所增加資源的成本分攤所增加資源的成本保證受益部門對相關投資的所有權保證受益部門對相關投資的所有權在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性29集團公司不同層級集團公司不

36、同層級EVA中心的劃分示例中心的劃分示例子公司子公司A子公司子公司C子公司子公司D子公司子公司E 子公司子公司B 30現(xiàn)金科目到現(xiàn)金科目到經(jīng)濟概念經(jīng)濟概念非經(jīng)常項目非經(jīng)常項目沖銷計提到?jīng)_銷計提到現(xiàn)金標準現(xiàn)金標準營業(yè)外收支營業(yè)外收支（調為先進先出）在在EVA框架下，我們必須把會計模型轉換為經(jīng)濟模型框架下，我們必須把會計模型轉換為經(jīng)濟模型2001年，財政部對企業(yè)債務重組會計準則進行修訂，修訂后準則對重組收益進行資本化處理31EVA 計算準確性的演變：企業(yè)并不是只有一個計算準確性的演變：企業(yè)并不是只有一個EVA 正確權衡經(jīng)濟精確性和應用簡單性之間的關系正確權衡經(jīng)濟精確性和應用簡單性之間的關系Basi

37、cEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 對現(xiàn)有的財務會計(GAAP)進行微調 對股金成本的認知 調整公開財務報表（包括損益表和資產(chǎn)負債表） 運用同行業(yè)基準比照 針對客戶進行定制化調整，需考慮客戶的 : - 組織結構和文化 - 業(yè)務組合 - 戰(zhàn)略流程 最優(yōu)化地運用 5個標準 進行所有可能的調整 理論上可行的但并不實用 為具體但是有限的決策進行更多的EVA調整基礎的基礎的EVA 公開的公開的EVA 定制的定制的EVA 真實的真實的EVA32進行進行EVA調整的指導方針調整的指導方針 實質性實質性:調整應能夠顯現(xiàn)調整應能夠顯現(xiàn)EVA中的實質性不同中的實質性不同 激勵

38、性激勵性:調整應能夠影響管理人員作出正確的決策調整應能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性信息可獲性:信息是可以較容易獲得的信息是可以較容易獲得的 簡易性簡易性:調整不應出現(xiàn)不必要的繁雜調整不應出現(xiàn)不必要的繁雜33EVA業(yè)績衡量體系業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點基層管理人員基層管理人員IPF其它業(yè)績衡量指標其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標主要是非財務指標 EVA關鍵管理流程關鍵管理流程 市場管理指標 供應鏈管理指標 生產(chǎn)管理指標 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標 財務預算指標 人力資源管理指標 財務指標財務指標 內(nèi)部管理流程指標內(nèi)部管理流程指標 客戶指標客戶指標 學習增長指標學習增長

39、指標高層管理人員高層管理人員統(tǒng)一性統(tǒng)一性簡單性簡單性合理性、真實性合理性、真實性34EVA銷售收入經(jīng)營成本資本市場營銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質量定價方法 人力成本生產(chǎn)技術研發(fā)費用銷售、管理費用流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購商譽攤銷EVA驅動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營驅動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（凈利潤（NOPAT）和資本成本分解和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)為一系列的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)可以同競爭對手進行對比，找到差距可以同競爭對手進行對比，找到差距EVA驅動杠桿的細分可以幫助管理層驅動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經(jīng)營行

40、為中業(yè)價值的經(jīng)營行為中EVA驅動杠桿細分還可以落實驅動杠桿細分還可以落實EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的責改善的責權利關系權利關系通過分解通過分解EVA驅動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價值驅動關鍵因素驅動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價值驅動關鍵因素35康柏康柏戴爾戴爾梅西梅西沃爾馬沃爾馬資金資金周轉周轉率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）資金資金周轉周轉率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比使用使用EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)分析方法可以看出

41、為什么利潤率不高的業(yè)務也可以產(chǎn)生較高的資本回報率和市場表現(xiàn)務也可以產(chǎn)生較高的資本回報率和市場表現(xiàn)36利用利用EVA也可以進行行業(yè)標桿分析也可以進行行業(yè)標桿分析 ROC 4%A: ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%資金周轉率資金周轉率利潤率利潤率37溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系

42、應用的研討價值管理體系應用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關系EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹38運用運用EVA進行業(yè)務組合管理進行業(yè)務組合管理-30.0%-20.0%-10.0%0.0%10.0%20.0%30.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CapitalR - c*假設的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部” : 我們能實現(xiàn)多少增長?“負EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部” : 還有多大業(yè)績改善空間?占用資本

43、占用資本備注： EVA率 R-C = 投資回報率 資本成本EVA率率運用運用EVA進行業(yè)務組合管理進行業(yè)務組合管理39在分配集團戰(zhàn)略資源時，應權衡該戰(zhàn)略目標當期在分配集團戰(zhàn)略資源時，應權衡該戰(zhàn)略目標當期EVA貢獻大小貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿εc其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性與主業(yè)相關性 EVA中心的技能 EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系 稅收差異 法律政策等等當前EVA值低 高一般 優(yōu)秀 行業(yè)吸引力 競爭地位 重組/合理化的機會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性 重點投入重點投入 明星項目明星項目 及時撤出及時撤出 現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛40針對不同類型的項目，集團在資源配置上應有關鍵平針對不同類型的項目，集團在資源

44、配置上應有關鍵平衡手段衡手段當前當前EVA值值低 高一般 優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿ξ磥戆l(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關性主業(yè)相關性 A B關鍵平衡手段關鍵平衡手段融資渠道差異融資渠道差異:對于類類項目，集團應重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于B類類項目，應通過收取較高資本費用的方式逼使相關業(yè)務單元采用債務融資方式；對于A類類項目，主要采取權益資本的方式籌資；對于類類項目則應及時撤資。激勵方式的差異：激勵方式的差異：對于類及類及B類項目，激勵上應平衡EVA的基量及增量，而對于A類項目激勵時則應側重于EVA的增量。41溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研

45、討價值管理體系應用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關系EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹42根據(jù)集權、分權程度的不同，集團管理模式可以分為根據(jù)集權、分權程度的不同，集團管理模式可以分為以下四種導向，或是兩種以上導向組合的模式以下四種導向，或是兩種以上導向組合的模式總公司操作導向戰(zhàn)略導向財務導向資產(chǎn)管理極強的調控功能（計劃、控制、部分業(yè)務功能資源共享）對業(yè)務領導強有力的影響/集團戰(zhàn)略的調控較低的影響力/通過財務數(shù)據(jù)控制基本上不實行經(jīng)營領導/精明的專業(yè)化資金投向集權集權分權分權上述三種模式總部進行經(jīng)營領導，但控制的力度不同總部基本上不

46、進行經(jīng)營領導43影響企業(yè)集團管控模式的四個主要因素影響企業(yè)集團管控模式的四個主要因素集團的行業(yè)集團的行業(yè)和產(chǎn)品特征和產(chǎn)品特征行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權程度就應大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權程度就高一些。企業(yè)集團企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展戰(zhàn)略如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權程度就應大一些。如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務，就要集中投資決策。母公司適應母公司適應外部環(huán)境的能力外部環(huán)境的能力與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術的發(fā)達程度相關。西方大集團在西方完善的市

47、場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權成為可能。子公司獨立子公司獨立治理的素質治理的素質子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領導人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權。子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權。44戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向財務導向/ /戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向財務導向財務導向操作導向操作導向/ /戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向財務導向/ /戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向操作導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向/ /操作導操作導向向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向母公司對子公司控制力母公司對子公司控制力子公司業(yè)務獨立性子公司業(yè)務獨立性 控制力相當

48、強 但是子公司業(yè)務發(fā)展（業(yè)務、能力）具有較強的獨立性建議采用戰(zhàn)略導向的管控模式只有只有在母公司對子公司的控制力相當強控制力相當強，并且子公司業(yè)務和母公司業(yè)務緊密業(yè)務緊密相關相關，而子公司又缺乏自子公司又缺乏自身發(fā)展能力身發(fā)展能力的時候才才建議采用操作導向的管控模式弱弱強強相關相關獨立獨立子公司業(yè)務和母公司業(yè)務的相關度母公司對子公司除產(chǎn)權變更外重大經(jīng)營投資決策的影響決定能力用控制力獨立性矩陣判斷當前集團的管控模式用控制力獨立性矩陣判斷當前集團的管控模式45國內(nèi)集團管控的主要問題國內(nèi)集團管控的主要問題集團建立背景所面臨的問題原有行政管理部門翻牌成立集團建立背景單體公司單體公司多元化規(guī)多元化規(guī)模發(fā)展

49、形模發(fā)展形成成國家行政干預“撮合”而成難以脫離原有行政管理色彩，集團定位不清缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能在“一抓就死、一放就亂”的改革進程中艱難行進很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對原有主業(yè)以外的領域對原有主業(yè)以外的領域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么什么都管、什么都管不好的都管不好的”局面

50、局面缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能資源配置的集團職能上海機電控股急于加強控制而挫傷下屬企業(yè)獨立經(jīng)營的積極性不能進行合適的集團定位，沒有發(fā)揮資源調控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用中國通用技術集團中遠集團中遠集團五礦集團五礦集團 46針對第二類集團管控所出現(xiàn)問題的針對第二類集團管控所出現(xiàn)問題的EVA解決方案解決方案很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對自身原有主業(yè)以外的領域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出

51、現(xiàn)困難，習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好什么都管、什么都管不好的的”局面缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置置的集團職能管控中出現(xiàn)問題管控中出現(xiàn)問題EVA解決方案解決方案 針對集團具體情況設立設立EVA中心中心，在在EVA中心的基礎上建立預算體中心的基礎上建立預算體系解決資源分配的難題系解決資源分配的難題； 通過建立基于基于EVA的績效指標和的績效指標和考評體系、薪酬激勵體系考評體系、薪酬激勵體系將具體的經(jīng)營決策權下放； 在基于在基于EVA的預算體系和考評激的預算體系和考評激勵體系等的支撐之下勵體系等的支撐之下，集團就

52、能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面 47溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關系與戰(zhàn)略實施的關系EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹48集團戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實施工具集團戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃實施方案、年度計劃及實施方案、年度計劃及預算預算關注重點與主要內(nèi)容關注重點與主要內(nèi)容 戰(zhàn)略側重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對

53、企業(yè)使命、愿景、業(yè)務方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性 年度計劃和預算則側重于對短期市場和銷售的分析預測，并需要具體的行動方案和計劃 實施方案關注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關注重大舉措和重要里程碑的定義，關注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調整和各個項目中操作細節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關注重點 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計劃和預算提供指導49從而提升集團戰(zhàn)略管理的核心能力從而提升集團戰(zhàn)略管理的核心能力階段階段目標目標戰(zhàn)略決策有效性預算規(guī)劃完成預算/時間表基于預測的

54、規(guī)劃預期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預算職能側重多年度預算差距分析“靜態(tài)”資源分配完整的情況分析和競爭評估評估各種戰(zhàn)略選擇“動態(tài)”資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強的流程目標確定進度評審激勵機制支持性的價值體系和風格指標指標戰(zhàn)略議題構架配合戰(zhàn)略管理的組織架構戰(zhàn)略思考能力業(yè)務板塊目標確定定制的匯報與評審流程價值體系價值體系和管理風格4 43 32 21 150由內(nèi)而外，由靜而動，最終形成戰(zhàn)略管理的由內(nèi)而外，由靜而動，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)閉環(huán)”4321動靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標達到，則將新舉措固定下來，否

55、則對失敗原因進行分析并轉向PlanPlan：確定需要達到的目標與實施該目標的舉措Check：檢查結果Do：實施舉措PDCA閉環(huán)閉環(huán)51戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動） 量化目標量化目標：經(jīng)營目標、投資計劃、資金計劃、等 實施要點實施要點：發(fā)展重點、資源配置、進退步驟、資本運營、不良資產(chǎn)處置等全面預算全面預算/ /業(yè)績管理業(yè)績管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理 設定基于EVA的經(jīng)營目標； 根據(jù)當前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性確定投資計劃及資源配置，作出進退決策； 針對不同類型的項目選擇不同的籌資渠道； 根據(jù)不同類型的設置差異化的

56、激勵方式；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇/ /定位定位52傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點： 各部門之間就如下方面的討價還價影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)資源爭奪業(yè)績指標指標的分解利益的分配 部門之間的利益難以協(xié)調部門各自為政部門利益隨最大化，但對集團整體利益造成損害 戰(zhàn)略目標分解過程中的討價還價造成較高的隱性成本EVA價值管理體系的解決方案：價值管理體系的解決方案： 通過基于EVA的預算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標的分解方面的討價還價問題； 將獎金與預算分開，而將其與EVA關聯(lián)，解決利益分配的難題； 在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA

57、和集團整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時使部門利益與整體利益保持一致性； EVA指標的與股東價值的同向性大大提高了集團內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本53制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的流程客戶案例制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的流程客戶案例戰(zhàn)略回顧啟動戰(zhàn)略回顧審定發(fā)布目標戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審定結束合格否？合格否？確定總公司、板塊戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃工作小組成員動員會以上一年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為回顧對象提出目標，不得低于上年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標或10%的增長率審查目標、策略與資源需求企劃部負責根據(jù)戰(zhàn)略回顧審定結果，發(fā)布未來三年指導性目標著重市場分析，制定未來三年量化目標審查目標與措施審查規(guī)劃的一致性企劃部負責下

58、達未來三年目標，其中第一年目標用于指導年度計劃和全面預算企劃部負責板塊和總公司企劃部負責戰(zhàn)略委員會負責總裁辦公會最終審定各板塊企劃部負責戰(zhàn)略委員會負責總裁辦公會最終審定 戰(zhàn)略回顧報告 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審核意見 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導性目標 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（正式稿）形成形成文檔文檔否否54溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關系EVA與薪酬激勵與薪酬激勵 EVA應用案例介紹55 傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報而改變，主要原因：傳統(tǒng)的整體薪酬通常并

59、不隨股東回報而改變，主要原因：現(xiàn)有的財務指標和目標設定與股東價值不相關現(xiàn)有的財務指標和目標設定與股東價值不相關激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價還價討價還價” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“激勵員工關鍵不是多少

60、的問題，而是如何激勵激勵員工關鍵不是多少的問題，而是如何激勵”56戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、營運計劃和預算計劃和預算資源分配資源分配績效評估績效評估EVA激勵體系激勵體系 EVA激勵體系的目標是引導經(jīng)理人和員工的正確行為激勵體系的目標是引導經(jīng)理人和員工的正確行為57下限下限業(yè)績業(yè)績獎金獎金上限上限對預算討價還價對預算討價還價業(yè)績標準相關性差、復業(yè)績標準相關性差、復雜度高雜度高刺激短期行為（如北電刺激短期行為（如北電公司公司2001年第二季度的年第二季度的190億美元的巨額虧損）億美元的巨額虧損）年底游戲年底游戲傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時沒有有效的