管理學(xué)原理 第十三章 控制基礎(chǔ)

1、.第十三章、控制基礎(chǔ).【情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入】從從“巴林事件巴林事件”看管理控制看管理控制 19951995年年2 2月月2727日，國際金融界傳來令人震驚的消息，日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有具有233233年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅2020多歲的交易員尼多歲的交易員尼克克. .里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了億英鎊的損失，這幾乎是整個巴林集團資行造成了億英鎊的損失，這幾乎是整個巴林集團資本的兩倍

2、。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一本的兩倍。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？ 年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從年月起，他利權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從年月起，他利用一個擱置不用的用一個擱置不用的“”帳戶大量制造假帳。在帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來查帳，但都被里森搪塞過去了。這期間，總部雖然多次來查帳，但都被里森搪塞過去了。 .即

3、使在年月日，新加坡期貨交易所的審計和即使在年月日，新加坡期貨交易所的審計和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持“”帳戶所需帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時里森已需要倫敦每天匯入資金問題的一些疑慮，而且此時里森已需要倫敦每天匯入多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說：起足夠的重視。連里森本人也說：“對于沒有人來制止我的對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)

4、金是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢。不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！?分析與研討：分析與研討：1 1巴林銀行倒閉的主要原因是什么？巴林銀行倒閉的主要原因是什么？2 2該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？3 3試分析沒有迅速糾錯的功能體系的后果。試分析沒有迅速糾錯的功能體系的后果。.教學(xué)內(nèi)容 13.1控制原理 13.2控制的類型 13.3控制的過程 13.4有效控制系統(tǒng) 控制基礎(chǔ).教學(xué)要求 了解控制的概念和特點、目標(biāo)與內(nèi)容； 理解各種控制的優(yōu)缺點； 熟悉控制的基本過程，有效控制系統(tǒng)的特點、設(shè)計原則與影響因素。.13.1控制原理

5、 13.1.1控制的概念 13.1.2控制的特點 13.1.3控制的必要性 13.1.4控制的目標(biāo) 13.1.5控制的內(nèi)容.13.1.1控制的概念一 、控制的含義 一般意義的控制就是指引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達成預(yù)定狀態(tài)。例：空調(diào)器對室內(nèi)溫度的控制。 管理學(xué)中的控制是指控制就是監(jiān)視組織各方面的活動，保證組織實際運行情況與組織計劃保持動態(tài)一致的管理過程。簡言之：控制就是監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應(yīng)的過程。簡言之：控制就是監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應(yīng)的過程。管理控制的實質(zhì)：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。管理控制的實質(zhì)：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。.13.1.2控制的特

6、點 （1）整體性 （2）動態(tài)性 （3）主觀能動性 （4）前提條件性.通用的破產(chǎn)！ 高福利藏巨大隱患 過去幾十年中，高福利政策幫助數(shù)以十萬計的通用汽車工人躋身中產(chǎn)階級。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。 嚴(yán)重誤估市場趨勢 于上世紀(jì)90年代美國大型車市場展現(xiàn)的繁榮景象，通用不惜投入大筆時間和金錢在SUV和皮卡的研發(fā)生產(chǎn)上，由此延滯了轎車業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)消費者再次將目光移向小排量車，通用那些價格高昂的“油耗子”不僅難以售出，還要承擔(dān)有悖于環(huán)保的罪名。.管理控制的必要性是由以下原因決定的：管理控制的必要性是由以下原因決定的：（1

7、）組織及組織活動復(fù)雜性）組織及組織活動復(fù)雜性（2）組織未來環(huán)境的不穩(wěn)定性）組織未來環(huán)境的不穩(wěn)定性（3）管理權(quán)力下放的責(zé)任性）管理權(quán)力下放的責(zé)任性（4）管理者失誤的不可避免性）管理者失誤的不可避免性13.1.3控制的必要性.13.1.4控制的目標(biāo) （1）適應(yīng)環(huán)境的變化 （2）限制偏差的積累 （3）處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面 （4）降低成本.13.1.5控制的內(nèi)容 （1）人員控制。 （2）財務(wù)控制 （3）作業(yè)控制 （4）信息控制 （5）績效控制.13.2控制的類型 13.2.1按控制發(fā)生的時間劃分 13.2.2按控制所采取的手段劃分 13.2.3按照控制的力量來源劃分 13.2.4按控制的層次劃分.

8、根據(jù)控制信息獲取的方式與時點不同將管理控根據(jù)控制信息獲取的方式與時點不同將管理控制劃分為制劃分為事事前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。輸入輸入轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程輸出輸出事前控制事前控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問題預(yù)防可能出現(xiàn)的問題現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制及時糾正工作中出現(xiàn)的問題及時糾正工作中出現(xiàn)的問題反饋控制反饋控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題13.2.1按控制發(fā)生的時間劃分.事前控制事前控制（或前饋控制、預(yù)先控制）（或前饋控制、預(yù)先控制）含義：指組織在一項活動開始之前所進含義：指組織在一項活動開始之前所進行的控制活動。行的控制活動。內(nèi)容：主要是確定活動的成果及資源投內(nèi)容：主要是確定

9、活動的成果及資源投入的限制（預(yù)算編制）。入的限制（預(yù)算編制）。目的：保證某項活動有明確的績效目標(biāo)，目的：保證某項活動有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。保證各種資源要素的合理投放。.優(yōu)點優(yōu)點1 1、防患于未然，避免對已鑄成的、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；差錯無能為力的弊端；2 2、適用廣泛；、適用廣泛；3 3、不針對具體人，不易造成面、不針對具體人，不易造成面對面的沖突，易于被接受。對面的沖突，易于被接受。缺點缺點1 1、需要事前及時準(zhǔn)確的信息；、需要事前及時準(zhǔn)確的信息；2 2、要求嚴(yán)、要求嚴(yán)對規(guī)律的把握及預(yù)測對規(guī)律的把握及預(yù)測要求嚴(yán)；要求嚴(yán)；對人員素質(zhì)要求高對人員

10、素質(zhì)要求高.現(xiàn)場控制（或過程控制）含義：在某項活動或工作過程中進行含義：在某項活動或工作過程中進行的控制。的控制。內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場對正在進行的活內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的程序和方法進行。定的程序和方法進行。目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差。目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差。.優(yōu)點優(yōu)點1 1、具有指導(dǎo)的職能；、具有指導(dǎo)的職能；2 2、有助于提高工作人員的工作能、有助于提高工作人員的工作能力和自控能力；力和自控能力；3 3、及時性、適時性。、及時性、適時性。缺點缺點1 1、受到管理時間、精力、業(yè)務(wù)水、受到管理時間、精力、業(yè)務(wù)水

11、平的制約；平的制約；2 2、應(yīng)用范圍狹窄；、應(yīng)用范圍狹窄；3 3、控制者與受控者易對立，造成、控制者與受控者易對立，造成傷害。傷害。.反饋控制（或事后控制、成果控制）含義：在活動或工作結(jié)束之后進行的控含義：在活動或工作結(jié)束之后進行的控制。制。內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實際內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實際工作績效進行比較、分析和評價。工作績效進行比較、分析和評價。目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來的計劃制定和活動安排提供借鑒。未來的計劃制定和活動安排提供借鑒。.優(yōu)點優(yōu)點1 1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；偏差；2 2、給

12、下一輪工作的正確開展創(chuàng)、給下一輪工作的正確開展創(chuàng)造條件；造條件；3 3、應(yīng)用范圍寬。、應(yīng)用范圍寬。缺點缺點實施矯正措施前，偏差、失誤、實施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。損失已經(jīng)出現(xiàn)。.洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想 在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見的手持檢測儀器進行質(zhì)量檢查的檢查員的身影，但是三洋制冷的溴化鋰吸收式制冷機的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先。 沒有檢查員，一旦加工出不合格品怎么辦? 三洋制冷采用了和絕大多數(shù)企業(yè)完全相反的質(zhì)量管理方法，取消工序檢查員，把“質(zhì)量三確認質(zhì)量三確認原則原則”作為質(zhì)量管理的最基本原則作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要“確認上道工序零部件

13、的加工質(zhì)量，確認本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量”，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于“買賣”關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。.產(chǎn)品產(chǎn)品工作工作員工員工規(guī)劃與設(shè)計規(guī)劃與設(shè)計加工制造加工制造成品控制成品控制目標(biāo)管理目標(biāo)管理日常工作管日常工作管理理危機管理危機管理個 人 發(fā) 展個 人 發(fā) 展方向方向職業(yè)訓(xùn)練職業(yè)訓(xùn)練機會教育機會教育事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制時間時間 三種控制方式應(yīng)用對象三種控制方式應(yīng)用對象.13.2.2按控制所采取的手段劃分 按控制所采取的手段可以分為直接控制與間接控制。 1.直接控制 直接控制的優(yōu)點主要有： （1）由于直接控制注重對管理人員

14、的遴選、培訓(xùn)和考核，使分派任務(wù)時有較大的準(zhǔn)確性，并使管理者有較高的素質(zhì)，較少犯錯誤，具有較強的管理能力，從而提高控制的效率。 （2）充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，使管理者主動確定他們應(yīng)具有的職責(zé)，提高自我管理能力。 （3）直接控制可以獲得較好的心理效果，高素質(zhì)的管理者，其威信自然也高，下級會更好的聽從指揮和領(lǐng)導(dǎo)，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。 （4）能適應(yīng)快速的環(huán)境變化。.13.2.2按控制所采取的手段劃分 直接控制也有缺點：首先是直接控制主要依靠管理者的豐富經(jīng)驗和個人威信來進行管理，如果管理人員自身素質(zhì)有限，往往會阻礙計劃的進行。其次，直接控制的控制面較窄，要花費大量的人力成本。.13.2.2按控制所采取

15、的手段劃分 2.間接控制 間接控制是通過建立控制系統(tǒng)對被控制對象進行控制，這種控制方法往往是預(yù)先制定計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過對比和考核實際結(jié)果，追查造成偏差的原因和責(zé)任，并進行糾正。 .13.2.2按控制所采取的手段劃分 間接控制是基于人們會犯錯誤這一事實，重點在于對管理者的管理活動的結(jié)果進行監(jiān)督和調(diào)整，對于因管理人員缺乏知識、經(jīng)驗和判斷能力造成的工作偏差，可以通過間接控制來進行糾正；同時還可以幫助管理人員總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高管理水平。因此，間接控制對比較規(guī)范化和程序化的工作較為有效。.13.2.2按控制所采取的手段劃分 間接控制的缺點在于： （1）對環(huán)境的變化反應(yīng)較慢，所制定的標(biāo)準(zhǔn)實施時難度各異，執(zhí)

16、行困難。 （2）在糾正偏差和改正錯誤前已經(jīng)發(fā)生了損失，浪費已經(jīng)造成。 （3）只考核業(yè)績，忽視了其他因素，例如外部環(huán)境的趨好，可能會提升業(yè)績，掩蓋內(nèi)部控制的偏差。 （4）可能導(dǎo)致管理者反對控制的消極態(tài)度，如相互推卸責(zé)任，不愿糾正錯誤等。.13.2.3按照控制的力量來源劃分 按照控制的力量來源，可分為正式組織控制、非正式組織控制和自我控制。 1.正式組織控制 正式組織控制是為實現(xiàn)一定共同目標(biāo)而明確規(guī)定各成員之間職責(zé)范圍的一種結(jié)構(gòu)，它是通過管理人員設(shè)計和建立一些結(jié)構(gòu)和規(guī)定來進行控制。 .13.2.3按照控制的力量來源劃分 2.非正式組織控制 非正式組織控制是基于非正式組織成員之間不成文的價值觀念和行

17、為準(zhǔn)則來加以維持的，也稱為群體控制。 .13.2.3按照控制的力量來源劃分 3.自我控制 自我控制是指一個人有意識地按某一行為規(guī)范進行活動。 .13.2.4按控制的層次劃分 （1）簡單控制。 （2）自動化控制 （3）操作員控制 （4）監(jiān)督控制 （5）信息控制.13.3控制的過程 13.3.1確定標(biāo)準(zhǔn) 13.3.2衡量績效 13.3.3糾正偏差.13.3 控制的過程控制過程 三個基本環(huán)節(jié)糾正偏差糾正偏差 確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn)衡量成效衡量成效.管理控制的三步驟：1 1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)2 2）衡量實際工作，獲取偏差信息）衡量實際工作，獲取偏差信息3 3）分析偏差原

18、因，采取矯正措施）分析偏差原因，采取矯正措施與醫(yī)生看病相類似與醫(yī)生看病相類似.工作繼續(xù)進行衡量實際工作實際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較分析差異原因是否有偏差因素是否可控修改標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施計劃目標(biāo)任務(wù)建立建立控制控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有無不可控可控 控制的過程控制的過程控制過程示意圖.第一步第一步 確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn)有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：1 1）簡明性；）簡明性；2 2）適用性；）適用性；3 3）相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性；4 4）可操作性）可操作性5 5）一致性；）一致性；6 6）前瞻性。）前瞻性。.【小資料】 洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19

19、%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個漢堡包中的洋蔥不能超過0.25盎司。食品出爐后的存放時間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過規(guī)定時間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。 【問題-討論】 為什么說控制標(biāo)準(zhǔn)有時難以用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量？怎樣解決？.制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法：2 2確定控制對象：確定控制對象：環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢資源投入資源投入活動過程活動過程確定控制對象確定控制對象選擇關(guān)鍵控制點選擇關(guān)鍵控制點制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn).2）選擇關(guān)鍵控制點，考慮：會影響整個工

20、作運行過程的重要操作與會影響整個工作運行過程的重要操作與事項事項能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項項若干能反映組織主要績效水平的時間與若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點，關(guān)鍵控制點的數(shù)空間分布均衡的控制點，關(guān)鍵控制點的數(shù)量應(yīng)足夠。量應(yīng)足夠。.問題的提出 木桶原理 一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，的營

21、銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。而解。 .控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，（12） 速動比率速動比率 速動比率速動比率=(貨幣資金貨幣資金+短期投資短期投資+應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動流動負債。通常認為正常的速動比率為負債。通常認為正常的速動比率為1，低于，低于1的速動比率被認為短期償?shù)乃賱颖嚷时徽J為短期償債能力偏低。債能力偏低。

22、（13） 負債比率負債比率 負債比率負債比率=(流動負債流動負債+長期負債長期負債)/資產(chǎn)總計。資產(chǎn)總計。 該指標(biāo)一般在該指標(biāo)一般在50%左右為宜。左右為宜。 （14） 盈利比率盈利比率 盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。3.控制標(biāo)準(zhǔn)的制定：.制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計方法統(tǒng)計方法工程方法工程方法.13.3.2衡量成效衡量實際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：衡量實際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：確定適宜的衡量方式確定適宜的衡量方式建立

23、有效的信息反饋系統(tǒng)建立有效的信息反饋系統(tǒng)通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性.1.測量績效的方法測量績效的方法：)個人觀察；個人觀察；)口頭報告口頭報告)書面報告。書面報告。在衡量實際工作成績時必須多種方法在衡量實際工作成績時必須多種方法結(jié)合使用結(jié)合使用13.3.2衡量績效.13.3.2衡量績效2.確定衡量的內(nèi)容確定衡量的內(nèi)容3.檢驗標(biāo)準(zhǔn)檢驗標(biāo)準(zhǔn)4.績效評價績效評價.13.3.3糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實施的對象確定矯正措施實施的對象選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施堅持有效控制的原則堅持有效控制的原則鑒定偏差并

24、采取糾正措施應(yīng)注意的問題：鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問題：.13.3.3糾正偏差 1.分析偏差的性質(zhì) 首先，是進行定性的分析 其次是進行定量分析.首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度找出偏差產(chǎn)生的主要原因找出偏差產(chǎn)生的主要原因維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀控制工作的基本目的控制工作的基本目的打破現(xiàn)狀打破現(xiàn)狀第二個目的第二個目的在一個組織中，往往存在兩類問題在一個組織中，往往存在兩類問題 解決解決急性問題急性問題，多是維持現(xiàn)狀；，多是維持現(xiàn)狀； 而打破現(xiàn)狀，解決而打破現(xiàn)狀，解決慢性問題慢性問題。2.分析產(chǎn)生偏差的原因.發(fā)生偏發(fā)生偏差的原差的原因因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯誤。工作失誤錯誤。

25、工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。計劃標(biāo)準(zhǔn)不正確。計劃目標(biāo)不切合實際目標(biāo)不切合實際環(huán)境出現(xiàn)重大變化環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適3.擬定糾正偏差的措施.糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適加強管理和監(jiān)督加強管理和監(jiān)督按實際情況修改計劃目標(biāo)按實際情況修改計劃目標(biāo)啟用備用計劃或制定新計劃啟用備用計劃或制定新計劃3.擬定糾正偏差的措施.實例分析 情形：鴻運公司制定一條規(guī)定，在公路上的情形：鴻運公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時最高車速限定在每小時5555英里，因為把車速降英里，因為把車速降下來，公司的汽油成本可以節(jié)約下來，公司的汽油成本可以節(jié)約1010以上。但以上。但是，那些卡車司機們對這條新規(guī)定大為

26、不滿，是，那些卡車司機們對這條新規(guī)定大為不滿，因為他們寧愿開快車，以便在一裝一卸之間有因為他們寧愿開快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。更多的時間隨意逗留。 海魄公司為了確認司機們在路上遵守新的海魄公司為了確認司機們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑跑時。而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時間，很容易聽?wèi){司機編造。磨掉的時

27、間，很容易聽?wèi){司機編造。. 不出所料，卡車司機們以種種理由來對抗公司不出所料，卡車司機們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實耗時間記錄儀也沒有反映真速記錄得不準(zhǔn)確，實耗時間記錄儀也沒有反映真實的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負責(zé)，實的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負責(zé)，因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故。因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故。問題：假如你是鴻運公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車問題：假如你是鴻運公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車司機們接受這套新的控制措施呢司機們接受這套新的控制措施呢? ? .分析要點 要想緩和司機們與公司。這套新的管理制度要想緩和司機們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮：相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮： (1)(1)實事求是地告訴卡車司機們，這套控制系實事求是地告訴卡車司機們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因為汽油價格